《独孤求Buy －我是这样被“卖”的》九问&五环作者讲述自己的销售成长史

　　QQ群友关于“销售与实施”的探讨……
　　(2011-07-08 11:50:54
　　
　　昨晚更新了一段求BUY，说的是一个项目签约之后我在中秋去回访客户，实施团队和客户当着我们的面在酒桌发生的一场冲突。今天上午大家在《信任五环》QQ群里针对销售与实施展开了热烈的讨论，内容很有价值，记录下来供日后细品。
　　
　　07-书虫爱我 10:57:36
　　
　　刚看了下！飚妹的表现确实太差了！
　　
　　07-秋水无痕 10:58:12
　　
　　要是我们站在飚妹的角度思考一下呢？
　　
　　07－老寒 10:58:43
　　
　　如果你是飚妹，你会怎么做？
　　
　　如果你是当时的老寒，你会怎么做？
　　
　　07-秋水无痕 10:59:00
　　
　　只能说飚妹的高度可能不够而已。她在这个工作中恐怕也被公司的考核给压得出不了气了。
　　
　　所以飚妹急了。这是我的看法。当然行为的错误是事实。
　　
　　07-秋水无痕 10:58:12
　　
　　要是我们站在飚妹的角度思考一下呢？
　　
　　如果不是累计了太多的怨恨，我不会那么表现的！
　　
　　我说的是在没有看《五环》之前
　　
　　07-书虫爱我 11:01:06
　　
　　其实！我的想法和书里老寒的想法很像！
　　
　　07-秋水无痕 11:01:19
　　
　　还有从几个实施的状态也能看出，其实具体参与做事的人甲乙方的都不满意。
　　
　　07－老寒 11:04:24
　　
　　如果各位是当时酒桌上的老寒，各位会怎么处理？
　　
　　07-秋水无痕 11:11:25
　　
　　其实我想说的是，在同一件事情上不同的位置，可能就会有不同的思维和短视情况的出现。因为每个人的被考核标准是不一样的。
　　
　　这个事情在酒桌上出现这个情况，说明前期乙方公司内部对这个项目都没有及时沟通、评估和一些相应的措施。
　　
　　而在做这个拜节的时候意想不到的一幕，也就是飚妹的那种激烈的言辞就出现了。也算正常出现，有因果的。
　　
　　老寒的处理方式相当好，不过问题都归在飚妹身上好像也不妥，这个感觉有点管理层面的问题。
　　
　　比如后续让客户退掉1/3恐怕就不是飚妹这人敢想敢做的，这个和她的位置有关，和能力无关。
　　
　　07-质量界绿砖头 11:11:26
　　
　　飚妹怎么会认为“项目计划滞后的原因是由于部长不签字呢？而且当面对客户这么说
　　
　　在项目实施的过程中，肯定会有问题出现。看来这些问题已经出现很久了，而且一直没有很好的解决
　　
　　07－老寒 11:14:16
　　
　　谁来解决合适？
　　
　　应该怎么解决？
　　
　　甚至，由何引起？
　　
　　07-秋水无痕 11:14:43
　　
　　在这个事情上，飚妹的说法我觉得和逻辑的。她关注的是早点完成早点收款。关注自己收益和考核方面去了。
　　
　　毕竟合同已经签了。
　　
　　如果有问题我觉得也是管理规则造成的。
　　
　　07-书虫爱我 11:14:55
　　
　　这个事情在酒桌上出现这个情况，说明前期乙方公司内部对这个项目都没有及时沟通、评估和一些相应的措施。
　　
　　这个讲的很有道理！没有搞明白飚妹是否专职做实施的，如果是的话，责任相对小点！
　　
　　只是服务的意识不够强吧！
　　
　　公司系统的缺陷吧！
　　
　　07-质量界绿砖头 11:15:15
　　
　　作为销售，问题出现了，你不解决，还等待谁来解决？
　　
　　07－老寒 11:15:52
　　
　　怎么实施、用什么方法，是销售能决定的，还是实施团队决定的？
　　
　　07-质量界绿砖头 11:17:39
　　
　　哈哈，项目实施计划和方法，没有客户的关键人参与可不行啊
　　
　　销售对项目进度的跟进也很关键，不能等到出现了问题才出来解决，否则就已经晚了
　　
　　07-书虫爱我 11:19:53
　　
　　销售来解决好一点，方法是销售介入再做一次调研！挖掘客户的概念，解决最根本需要解决的问题！
　　
　　关注客户需求的优先级别！
　　
　　关于客户的概念也就是目标应该是销售来协调资源敲定！和实施沟通可行性！
　　
　　具体实施的东西，步骤由实施团队来决定吧！
　　
　　07-质量界绿砖头 11:20:57
　　
　　销售肯定没有精力去全程参与项目的实施了，但每个节点销售必须要在事前，事中，事后及时跟客户保持联系和反馈。
　　
　　07-秋水无痕 11:21:30
　　
　　步入实施环节了应该有实施团队来进行解决。他们不能是块木头只管自己的手上的事情，以及推卸责任吧。什么都得销售来协调，那销售部门直接都是副总得了。
　　
　　07-质量界绿砖头 11:22:33
　　
　　销售是导演，总策划，而实施团队仅仅是演员而已
　　
　　07-秋水无痕 11:22:38
　　
　　这个是团队协调之间出现的问题。以及销售价值观和考核理念方式出现冲突的选择。
　　
　　07-书虫爱我 11:24:09
　　
　　售前调研由销售和实施共同进行！
　　
　　这样是不是可以更好的让实施领会客户的需求以及明确实施的可行性
　　
　　07－老寒 11:24:01
　　
　　这里面有个深层次问题
　　
　　ERP系统的咨询实施工作非常复杂，并且公司要求单独收费，所以从总部来说，销售和实施就是分开的。
　　
　　前文也反复提过，“我除了去偷些资料成果，根本参与不到实施讨论中去”，包括实施计划和实施问题的处理，都是由实施团队和实施总监决定，所以他们必然会站在自己交付成本的角度考虑问题
　　
　　07-秋水无痕 11:25:55
　　
　　呵呵，销售是导演？那是我们觉得。但是事实上销售、实施都是各自平行的团队。导演是老总，他才能掌控全局的。但是老总不能完全都来干这个事情，那就靠企业文化价值观来带动这个。关键的时候出来亮亮像的。
　　
　　销售只能在自己的一亩三分地当导演。
　　
　　07－老寒 11:26:40
　　
　　当年我们做销售的有个感觉，自己辛辛苦苦养了个孩子，单子一签，眼看着送给别人吊起来拷打折磨，而自己束手无策……
　　
　　那种感觉和心境，有人经历过吗？
　　
　　07--尾巴 11:26:56
　　
　　讲实施过程遇到问题，然后说销售沟通不足，要找责任？
　　
　　07-书虫爱我 11:27:12
　　
　　我们这里有两位同事，这种感受很深
　　
　　07-质量界绿砖头 11:28:22
　　
　　哈哈，前段时间我河北的一个客户，我们要跟他们实施项目，老总告诉我，说我就不用去了。但我知道，当时的实施团队并不是很强，中间肯定会出现问题。最后力争要求公司安排我跟实施团队一起到客户中去
　　
　　07-朋朋王 11:28:23
　　
　　销售首付款收回，最后实施完收尾款，就是相当于中彩票似的
　　
　　07－老寒 11:29:02
　　
　　大家还记得前面有一节，叫“扶马送全程”吗？
　　
　　07--尾巴 11:29:24
　　
　　就是销售要从头到尾都盯着
　　
　　07-书虫爱我 11:29:29
　　
　　有印象，但记忆很模糊了 ！
　　
　　07－老寒 11:29:54
　　
　　在实施眼里，销售是什么样？
　　
　　07--尾巴 11:29:56
　　
　　我对这个深有感触啊。有时觉得没问题，不用盯着了，结果真出问题了。
　　
　　07-秋水无痕 11:30:12
　　
　　但是作为一个实施团队的项目经理，连最终的交付让客户满意都无法达到，有什么问题还需要销售来进行沟通才能解决，那绝对是不合格的项目经理。
　　
　　07--尾巴 11:30:13
　　
　　在实施眼里，销售是什么样？---我感觉销售就是监工
　　
　　07－老寒 11:30:16
　　
　　在他们印象里，销售就是个到处挖坑的，然后让他们去填坑，不是吗？
　　
　　07-朋朋王 11:30:15
　　
　　实施眼中的销售，的确不知道的
　　
　　07-角落 11:30:20
　　
　　实施与销售都能围饶的客户的概念,会好得多
　　
　　07-朋朋王 11:30:45
　　
　　可销售不挖坑，他们连坑都没得填呀
　　
　　07-书虫爱我 11:30:47
　　
　　在他们印象里，销售就是个到处挖坑的，然后让他们去填坑，不是吗？一语中的！
　　
　　07-角落 11:31:09
　　
　　在实施的眼中,合格的销售没几个
　　
　　07--尾巴 11:31:24
　　
　　项目都实施了，不能叫挖坑了吧，应该叫发现暗坑
　　
　　07-质量界绿砖头 11:31:33
　　
　　实施的人 自己干的是技术活。其实做销售干的也是技术活
　　
　　07-shushu 11:31:35
　　
　　挖坑、种树、填坑
　　
　　07--尾巴 11:31:35
　　
　　然后叫他们去填
　　
　　07－老寒 11:31:38
　　
　　在销售眼里，是给实施拿钱回来、给实施找项目、养着实施的
　　
　　07-邦友 11:31:51
　　
　　大家对待客户的理念不一样，销售希望的是让客户能完全满意，而实施则可能只想尽快的完成任务，不希望中间有太多的繁琐
　　
　　07-角落 11:31:54
　　
　　更确切应该是擦屁股的
　　
　　07-质量界绿砖头 11:32:10
　　
　　其实实施也有三怕
　　
　　07-角落 11:32:28
　　
　　考虑问题的思路根本就不一致
　　
　　07--尾巴 11:33:00
　　
　　我感觉销售也像在找宝藏，给他们到处挖，然后还要告诉他们挖的时候要注意哪里哪里
　　
　　07－老寒 11:34:04
　　
　　销售在实施眼里，就是一拎着包到处瞎忽悠的，到处做各种不能实现的承诺，为了拿钱回来什么都敢承诺，不是吗
　　
　　07-质量界绿砖头 11:34:11
　　
　　销售人员只要找准了实施人员的“三怕”，实施人员就得把销售当爷供着
　　
　　07-秋水无痕 11:34:13
　　
　　我觉得最终还是企业的文化问题。
　　
　　要是一个企业中的实施是这种思维的，应该直接干掉。
　　
　　07-老郝 11:36:23
　　
　　俺是做实施的
　　
　　各位销售大侠，有跟 实施沟通过么：）
　　
　　07-小爽 11:36:44
　　
　　做销售扩大客户需求，做实施缩小客户的需求。
　　
　　07-老郝 11:37:07
　　
　　实施所有的东西都是要落地，要扣细节的
　　
　　07-邦友 11:37:19
　　
　　小爽语出惊人
　　
　　07-秋水无痕 11:37:29
　　
　　销售要是认为自己养活了实施的，也应该干掉。因为没有想过是实际上是一个团队，大家都是一个价值链条中的一个环节，谁少了，这个最终的价值就不存在了。少了谁都是0。
　　
　　07-老郝 11:37:57
　　
　　这事不存在谁养活谁，谁该管理谁
　　
　　07-小爽 11:38:19
　　
　　 失敬，俺是实施转行销售的。
　　
　　07-老郝 11:38:40
　　
　　本来就是两个协作的团队，没有销售交付没饭吃，没有好的交付，销售在客户那也没有好日子过
　　
　　07-书虫爱我 11:39:17
　　
　　实施人员的“三怕”？？
　　
　　07-老郝 11:39:41
　　
　　这三怕我也想见识下，哪个讲解下？
　　
　　07-质量界绿砖头 11:39:42
　　
　　其实客户很愿意销售人员也参与到项目的实施过程中去
　　
　　因为在客户印象中，你比实施人员更了解客户的想法
　　
　　所以我的项目，我都要求全程参与，但公司考虑到成本问题，也阻拦过
　　
　　07-老郝 11:41:18
　　
　　砖头说的还要补充下，因为销售承诺过更多，而实施一般都会为了项目的交付而趋向于谨慎
　　
　　客户需要借销售的力，来润滑与交付的关系。有些时候，甚至会借销售来扩大实施的需求范围。
　　
　　如果碰上一个不懂产品细节的销售，而这个销售还要参与项目的话，对交付是个灾难
　　
　　07－老寒 11:44:31
　　
　　老寒可是做实施出身啊～
　　
　　难道不知道哪里会有什么样的问题？可以某些特定的组织和场景下，站在销售的岗位上来讲，又能如何？
　　
　　07-老郝 11:44:46
　　
　　我现在就是做实施啊
　　
　　做过实施的销售才能理解实施
　　
　　所以有些招老寒能用，但别人不一定能用
　　
　　07--尾巴 11:45:53
　　
　　特定的人用特定的招数
　　
　　07-老郝 11:45:56
　　
　　一个销售在交付过程中，要知道自己能干什么，不能干什么
　　
　　关系型的销售参考就做好润滑
　　
　　顾问型的销售，可以帮助理下需求，各自要发挥自己的长处
　　
　　目前在HP等公司，销售与售前是不参考交付的
　　
　　07-秋水无痕 11:46:21
　　
　　其实当项目合同签订，进入实施流程以后，在实施过程中还需要销售参与，本身就是公司的理念和制度不完善的表现。这个时候销售参与的很多事情都是越界和打破管理结构的。
　　
　　为何实施项目经理做不到和客户良好的交流？你这么专业都做不到，还需要谁来做到？要么就是本身不合格。
　　
　　07-质量界绿砖头 11:47:26
　　
　　哈哈，寒哥，实施人员主要还是关心的是自己的项目奖金啊
　　
　　07--尾巴 11:47:28
　　
　　有好多实施项目经理只管实施不管与客户沟通的。有问题，找销售去沟通。他不直接跟客户沟通
　　
　　我觉得很多项目在实施过程中发现问题，需要内部及时沟通，每个人都要有一个承担责任的意识，而不是老想着别人去承担后果。但是能到做这样的有几个呀
　　
　　现在好多人都怕承担责任了
　　
　　连老板有时候不愿意承担，出了问题，就是你业务的问题
　　
　　所以做ERP销售的还是从实施转行过去比较好，明白其中的细节问题
　　
　　07-老郝 11:49:31
　　
　　板子是实实在在打在屁股上的。交付的没有退路。
　　
　　07－老寒 11:49:50
　　
　　所以，大家看到我最后写的一段话了吗？
　　
　　自己作为销售，能做什么、能做到什么
　　
　　07-老郝 11:50:30
　　
　　想不清楚这个，去指手划脚是很危险的
　　
　　07--尾巴 11:51:37
　　
　　我觉得必要的时候，不能做的也要做，能做的都要做。该找谁还是要找。主动点，没什么错。不主动，就很难说了，搞不好，不是自己承担的到最后也要承担。
　　
　　07-老郝 11:51:43
　　
　　赞同秋水，其实关键还是销售不要把自己当全能，当上帝
　　
　　07--尾巴 11:52:02
　　
　　什么问题找什么人解决啦
　　
　　就天天催
　　
　　07-老郝 11:52:03
　　
　　做过实施的，能对交付产生一些好的影响
　　
　　但是没做过实施的，只要知道自己能力，不乱指，也没啥问题
　　
　　07--尾巴 11:52:49
　　
　　自己不懂就去问别人。自己搞不定，找别人整，没人整，找领导
　　
　　07-老郝 11:52:51
　　
　　每个人，每个团队，都有自己的立场各位置
　　
　　07--尾巴 11:53:15
　　
　　总有一个人要解决吧。老等着别人去主动找你，有时候问题就发生了。
　　
　　07-老郝 11:53:20
　　
　　不能因为自己的立场和位置，就认为一定要控制别的团队，或者指挥别的团队
　　
　　07-质量界绿砖头 11:53:24
　　
　　实施人员很在意三点：
　　
　　1、客户对实施人员的反馈，
　　
　　2、老板对实施人员的态度，
　　
　　3、同行对实施人员的评价
　　
　　07-老郝 11:54:18
　　
　　这是最低的三点
　　
　　补充点：
　　
　　1、项目成败对我的影响
　　
　　2、客户处的个人口碑
　　
　　3、项目经验带来的个人成长
　　
　　实施人员，在现在，其实最不怕的还真就是老板对实施人员的态度，呵
　　
　　07--尾巴 11:56:15
　　
　　这样的么
　　
　　那客户说行，老板说不行，不派你去实施咋办
　　
　　07-质量界绿砖头 11:56:49
　　
　　即使最坏的结果出来了，客户也会认为这是实施的问题，而对销售的服务还是挺满意的，客户心里都明白。
　　
　　07-老郝 11:56:54
　　
　　没可能的事，客户要的，老板敢不给么。老板不要做生意？
　　
　　07--尾巴 11:56:55
　　
　　或者派就派吧，不给你加工资
　　
　　07-老郝 11:57:12
　　
　　人都是有腿的。
　　
　　70后跟80后，在这方面，区别很大
　　
　　07--尾巴 11:57:39
　　
　　前期是，你都不在公司派遣实施人员的名单里，你怎么接触到客户呀
　　
　　07-老郝 11:58:03
　　
　　如果不在实施人员名单，销售就不会对这个人有何看法，想法，也谈不上影响
　　
　　而且公司不会让任何一个实施人员闲着
　　
　　07--尾巴 11:58:26
　　
　　其实俺没做过项目滴，只是这么想罢了
　　
　　07-老郝 11:58:45
　　
　　只要有机会，一定会派出去，而不会因为某个销售不喜欢，而让这个人白拿钱
　　
　　07--尾巴 11:59:35
　　
　　晾着，没事做，工资低，然后你自己都不想做了。想闪人
　　
　　就光看着人家拿项目奖眼红
　　
　　07-老郝 12:00:08
　　
　　如果有人给小鞋穿，你还指望进项目拿大钱，该走就得走
　　
　　07--尾巴 12:00:21
　　
　　嗯啊
　　
　　就是这样的啊
　　
　　所以老板不能得罪，客户也不能，一样重要
　　
　　我就是深有感触滴
　　

　　作者：hqm970101　回复日期：2011-07-10　13:26:01　 回复
　　
　　　　@寒崖蚀骨 2010-11-09　23:14:09
　　　　　　
　　　　　　作者：dwhuang2009　回复日期：2010-11-09　23:05:30　
　　　　　　
　　　　　　　　大仙儿也有丢单的时候?
　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝......
　　　　-----------------------------
　　　　我觉得丢这个单，可能大仙对当时董儿的年轻气盛和公司对用人方面的一些考虑以及董事长的离开有点失望，所以，人家让做方案的时候，直接就拒绝了？
　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　
　　可是，大仙儿所有的单子都是“不出方案”的，所以……

　　预感到要翻页了……
　　
　　
　　

　　55. 成单七步
　　
　　回首我成功踏上销售之路，应该说是从顾问式销售、方案式营销和销售漏斗开始的。多年以后我结合回首自己的经历又看了当年的部分资料，知道那些是源于几大世界级营销培训机构的理论研究和几大世界级解决方案销售型IT公司的实践，也知道当时的版本是一个“拼凑”出来的版本，更像是一些散处的强行拼接。
　　虽然如此，我不得不承认，因为在这样一家本土的龙头企业，这些哪怕是拼凑的内容对当时的我、当时的销售同仁、当时正转型的公司、当时整个行业内的销售转型起到了至关重要的作用。
　　这里面印象比较深刻、影响比较深远的，就是那个“销售漏斗”。
　　第一次见到它时，我惊愕了。销售居然是有章法、有套路的，居然可以按阶段、按步骤一步一步成交。第一次见到它才知道，签一笔单子要做那么多事才能完成，在每个阶段要做不同的事情，做什么具体动作、有具体标准、动用什么工具和资源，厉害！
　　做了销售经理，让几个同事提交自己的漏斗，汇总之后就可以部门都有哪些项目、这些项目都在什么阶段，部门业绩可能会受哪几个项目的影响，什么事情是重要的、什么事情是紧急的，眼下最应该关注和投入的是哪几个项目，应该投入什么资源，这对部门同事的工作也是一个监督和检查，厉害！
　　后来我还知道，因为漏斗的每个阶段设有百分比，公司居然用漏斗里的项目数量、金额、所在阶段和每个阶段的成交概率，测算未来一定时间内的指标预计完成情况，测算和预计未来的收入波动情况，发现指标和销售的差距在哪里，有不同的阶段，就会采用不同的手段失去，比如举办市场活动会议、集中打单、发动高层集中走访客户、调整并发布相应的价格和商务政策，亦或搞个集中签单会，厉害！
　　当然，在使用过程中我也发现了一些问题。而这些问题不面对、不解决，就会让我们在使用漏斗的过程中事倍功半、甚至走入误区。
　　

　　认识到这些问题，是因为我发现很多和我一起在用这个漏斗的人也在按漏斗做事情，都圆满地完成了销售动作，做完之后却发现项目仍然搞不定！销售当时很多工作都是蒙着眼睛做的，只要做完即定的动作、完成即定的任务，就自以为过了这个漏斗阶段。细一想，这有几方面的问题。
　　首先，当时的漏斗讲的销售步骤是锁定及挖掘目标客户、发现潜在销售机会、引导及确认客户意见、影响及跟进客户立项、赢得客户认可、商务谈判、成交，都是强调销售的目标和任务是什么、每个阶段销售检验的标准是什么，是单方面站在销售的角度，而并不是站在客户的采购流程角度定义的。也就是说，这个漏斗更多偏向于销售视角的。当很多销售拿着这个漏斗去做时，发现客户并不是那么“配合”。
　　其次，正是因为漏斗中规定了销售的任务和动作，很多销售只是在完成每个阶段的动作，一旦自己完成这个动作，就自认为进入了下一个阶段。比如客户同意见他，就认为确认了意向阶段；比如调研完成出了方案，就认为进入了方案阶段；比如提交了方案客户要报价，就认为进入了商务谈判阶段；比如自己报了价格，就认为进入即将成交阶段。这样的结果就是“一厢情愿”地做销售，当自己的所有动作都做完了、跑完了，发现客户居然在原定未动！这就是没有记录客户在采购过程中的关键任务和动作的结果。
　　再次，也是我认为漏斗中最致命的一点，就是没有重点考虑客户的组织结构、采购角色和对采购的影响力。不止一次，我问同事项目怎么样了，他会说“调研、出方案、报价、该做的都做了，就等着商务谈判和成交了”，我问跟谁做的，他说“是对方的一个科长”！他头做到尾几乎所有的销售动作都是围绕着“科长”，然后说项目已经到了漏斗底部、就等签单了。后来果然，科长把报告递上去，处长又“走了一遍”漏斗，报到副总那里又走了“走了一遍”漏斗……
　　最后，在使用过程中突出了销售漏斗的“事后报告”机制而忽略了其“事前计划和预测”机制。漏斗的作用是多方面的，销售的“事后报告”是为了公司的“事前计划”。而销售每次销售行动完之后，把报告和录入信息看成了负担，并且一些项目中的关键信息也不愿意录进去，总觉得不放心。只有项目快签了，才补上前面几个阶段的事情。这就导致了公司漏斗里的信息要么是过时的，要么是编的，导致公司的预测产生较大偏差。同时，销售认为“所有的计划上了战场都会失效”，那些漏斗的动作和步骤就像“纸上谈兵”，一旦到了客户现场都是胡扯，所以一个项目一套做法，认为每个项目都是不一样的，也很少用漏斗去分析或策划。
　　那么，这些问题有没有解决的办法呢？当年老寒是怎么面对和解决这些问题的呢？
　　

　　针对这些具体问题，我不断在销售中摸索总结，考虑每一个问题的原因和解决的方法，终于，就在那年年底，结合自己的销售套路和心得，经过深思熟虑精心画出了一张销售图谱。
　　首先要说明的一点是，这张谱是我在做特定行业、特定类型和规模的目标客户群用到的，如果行业、客户类型和规模换了，这个图可能就要调整。但其内涵和本质是一样的。
　　纵向最左边一列，是销售的几个阶段。当时我用了七个阶段，包括“发掘商机、沟通交流（引起兴趣）、确认意向、引导立项、赢得认可、招投标、商务谈判及成交”。之所以是这七个，因为这虽然是销售的动作叫法，却是以客户的七个关键动作和步骤为节点和标准，是客户认同并向下推动的标志性事件。后面再一个个具体解释。
　　有了这些，还不够。
　　横向最上面一行，是客户可能参与项目的各个部门和主要角色，包括“业务骨干及科长、信息主管（信息主任）、业务处长（相关处长）、主管副总（主管信息及各业务）、总经理（常务副总）、董事长（最终决策者）”。之所以要列示这些人，就是要解决销售动作及对象的问题。因为，只有特定的人才有特定的权利，也才有特定的作用和价值。
　　横向最下面一行，对应最上面的角色，列示了各个角色的“角色价值”。
　　骨干和科长，其角色价值定位在“信息提供”，有些项目里面作用要比这个大，比如向高层推荐、积极运作等，在这里代表与项目决策层比较远、项目作用不是很大很直接、但比较容易接触的层面。
　　信息主管和业务处长，包括各业务口的部长、处长，也就是公司里的中层，其角色价值定位在“积极运作”。他们必须要在几个关键阶段的关键动作中起到重要作用，他们是一个跳板和基地。
　　主管副总包括主管信息或业务的“CXO”级领导，可能是多位副总，其基色定位“积极推动”。他们必须在关键阶段点头认同、推荐甚至推动，在这一层必须有强有力的支持者。
　　总经理和董事长层，也就是公司的最终决策者，其角色价值定位在“价值认同”。项目的成功必须要由他们决策，而他们对价值的认同是关键。也并不是说到最后再认同，那就晚了，必须在整个项目过程中，让他们在不同阶段有“不同程度”和“不同角度”的认同，至少是知会。
　　这样一来，左边是阶段，上边是角色，下面是对应价值，中间的，就是完成一个项目的图谱，也就是“成功路线图”了。
　　

　　这样一来，左边是销售的不同阶段，上边是客户的各个角色，下边是客户角色对应的项目作用价值。还有右边，也对应各个阶段，准备列示要投入的资源。这些资源包括可以动用的“人”的资源，由我们的哪些人在什么阶段、对应哪些客户的角色、完成什么任务，有些“搞谁、搞什么事、谁上”的意思。我们这些销售资源在特定的行业、特定的大项目里都会有所不同。因为没有中间的内容，所以暂时空着，等着和中间的内容一起说。
　　中间就是在不同阶段、面向不同角色的销售任务，如果能把中间填上，就完成一个项目的图谱，也就是“成功路线图”了。
　　第一步，发掘商机。
　　涉及角色：
　　业务骨干或科长（底层）、信息主管或业务处长（中层）、最终决策者（有的项目）
　　阶段任务：
　　与骨干或科长接触，引起兴趣、赢得好感、并获得有效信息，由他们引见到信息主管或处长等中层角色，实现与中层角色的切入、联络、接洽。在有些项目里，这一步可能直接就和中层对接上了。
　　有的项目会通过各种方式或渠道从高层切入，但很多销售切入后自恃有高层关系只围着高层玩儿，这是风险，因为项目没有“支撑”。一般情况下，必须要回到主管或处长层，有些具体的工作落实和推进，必须由具体的经办人员组织或协调。让高层指定中层具体负责人员，才能上下呼应有效推进。
　　阶段标准：
　　底层人员有好感并提供有效信息、引荐给中层，中层表示兴趣并同意见面。
　　销售资源：
　　该步骤通常由销售人员自己完成。使用一些销售案例、或者熟人介绍等。
　　第二步，引起兴趣
　　涉及角色：信息主管或业务处长（中层）、主管副总、最终决策者
　　阶段任务：
　　与中层相应的主管或处长部长沟通交流、达成共识，争取建立联。由中层引荐拜访高层，通过思路沟通、行业交流、培训讲座等形式或者高层拜访，引起高层的兴趣或认同。
　　阶段标准：
　　中层初步了解并达成一定共识、分享有效信息，向上进行推荐，或组织相关的讲座、交流培训等，主要高层出席。
　　销售资源：
　　销售人员，进行行业交流或讲座的高层、行业专家或顾问。
　　

　　第三步，确认意向
　　涉及角色：主管副总、最终决策者
　　阶段任务：
　　通过讲座交流现场确认或事后拜访相应高层，确认高层有兴趣、初步认可我们的思路或想法以及在其他客户的部分实践，分享企业的一些信息、表达个人的一些看法，表示可以继续深入交流探讨，并同意进行调研和关键部门访谈、编写提供解决方案、并做方案呈现交流的，给出表示认同的相应承诺。
　　这是销售中比较关键的一步，有时候我们的调研和方案“悄悄地”在下面进行了，希望“突然炮轰”高层让其认同，有时候也会得手，但高层对于没有心理准备、不知道预期的方案呈现和销售动作措手不及，其概率就相对低些。
　　阶段标准：
　　高层认同、分享有效信息、给出调研和听取方案呈现的允诺。
　　可用资源：
　　销售人员、公司高层（可由销售完成）、行业专家或顾问。
　　第四步，客户立项
　　涉及角色：骨干及科长、相关主管处长、主管副总、最终决策者
　　阶段任务：
　　确认意向之后，针对客户主要部门和领导进行调研访谈。虽说调研，实际是一对一或一对多的销售过程。在调研访谈和方案设计过程中，激发客户兴趣、了解客户目标和期望、深挖客户需求、与客户共同探索解决方法、提出高质量有价值的问题、给客户留下的专业印象，针对特定部门特定角色准备对其“有利”的问题和呈现内容，为项目赢得“良好氛围”和“群众呼声”。
　　完成解决方案制作，以汇报会或评审会的方式向客户高层讲解汇报。客户认可方案内容，结合方案建议明确项目范围、实施时间、初步预算、客户方项目组织或项目负责人。
　　阶段标准：
　　客户组织安排并按计划完成调研，配合完成解决方案设计并听取汇报，认可方案主体内容或思路，确定项目范围、预计实施周期、明确项目组织或项目负责人、初步预算（部分情况下对预算“默许”或“心照不宣”）。
　　可用资源：
　　销售人员、行业顾问（调研）、行业专家（方案汇报）、公司高层（汇报团队成员）
　　第五步，赢得认可
　　涉及角色：骨干及科长、相关主管处长、主管副总、最终决策者
　　阶段任务：
　　方案汇报之后，针对所提及的方案和产品进行验证，考察公司实力与规模，验证产品与方案交付能力，认可公司的实力保障和对资源投入的承诺，认同公司文化及价值观。
　　阶段标准：
　　骨干和科长认同方案和产品功能满足其使用需求，赞成合作。信息主管认可解决方案符合技术和其他特定标准，业务部门中层认可满足其应用需求，在中层建立有坚定稳固联盟。决策层主要领导认同公司的实力、能力及文化。（小项目中验证项目会少一些，比如更重视资质及其他标准和条款）
　　可用资源：
　　销售人员、公司高层、顾问或专家、公司参观、样板客户。
　　第六步，招投标
　　涉及角色：信息主管或处长、主管副总、最终决策者
　　阶段任务：
　　在客户验证方案及能力之后，为符合特定的采购流程（比如招标、议标、比价或单一来源采购等），需要进行相对较正式的招投标。对招投标的标书、标准、具体要求条款、商务文档等进行适当控制或把握，时刻关注优势和联盟的变化，时间警惕新人和变化，控制好流程、进度和局面。此阶段在一些小项目中会相对简化。
　　阶段标准：
　　客户明确项目需求、实施范围和实施目标，发标书或邀请进行报价，并对资质和报价进行审核，确定入围备选供应商。决策层有坚定支持者、中层有坚定支持和COACH教练指导。
　　销售资源：
　　销售人员、公司高层、专家及顾问（如需述标或答疑）。
　　第七步，谈判及成交
　　涉及角色：信息主管及相关处长、副总经理、最终决策者
　　阶段任务：对价格进行商务谈判，最后确定商务条款、审核并签署。为对开具发票并收回首付款，实施团队进场或完成发货。
　　阶段标准：
　　完成商务谈判，签署合同，开发票、收款，实施团队进场。
　　销售资源：
　　销售人员、公司高层、商务部、法务部、财务部。
　　这样，“七步成单图谱”就画完了。
　　

　　这个成单过程中，包括了客户的兴趣激发、目标或问题明确、需求交流和探讨、解决方案制定、方案评估、成本和风险估计、商务谈判、做出决定等完整的采购流程。并且整个流程中，由某一角色到下一角色的下一任务都是相互衔接、相互关联的。
　　同时，之所以我想到把销售流程纵向排列、客户的各个角色在上面横列来画流程，可能与我当年给客户做咨询时画的业务流程有关系。我也曾把这张流“成单流程”和客户的“采购流程”做过对比，发现基本合拍，颇有几分神似。
　　后来，我也曾拿很多验证这个流程，发并每个项目都有其特殊之处。但每次我搭起这个框架，按每一个具体的项目填写客户的关键人和角色、结合他们之间彼此的关系和影响力，整个项目的局势和推进策略，即能尽现眼前。
　　再后来，我到各地支持一些大项目，到分公司后第一件事情就是纵向写出各阶段，横向写出各个角色，判断每个角色在项目中的作用和影响力如何、他现在走到了哪个阶段、发了哪些力、还有哪些人还没“用尽全力”、没尽哪些力、哪些人已“尽职尽责”，哪些人下个阶段要“喝主角”，以及我们下一步重点做什么工作、重点围绕哪些夫、主攻哪些人。很多很复杂的项目，经过这样一分析，三下五下，一目了然，屡试不爽！
　　当我掌握了这些东西，发现我自己对销售的理解变了，对销售的心理和态度变了，我不再困惑、不再迷茫。当我遇到一些项目的时候，也不至于无所适从。
　　而这种时候人的心理总会有些特殊的变化，包括对自己业务的态度、对周围人的态度、对社会的态度。
　　

　　2003年画销售流程控制图
　　

　　MARK翻页。
　　
　　下周开始收关……

　　最近要更新最后两节了……
　　
　　然后，就进行全方位的改造！

　　56. 人在江湖
　　
　　要想人前显贵，就得人后受罪。吃得苦中苦，方为人上人。
　　自己深夜苦读、受尽的百般折磨时常在脑海浮现，也给了我向前的力量。到后来成了大单、横扫一批单子，再到对销售有了进一步理解、对打单方法有了进一步梳理总结之后，我找到了那种“人上人”和“人前显贵”的感觉！
　　那两年，我成了分公司的回款支柱、业绩先锋、逢奖必拿，很是风光。自然也牛得不行，几乎横着走。得意而忘形，连挺哥都不放在眼里，更别说那些财务行政的人了。每次拿着报销单据到财务部，财务经理要敢多问半句，我就霸气地说“没看见福哥都签字了吗？”福哥都不管我，轮得到你管吗？如果财务再说什么，就问“我们在前面冲、给公司拿回钱来容易吗？”我们不回款，你们的工资从哪儿来？切！
　　有一次，我和一个兄弟乘电梯下楼，正好人力资源经理拿着从超市买来打扫卫生的笤帚和些日常用品回来，见我们，一笑。我和她关系还不错，顺便开了句玩笑话说“看看，看看，我们辛辛苦苦在外面挣回来的钱，就被你们这么挥霍！”我那兄弟一听，跟着说“就是，就是！”人力资源经理尴尬地笑了笑，不知道说什么。
　　当时我就是那样，无论分公司，还是总部。因为我一直觉得，要不是我们这些一线的兄弟们上战场杀敌人，那些后勤部门、连同总部那些优哉游哉上着班、还喝着茶水、涂着手指甲拿着劲儿的“白领”们吃什么、喝什么！他们知道是怎么卖吗？他们知道怎么才能和客户要回钱来吗？他们知道我们这些一线的销售们吃了什么苦在养着他们吗？
　　这种想法，一直盘踞在我心中很久。
　　我很知道，要对帮助过自己的人感恩，所以我会花自己的钱向总部的专家顾问表示谢意，向帮助过、指导过我的人。但对那些没什么能耐、也没做什么贡献、还在后面指手划脚的人，我向来看不顺眼。这叫“爱恨分明”、“疾恶如仇”！
　　

　　那两年，公司的战略转型肯定是销售和业务先行。随着业务方式的转变，传统的组织和文化与新的业务模式之间的矛盾日益突显。比如，之前的产品销售可以由个人完成，而解决方案销售需要一个团队，需要由不同角色之间协作才能完成。之前有个人英雄，多个英雄之间互相竞争、甚至血拼，而现在需要形成一个有机的整体，像一辆战车一样协同作战。不仅如此，除了业务部门之间的协同，还有后勤部门这些从事“事务性”工作或有“官老爷”心态的那帮人，其服务意识和客户意识也需要不断加强。
　　于是，公司在文化和行为方式的引导和训练上有所关注和加强。就在那一年，公司引进了一个国际公司的一系列精品课程，从全国的机构总经理中挑选了二十来位去参加了讲师训，而他们后来成了公司多年以来的核心讲师团队。这其中，就包括福哥。
　　福哥是个爱学习的人。他每次参加完公司的训练回来，每学了一门好课，都会把我们当成小白鼠，把所学的课程先讲给我们自己听，有时间还会叫上渠道代理商的老总们。
　　当时给我感触最深、当时的场景至今仍历历在目的，是一门叫“赞美”的课。
　　那次培训是在一个职业学校的教室里，参加的人是分公司经理和渠道老总们，当然，老安也来了。
　　福哥讲到，因为人人都希望被认可和尊重，没有人希望被忽略和否定。而赞赏使人得到认可，感觉被重视和被欣赏，是赢得对方好感的方法，也能让对方感觉愉快，充满自信，热爱工作，去心甘情愿地做你希望他做的事情。
　　具体如何赞赏，福哥也提到了一些具体原则和方法。
　　1、具体。针对具体事件，就事论事，不是就人论人，也不是就事论人，说起当时的情况和一些具体细节，只评价哪件事做得漂亮、做得有价值。
　　2、真诚。赞赏是从内心里接受他人、认可他人，发自内心地表达，而不是表现的溜须拍马，通过一些具体事件、特别是表达这件事带给自己的感受，让别人感觉到被认可和被欣赏。
　　3、当众。当着他人赞赏，可以让赞赏的力量和效果放大多倍。
　　4、转达。传达他人对这件事的认可和赞赏。
　　5、及时。寻找任何机会随时随地赞赏。
　　6、结尾时不能批评对方。赞赏的全过程都不要涉及指责和批评，否则将功亏一箦，要善始善终。
　　7、对赞赏要记录备案。可以通过文件、邮件等方式。
　　讲完这些之后，福哥让大家练习。
　　在几个人练习过之后，轮到了老安。
　　老安准备赞赏我，他说到了我一次做业务累病住院的事。
　　

　　当时，我和老安在当地做得正热火朝天，一周连续走访几家客户。其中有的讲方案、有的谈判、有的初次拜访、有的回访交流，一切都在计划中。那几天都是白天见客户，晚上分析形势制定对策、做PPT、写方案、准备材料，每天都搞到三四点……
　　那天上午正在见客户，我突然感觉坐得有些不安稳，眼前发黑，紧接着面部开始抽搐、身体又开始抖动，就像重感冒浑身发冷一样，随即大滴的汗就开始趟了下来。我向老安示意了一下，说我很不舒服，今天先这样。随即结束了拜访，我强打精神走出客户办公楼上了老安的捷达。老安摸了摸我的额头，有些烧不是很高。我感觉浑身无力，瘫软地靠在前座上。他随即拉着我去了医院。在医院里，医生做了简单检查，发现我的舌头上面已全成黑色，问我吃了什么。我们想了半天，也没吃什么特殊的东西。医生其他也看不出什么，更说不清什么原因。随即我决定回家，便让医生打了一针退烧针，上路了。
　　一路上，我越来越迷糊，直到半睡半醒的状态。只记得老安把车开得飞快，不时扭头过来看我，还帮我把座位放到尽量平坦。等我到了家见了家人，大家决定直接送去医院。当时是坐医院的轮椅下的车，然后乏力地坐在那里，迷糊地记得他们交钱、办住院手续、然后又被推到病房……
　　老安和参加培训的老总们说，那几天我们是如何辛苦，每天是如何安排，每晚加班到很晚，身体已经很疲惫了，特别是在拜访过程中突然发现我的脸开始抖动、然后坐不住、汗滴直往下淌的情形，说到高速上开始迷糊、哼哼着说话些听不清话的时候，他心里很着急，这是因为多天没有休息好、过于忙碌的结果，其实那些方案也可以不必每家都改，是为了给每一家客户最完美、最有针对性的呈现，一个组织结构、部门名称都要亲自换成客户的……
　　听到老安说这些，我的鼻子酸酸的、眼睛已经湿了。
　　做过的事、付出的努力，还有人记得，还被拿出来说，这种感觉不是亲身经历，真难以相信会如此让人感动！
　　在大家纷纷赞赏结束之后，福哥随即问道“各位，你们有没有感觉到阳光格外灿烂？”
　　确实，赞赏让人感觉阳光格外灿烂！
　　怪不得，这一招被那些大仙儿们用来管理下属，被那些高手们用来与他人处关系，原来其魅力无穷！之前不关注还没什么感觉，当意识到有赞赏这个东西之后，发现生活工作中到处都是。
　　从那儿之后每到总部，总能碰到有人跟我说“哟，你来啦！你那大单签得漂亮啊！”“又在内网看到你签单的报道了，行业做得不错啊！”后来也有了一些升级版本，如果双方时间方便，对方会在赞赏后面加了一两个问题“你那单子能签那么高，怎么做的啊？”“你业绩完成不错，给我们讲讲心得啊！”……
　　那之后，我也开始试着见人就说“李经理，上次收到你发的销售工具的邮件，那工具做得真不错，非常实用，对我们一线帮助很大啊！”“张总，上次您去我那项目拜访副总效果很好，对方一直说对您印象很好，非常专业又非常谦逊，说一直还想找机会和您再见面呢……”
　　再后来，我又把这招用到了家里。当时有这么一句话，只要你想赞赏，总能找到赞赏的理由。以前，哪天回家老婆做饭了没收拾屋子，我无会说“怎么没收拾屋子？”然后认为做饭是她应该做的。后来我改变了策略“呀，饭都熟了，真香啊！老婆辛苦了！”然后老婆的脸也会变得灿烂起来，吃完饭，她还会心情愉快地去收拾屋子……
　　

　　就这样，我不知不觉地开始了自己的人生修炼之路。
　　在那两年，我也对职场、人性、人生开始有了一些思考和认识。那种年轻的单纯、所谓“对就是对、错就是错”的想法，开始在接触社会的过程中变得复杂和平和。
　　当时，一位比我小的同乡朋友给我写邮件，倾诉他对社会和工作的不满，说自己实在受不了周围的人和事，希望个环境，征求我的意见。
　　我当时是这样给他回复的。
　　××：
　　来信看到，由于这段时间出差，很多事情都没来得及安排，今天终有时间给你回复邮件了。
　　你说的事我都明白。
　　同时，现在我也在面临新的问题，不妨说给你听听，但愿对你有所帮助：
　　1、个人与社会：我现在27岁了，开始有所明白什么是社会人。
　　反观社会上那么多人，为什么有人容易成事、为什么有人就一直平庸着，原因是成事的人需要多方面的能力和努力，需要了解和思考太多的东西，而不是一两个因素就能决定的。由此来看，传统的、社会上普遍存在的不一定是对的，但一定是最适合社会发展的，这也是为什么人长大总会变得庸俗和世俗。
　　我们成长在这样一个环境和社会中，必须遵守环境中的规则，或许这些规则会让我们不舒服、甚至不屑、不愿向那些自己根本看不上的人和事低头。同时，一定要学会思考，学会成长，自己找到自己能成功的路。
　　2、目标的设定：我们都有自己的目标，但这些目标往往是外在的，是表象，不是最终的。如果目标不明确，就容易走弯路，容易迷茫。
　　比如你想学习函授，想考本科，这可能是你的目标，但是你学本科的目的什么，想要通过这个必要条件达到什么、做成什么？假如按你所说，想有了学历之后跳槽，那你跳槽的目标是什么、想跳到什么层次、那将来会是什么样的情形，你能不能描述一下，比如收入、社会地位、社会和他人对你价值的认同……，你说你想找到一种更好的生活，想过一种自己感觉幸福和有意思的生活，那你对幸福和有意思的生活的定义是什么，如何判断……，这些都要想清楚。
　　不能因为对现在的状况不满就认为换了就好，有没有想过，如果真做了其他的选择，你将会有何得、有何失？更重要的是在失去这么多以后，你究竟会得到什么？
　　特别在你最基本的人际关系方面还没有过关，还没有基本的应对处理技巧，在这家单位人际关系处成这样，换一家单位就会好起来吗？你确信能适应另一个新的环境吗？其实，哪里的环境都一样，没有世外桃源一样的社会。
　　所以，建议考虑一下你对成功的定义，然后再考虑你要做什么。
　　3、关于人际关系：我发现咱们那里的人、包括我在内，有一个特点，其实就是缺点——自以为是，看不起人，自命清高，最爱当面批判别人和挑别人的理，还很容易让人感觉得到，总拿自己的一点点优点来对比别人的缺点。这几年我自己也吃了不少这方面的亏。
　　换位思考，如果我们是你的同事，你有什么感觉？
　　我发现成功的人都是不把心里所想外露很多、都是把自己藏的很深的人，他们摒除了对人本身的好恶，什么样的人都能处得来，并且会真心观察别人的优点。所以，“学会真心诚意地赞赏别人”是成功的第一首要，也是人际关系的首要。这方面咱们都不是很成功，需要继续修炼。
　　针对你说的情况，还是分析一下自己的优势和劣势，看如何充分发挥优势，规避劣势，看自己如何定位最好。
　　年轻的时候，总容易犯的错就是：这山望着那山高，在别人眼里，你所在的地方也高山。
　　最后给你句话：成功的人总在给自己找方法，失败的人总在给自己找理由。
　　有时间多联系。
　　

　　
　　作者：惊涛拍岸鹰飞扬　回复日期：2011-08-22　00:16:16　 回复
　　
　　　　以前没怎么重视人际关系，总觉得互相尊重，和平共处就好。。最近发现，职场上很多人还需要深入相处，搞好关系，特别是上级，，这方面很失败。。。老寒指点一下，怎么和女上级处好关系？？
　　
　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　
　　无有性别、真心实意、尽己所能、帮人解难、替人成事！

　　同样，这位朋友见了很多事、特别是听了很多成功的传奇之后，愈发地不安份起来。他对自己所谓的目标难以忘怀，总觉得自己工作的环境多么低下、周围的人素质多差，总觉得自己绝非池中之物，总不断地和我说希望能走出来，到那些高楼大厦间寻找白领的感觉、到新的天地里闯一闯，否则自己没有了目标，简直是在消耗生命。
　　在再次收到他的邮件之后，我做了这样的回复。
　　××：
　　你这个阶段，有这些感觉和想法很正常。这也是我们人生所必须经历的过程。
　　你可能被我上次给你的光盘误导了，没正确理解“没有梦想就没有动力，没有衡量就没有进步”的含义。这有个前提，要基于你的现状思考，而不是与那些没有可比性的人和事比较。
　　首先，什么是幸福？
　　答案很多，我听到的一个答案很有道理，“幸福不在于你拥有什么，而在于你计较什么”，你计较得越多，你越不幸福，你不计较什么，你就很幸福。
　　成功的标志是被人所接受，美国大选，布什被大多数人接受，他成功了。克里没有被大多数接受，所以他没做成总统。人的本质，其实都是和人打交道。被大多数人接受的人，往往就是成功的，被历史接受的人，就是伟人！
　　在你这个阶段，要想生活得更加充实快乐，就要创造一个好的生活环境和氛围。这个环境其实就是人际环境。这很重要，这也是自我感觉成功与否的标志，说白了你是否被周围人所接受。如果一个人不被周围的人接受、自命清高、遭到大多数人所排斥，那这个人就是最痛苦的，虽然他有很多优点。
　　最近读了很多历史的书，也在总结那些成功的人为什么成功，特别是历史名人，有所感想；
　　1、要学会赞赏。
　　每个人都是希望被认可和接受的，要学会发现、认可和赞赏你周围的人。每个人都有很多优点。我们要发现他人的优点，首先要跨跃的是自己的心理障碍，先要跨跃自己。有时候很不情愿去赞赏一个人，但生活和事业需要，那就要去做。当这么做了，会发现这个人其实也原本很不错，往往大家双方都能互相接受。
　　真正的成功者，无论接触行内行外成功的人、还是通过读书总结发现，他们都是非常会赞赏的人！
　　2、要学会感恩。
　　别人帮忙一点点事情，要记在心里，一定要记得感谢，并不是别人都应该做的。
　　3、要学会包容。
　　人无完人。别人的缺点和错误千万不要当面、更不要背后点出来。第一不要说出口，第二心里不要介意，只能用以反省自身。
　　有时候人生活幸福与否，往往需要的是人气，是生活的一个人文环境，否则就会没意思，会很孤独。
　　如果你认为你不愿意与他们同流合污，那你又错了。人与人没有什么不同，你只是看到了自己的优点，只是在拿自己的优点和别人的缺点比，还没有跨出你思维的定式。别人的对错、别人的性格没有对错，存在即理由。别人的存在也不是我们可以左右的，我们可以改变的只有自己！
　　去发现别人的优点，去赞赏别人，去感谢帮助过你的人，去包容有缺点或伤害过你的人，去暗中帮助每一个人，你就有会一个很好的人际圈！
　　如果你突破以上几点，我想你会明确地感觉自己会有所不同，这是人生的基础课！
　　看人看长处！
　　知人者智，智己者明！
　　人生的成长是个过程，有些必须要经历才能明白，人生没有近路可走。
　　那年二十七岁的我，就这样开始思考着人生。
　　
　　预告：
　　下一节（求BUY最后一节）“临行赠宝”……