回帖看到一半，先说一句：
笨笨泥鳅优等生，确实比一般人聪明了那么一点点，不过，你指责的《蓝海战略》言辞，我后面会给你解答——木办法呀，谁让我视野高呢，哈哈哈。
还有，你怎么知道我不戴斯沃琪？嘿嘿，反正不吹牛我会死，斯沃琪，我有N多块噢！！！包括限量版、纪念版、甚至卡通版（丁丁那块我最喜欢）……
林间风儿是个好MM！思维非常清晰，逻辑也比较绵密，估计再看三八的帖子一二个月后，就能笑傲管理前线，成为武功高强，人人敬仰的——灭绝师太。
不过呢，我BS郑BS，尤其是他谈蓝海战略的那个帖子，倒不是不假思索的BS，而是通过他的几句话，知道了他的水准。
行家一伸手，就只有没有嘛。
（古时候禅宗高僧说的，你开悟没开悟，还用说出来？往哪儿一站，我就知道了。）
郑博士如果通篇都是空对空的瞎掰，由于我从不看那种空洞胡话，所以估计也就不拍他，但他管不住嘴把门的，一说西南航空和戴尔电脑，就露馅了，哈哈哈哈，那个笨蛋，还差得太远。
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楼上优等泥鳅，今天倒说了点靠谱的话，不过其实也就一句，我可以帮他概括：所以战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。
其余的，我慢慢扒他内裤，蓝海方面他说的，呵呵，他其实也没看懂人家说什么，一加一减那么简单？还用得着畅销书？另外所谓生活方式的改变，我又必须告诉优等泥鳅：商务人士，还是必须有一定之规，就仿佛吃西餐正餐似的，种种规矩很刻板的——你想颠覆颠覆，一是你必须达到王永庆的地步——呵呵，王品牛排就是这方面的例子。
二呢，有时候也没得改。例如听音乐会看芭蕾舞，老外还就是西服革履，死板僵硬。你想休闲服加拖鞋？不好意思，不让进不说还遭人耻笑。
我去年在一德国小城市玩，晚上去赌场晃晃，结果我穿了西服外套，只不过没打领带，就是不让我进！靠，死板得要命。
所以我说，优等泥鳅，所谓你说的那些，我不完全反对，但必须明白一点：先要了解了人家的游戏规则，才能寻求一点有限解放。否则，还不够丢脸的——商务人士穿全套西装却戴着块斯沃琪和老外谈判，事实上就是白痴行为。（乡镇企业家通常还喜欢深套装黑皮鞋配白袜子。）
回到ZARA的蓝海战略案例。
我今天又跑了香港的海港城和时代广场，去探访ZARA。时代广场的ZARA店，简直令人惊奇，它可能是时代广场里，租用面积最大的单一品牌了。更叫人吃惊的是，这里的很多货品，是我昨天去的IFC店所没有的。
楼上很多人，总是着急下结论，说什么“ZARA走的是高档次，低价位，用销量替代利润率的思路。”——如果这样简单解释，还用“蓝海战略”来理解ZARA干嘛呢？
不是我吹牛啊……草草看了楼上诸多回帖，还真没一个人，读通了蓝海战略。
好，我来解释吧！安公公等家伙，似乎是靠讲课赚钱的，请好好笔记，读懂了我说的，换成自己的案例后（其实，你去拿我这个ZARA案例说事，就挺好，我放弃版权！！哈哈哈），出去搞咨询，绝对能唬住很多企业老板。
（我也吸取教训，别一次说太多，几百字就发一次，呵呵，否则有人不耐烦看长帖子。）
ZARA，太阳马戏团，黄尾葡萄酒，美国西南航空，这几个“蓝海战略”的典型案例企业，在各自的细分市场中，各位有没有感觉，纷纷都是“怪物”？
没错，你可能说，“不就是针对各个环节，加加减减吗？例如西南航空，加多了飞行班次，减少了行李服务、空中饮食提供、预定座位等，没什么重大革新啊。”呵呵，可如果这些就是全部的话，怎么美国那么多航空公司，这些年来，就独独一个西南航空，大赚特赚，而别的航空公司都陷入在泥潭，却不去抄袭西南航空的这些特征呢？
这就是所谓的战略问题了。一个好的企业战略，尤其是“蓝海战略”，必须是各个环节，完美统一，竞争对手难以模仿的——注意，只有战略高度上的诸多环节配合，才能达到战略效果，而不是“一招鲜”领先，否则，不但不能达到预期效果，还极其容易被竞争对手模仿。
（靠，又快跑回基本概念陈述了，如果谁不了解什么是企业战略，我也没辙，这里就暂时不补课了行么？）
例如美国西南航空的“蓝海战略”，基本可以概括成：
低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。
有兴趣的，好好做功课吧！呵呵，削减空中餐饮服务，不是为了那点盒饭成本，而是为了战略中“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物，必定耽误时间，而导致起降时间的耽搁。西南航空的飞机，全都是737，不仅仅因为统一机型后，维护成本大幅降低，更因为“短途”的战略，刚刚好737是性价比最佳机型。……
不说这个案例了，优秀点的商学院教授，已经嚼碎了西南航空案例了，我再重复，都觉得反胃，呵呵。我还是拿出我发掘分析的案例，ZARA吧！哈哈哈哈哈。
噢？我现场直播，有人现场倾听？
好，我继续！
ZARA这个“蓝海战略”，说起来容易，做起来难。否则，你说我懂了！不就是在豪华大卖场里，按照五星级思路打造的服装，按照二星级价格出售嘛！我也会了！
哈哈，你去试试，不死得跟猪八戒似的，我就把自己当猪头肉卖。
事实上，五星级的东西，按照二星级价格出售，在“红海”领域，是绝无可能的，大家都已经竞争激烈得每天在死人了，你居然能这么干，不是见鬼了么？上面说了，五星级东西当然五星级成本，又不是玩倾销战略，无论如何，不能亏本卖。
“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！（110拿笔记下来！）表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
例如，ZARA的价值链N个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不象迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人！
广告方面，ZARA偷偷摸摸减少，其实ZARA很少打广告，偶尔一二个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告诉一下消费者，哪个ZARA店，为庆祝啥啥啥，大幅优惠呢，欢迎抢购。
还一个ZARA偷偷摸摸减少的，是单品生产量——这可有点难理解，明明是某款裙子畅销，ZARA却不返单多做一批过来卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？（我后面会解释）
还减少什么？呵呵，其实ZARA的面料，都不是最顶尖面料，风格化衣衫，和裘皮不同吧，无非棉、麻、绸等面料，而ZARA选用的，大多数都不是最好最贵的面料，而是“刚刚够”思路，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。
质量……呵呵，ZARA的服装质量，也紧不起推敲，仔细看做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿二十年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？
大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是最顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水，都比街上卖贵好几倍。但ZARA，居然选择了比邻居品牌的价格，低了好几倍……
ZARA做了什么“乘法”没有？有，就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了，我上面说了，ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌，搞那么大干啥？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的ZARA店，都摆不过来——这才造成了很多ZARA店，居然都摆着不重复款式的后果。
基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有效量，各个店铺的重复率一定很高；但ZARA店，所有ZARA店，“基本款”的款式，通常都比较少。最大量的，都是“风格款”，对于女人来讲，各种各样、五花八门的风格，最是令人激动，总有一款风格适合你嘛！（当然，ZARA有基本的格调，否则成了杂货铺了，哈哈）
OK不OK？通过上面对ZARA简单的“加减乘除”的分析，大家是否能思路明晰一点点？ 110兄，如何了现在？
通过对价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，大家再翻过来看我上面提到的两个理论“点”：
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第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客、进行客户价值的重大突破。
第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
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为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用突破一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，通常带给顾客的感觉，就是这个牌子乃五星级——然后呢，却用二星级价格销售，当然给人“太超值了！”感受，销售激增，所以说“价值的重大突破”。
其次，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了，就是“加减乘除”。
明白了这两个“道”，也就是战略思想的高度，再回过头，看《ZARA的供应链极速传奇〉，有如醍醐灌顶，浑身清凉，毛孔都张开了，散发着丝丝凉气……
下面，谈谈ZARA的“术”，如何配合其蓝海战略。
体温妈咪兄，你转的帖子，最后一句是：“……每条产品线都有他们各自独立的创意团队。这也是为什么你能在全世界400多个城市主要购物大街上的Zara店铺里，以你能承受的价钱买到最新的潮流服饰的原因。”——这句话，极其傻B，极其白痴，呵呵。
我来谈几个细节。
ZARA的货车，经常是仅仅装了一半的空间后，就驶往欧洲各个国家，这种“浪费”，是为了什么？在货车里，所有服装，不是传统做法那样叠起来，而是直接挂在衣服架上，再“浪费”一次货车的运输效能。
通常，象ZARA这样价位的服装，老板都会把生产环节外包，以节省成本。但ZARA的工厂，基本都是直营。为什么这样？
前面我说了，单品生产量——明明某款畅销，ZARA却不返单多做一批，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。到手的钱，为什么不挣呢？
这些服装同行们都理解不了的神经病做法，其实都在为ZARA的核心战略做着贡献，这个核心就是：服装风格的丰富和变化。
世界潮流中心，米兰的一场时装发布会，出现哪些新亮点，通常需在三个月之后，成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店；而ZARA可太神奇了，基本上不超过2星期，香港的店内，已经上架！什么对比速度？
ZARA的信息反馈系统（俗称雷达），也超级强悍，针对不同市场，ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念？就是迅速反应！甚至ZARA为了这个反应速度，不设“首席设计师”职位，也就是说，任何好的设计，都不会被轻易主观否定。而工厂自控，则保证了生产速度！想想看，如果外包给第三世界国家，仅仅设计师和工厂的沟通，再加上运输时间，就耽误多少天？！
即使畅销款式，也不重复出单，同样为核心战略服务。事实上，ZARA任何款式，相比较而言，都做得数量很少，这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖，风格有点不符合当地审美习惯，反正就几件，换个区域，对上口味就卖掉了。而生产太多呢，每个卖场都有存货，可就麻烦大条啦。（在营销上，这还能“敲诈”消费者：看上了就赶紧买，否则，明天来可能就再也没这个款式了！）
ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售，在工厂里，就把价签挂好，然后通过完备的电脑辅助系统，迅速发货。进入货车时不折叠，挂在货车里，到地方后，直接展上货架——所以ZARA零售店铺，基本没有库房却超级大，每天到货的车，比同行多N多班次。
说到这，明白多点了么？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格，良好的设计，捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？！
非常多的“怪异”举动，造成了ZARA的成本结构，与众不同。但这些与众不同，恰恰内在逻辑十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以ZARA成功。
这时我们发现，竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖结果，不是说调整就调整的——把外包的制造，再收回来？
不是那么简单D！牵一发动全身，根本不是某个环节的改变，而是整个链条的异同。这还是次要的，战略导致的是运营，运营改变的团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪一个而不顾其余，都会是灾难性后果。
呵呵呵，讲到这，我必须闭嘴了。因为接下来，就是我最核心的收获了，当我想通后，如获至宝，喜若癫狂——该如何入手，从细节上开始进行“蓝海战略”调整——这也正是为什么我前天突然开始要讲“蓝海战略”的缘起。
现在打住，倒也不是卖关子，第一也许我思考错了。第二本来也不是任何企业都需要调整。所以我决定这个问题不往下说了。
嘿嘿。
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作者：20050630 回复日期：2006-8-26 02:40:16
我说说我刚才的浅薄理解，ZARA的赢利不仅靠多销，而且靠极高的“资本周转率”。 <ZARA的供应链极速传奇>一文里不断地提到时间的观念。
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20050630兄，较高的资产周转率往往是结果，不是原因。
难道迪奥不想提高自身的资产周转率吗？也想，可现实中，没有“竞争力”帮忙，消费者不埋单啊！降价？降不起、不敢降啊！呵呵。
可能我以前的财务课，有一点没说明白：提高资产周转率，通常是我们追求的结果，而如何做到，要靠战略、运营和团队三方面的综合支撑。
另外，我也百度搜了一下那篇文章，可没搜到全本啊，都是断章取义“编写”了某几部分，呵呵。我说的文章，刊登在《商业评论》中文版的以前某期上，今年的。（我又开始做广告，哈哈！）
今天课程结束，下课……
orasunny同学，注明出处，一定写“三段或八段”长得很帅！记得没？并且给出这个管理前线的网址，否则PLMM找不到我就麻烦啦！
20050630兄：好吧好吧，明天，我尽量多给出点执行层面的思路。
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下课铃虽然打了，还可以再补充二句嘛，是吧？
优等生这个小同学啊，每每骗大家的，就是他的小聪明，不过这也不能不服，郑文斌博士再投胎3次，都混不上这小聪明呢……
我有点不放心，所以又爬上来补充几句，否则害人的，也有我份了，呵呵，和优等泥鳅生陪绑在一起，多冤啊！
“战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。”是刚才我打字打出的，需要修正。
站在未来看今天，说起来容易，其实是废话，对么？未来究竟如何，谁知道？知道的是上帝，他老人家又无需做生意……那为什么又要谈这个“不是站在今天看未来，而是站在未来看今天”呢？就是因为，站在今天看未来，思路“卡”在了今天，事实上是会忽略未来。
“站在未来看今天”，首先是一个判断：产业终局的判断。
例如，我们假设，到底安公公的英国鞋，所在的奢侈品鞋中国大陆细分市场，10年后的格局，会是怎样？
做了这个假设后，也就是“清晰了未来”后，再反过头看待今天，如何做战略调整？配比现有资源？该不该冒险？该不该转行？就茅塞顿开！明白了么各位？
简单说，就是个思维过程的正反差异，但高下立判。
而对“产业终局的判断”是否能准确，又要回归到“视野高度”了，呵呵。
（未来有机会，还会多讲这个话题，慢慢来）
没关系，咱肚子里让110能服气的东西还有很多。
不过110见地不错，上面几段“摘要”，确实是核心部分。很好。
至于“站在未来看现在还是反过来”之类的问题，我还没细谈嘛，呵呵，看看时间方便，展开来谈一谈，保证让110兄越听越双膝酸软，不由自主跪着听。
: )
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小女子同学，看过我侃的“蓝海战略”后，再回头去读读郑BS那篇烂文，是否同意我说的“其实，丫郑文斌博士根本没读懂蓝海战略”？
那家伙一句“西南航空……就是营销创新的成功”，就牢牢把他钉在了耻辱柱上——丫岂止是不懂“蓝海战略”，丫连什么是企业的“战略”这两个字的概念，都还没弄懂呢！嘿嘿……
还有，如国美、苏宁之类的企业，包括星巴克咖啡等，都不能说是“蓝海战略”的成功——现在很多人有一毛病，就是“泛蓝海化”——国美苏宁星巴克，和“蓝海战略”没什么关系。
这和安公公以前的“泛品牌化”如出一辙，什么企业一成功，就拿出自己的一小破尺子，生搬硬套，胡说八道。
一句话，你先弄明白，人家蓝海战略的作者，到底在讲什么！否则，仿佛开悟了，其实越来越晕。到最后，要么骗人被揭穿而丢脸（例如郑BS），要么自己的公司越高越糟。
难道国内这样的例子还不够多么？什么流行就上马什么，一会儿六西格玛，一会儿平衡记分卡，一会儿关键点考评体系……晕头巴脑，死尸一片，狼藉遍野，不学这些还死得慢点，越学，死得越快！
就仿佛一个亚健康的人，突然开始学中医了！没学三天，就“全学懂了！”然后就给自己配药吃，东吃一剂，西熬一锅，什么后果，大家自己想吧……
郑BS这种人更糟糕，人家吃死自己也就害自己一人。他可好，熬一大锅治疗非典的“清肺消炎SARS汤”，四处灌人喝，就是不问俩问题：
1、人家得非典了么？
2、SARS是病毒还是衣原体，致病原理，您那点水平，弄明白了么？