一、 初进外企
2009年的6月16日，我与上海中智对外合作公司、B公司签定了3方雇佣协议，正式加盟了B公司。
我隶属于B公司某部门医疗器械耗材部的华东地区销售，抬头虽然是主管，其实是光杆主管，下面一个兵也没有。负责的区域又很大，整个华东，包括上海，浙江，江苏，山东，安徽，江西。16日下午我到B公司和X经理沟通销售任务的时候，他告诉我，我的任务很重，06年的全年指标是480万，但是到我入职那天，才完成了50万，还差430万。。。。。。。我明白我的前任为什么要离职了。一个人管那么大区域，下面没有兵，一切都得靠自己，难怪销售这么难。不过，当时还是有点茫然的，尽管X和我说了很多我的困难，但是我因为是刚进公司，对于X说的那么多困难，我一点概念都没有。到后来我才知道我所面临的困难到底有多大。
在接下来的一个月，是我初进外企的第一个月，主要是在公司学习以及开始学会用电话与经销商沟通。学习着，同时也在陌生的外企环境中摸索着，逐渐适应了外企的工作方式和医疗器械的经销模式。我觉得我当时初进外企碰到的主要问题有以下：
首先，就是碰到的语言关。做过外企的人都知道，英语是外企的常用语言，电脑操作系统是英文的，邮件往来是英文的，订货也是英文的，连讲话都要带几个英文单词。对于我这样的常年奔波在销售一线的民企员工来说，的确碰到了不小的挑战。说实话，这条我大概到半年以后才慢慢适应，把大学英语重新拣起来的确不容易。
其次，是公司流程的习惯。外企和国内企业（尤其是民企）最大的区别就是流程。民企里，老板一句话，什么事都可以敲定，什么事都可以改变，没有规矩可言。然而外企里要讲流程，付款找谁，订单找谁，发货找谁，第一步什么第二步什么，一步都不能错。流程里走的程序，天王老子也改不了。电脑系统确认3天后才发货的，客户催再急也没用，这就叫SOP。这种标准流程操作最大的好处是责权分明，差错极少，最大的坏处就是死规则害死大活人，特别是对于销售来说，有时真能急死人。
另外，外企内部的部门分明，关系淡然，同事和同事之间公事公办，搞一个活动，你出多少钱，他出多少钱，各走各的财务账。不象在国企民企，反正大家都是一个锅里的，你出我出都一样，只要不是自己家里的钱就行。而且同事之间很难象国内企业那样混的很好，因为大家工作就是工作，既没人来陪你聊天，也没人来请你喝茶，更不可能象我做医药代表时一样大家聚在一起就是打牌。
当然，也有让人一下就能适应的很舒服的地方，比如打电话，没人会来过问你打了多长时间电话，打了几个国际长途。以前在X公司的时候，一次不知道是谁打了一个国际长途，搞掉老板几百块钱，老板专门在公司里挨个询问，弄的大家都不爽。再比如咖啡机和吧台，现磨的咖啡，进口的牛奶，吧台上可以坐着喝喝咖啡放松放松。外企这方面的管理还是很人性化的。
关于产品和医疗器械的操作模式，我的学习就相对轻松一些了，毕竟是做过销售的，而且又是学这方面专业的，买了几本书，找几个同事和X经理多问问，慢慢就入门了。
这里介绍我的产品学习与销售模式学习的方法：我买了一个小笔记本，有什么问题随时随地写下来，然后找不同的人咨询，知道最好的答案以后就在旁边打上勾，不管是什么问题，都这么写下来。不要怕别人笑话，不要怕麻烦，不要自我感觉这个问题太傻，要不耻下问。我刚进B公司的时候，我1天可以记三四十个问题，一个月以后，我1天大概只有十来个问题了，到三个月以后，1天都难得有一两个问题了。这个时候，对于产品和销售模式基本就入门了。
2009年的6月16日，我与上海中智对外合作公司、B公司签定了3方雇佣协议，正式加盟了B公司。
我隶属于B公司某部门医疗器械耗材部的华东地区销售，抬头虽然是主管，其实是光杆主管，下面一个兵也没有。负责的区域又很大，整个华东，包括上海，浙江，江苏，山东，安徽，江西。16日下午我到B公司和X经理沟通销售任务的时候，他告诉我，我的任务很重，06年的全年指标是480万，但是到我入职那天，才完成了50万，还差430万。。。。。。。我明白我的前任为什么要离职了。一个人管那么大区域，下面没有兵，一切都得靠自己，难怪销售这么难。不过，当时还是有点茫然的，尽管X和我说了很多我的困难，但是我因为是刚进公司，对于X说的那么多困难，我一点概念都没有。到后来我才知道我所面临的困难到底有多大。
在接下来的一个月，是我初进外企的第一个月，主要是在公司学习以及开始学会用电话与经销商沟通。学习着，同时也在陌生的外企环境中摸索着，逐渐适应了外企的工作方式和医疗器械的经销模式。我觉得我当时初进外企碰到的主要问题有以下：
首先，就是碰到的语言关。做过外企的人都知道，英语是外企的常用语言，电脑操作系统是英文的，邮件往来是英文的，订货也是英文的，连讲话都要带几个英文单词。对于我这样的常年奔波在销售一线的民企员工来说，的确碰到了不小的挑战。说实话，这条我大概到半年以后才慢慢适应，把大学英语重新拣起来的确不容易。
其次，是公司流程的习惯。外企和国内企业（尤其是民企）最大的区别就是流程。民企里，老板一句话，什么事都可以敲定，什么事都可以改变，没有规矩可言。然而外企里要讲流程，付款找谁，订单找谁，发货找谁，第一步什么第二步什么，一步都不能错。流程里走的程序，天王老子也改不了。电脑系统确认3天后才发货的，客户催再急也没用，这就叫SOP。这种标准流程操作最大的好处是责权分明，差错极少，最大的坏处就是死规则害死大活人，特别是对于销售来说，有时真能急死人。
另外，外企内部的部门分明，关系淡然，同事和同事之间公事公办，搞一个活动，你出多少钱，他出多少钱，各走各的财务账。不象在国企民企，反正大家都是一个锅里的，你出我出都一样，只要不是自己家里的钱就行。而且同事之间很难象国内企业那样混的很好，因为大家工作就是工作，既没人来陪你聊天，也没人来请你喝茶，更不可能象我做医药代表时一样大家聚在一起就是打牌。
当然，也有让人一下就能适应的很舒服的地方，比如打电话，没人会来过问你打了多长时间电话，打了几个国际长途。以前在X公司的时候，一次不知道是谁打了一个国际长途，搞掉老板几百块钱，老板专门在公司里挨个询问，弄的大家都不爽。再比如咖啡机和吧台，现磨的咖啡，进口的牛奶，吧台上可以坐着喝喝咖啡放松放松。外企这方面的管理还是很人性化的。
关于产品和医疗器械的操作模式，我的学习就相对轻松一些了，毕竟是做过销售的，而且又是学这方面专业的，买了几本书，找几个同事和X经理多问问，慢慢就入门了。
这里介绍我的产品学习与销售模式学习的方法：我买了一个小笔记本，有什么问题随时随地写下来，然后找不同的人咨询，知道最好的答案以后就在旁边打上勾，不管是什么问题，都这么写下来。不要怕别人笑话，不要怕麻烦，不要自我感觉这个问题太傻，要不耻下问。我刚进B公司的时候，我1天可以记三四十个问题，一个月以后，我1天大概只有十来个问题了，到三个月以后，1天都难得有一两个问题了。这个时候，对于产品和销售模式基本就入门了。