今天的专栏，我们会分享一位从品牌厂家的经理到加盟店老板的创业之路，看看他在失去品牌厂家光环后，如何逐步蜕变成一位接地气的汽服零售店经营者。
时间回到2009年，那时候他还被叫做周经理。他早期是一位品牌轮胎厂家的销售经理，后来转型为米其林驰加在中国的第一批零售顾问经理。
他的工作主要就是帮助他们做门店运营、服务标准等相关的辅导落地，帮助加盟店老板理清经营思路，执行好总公司的政策。随着时间的推移，当他不断深入零售运营，却慢慢被纠结和疑问所点燃：为什么自己这些看似很正确的指导建议，加盟商表面附和，执行却如此不给力？如果自己说的都是对的，为何我还要当指导员，而不是自己亲自去赚钱呢？
01
成功开店，但初期经营不善
一次次内心的碰撞和冲击，让他萌生了自己开店的念头。经过一年左右的筹备和碰撞，他选择了一位和他关系最要好的年轻加盟商合伙并提供了主要资金，在广州的老城区热闹商圈，筹建了第一家500平方、13个工位，租金只需要3.6万元的驰加店。
这事当时引起了业内的广泛关注，因为这是米其林顾问出来开店的第一人。然而，创业就如大海沉浮，这个店开业的第一年，只盈利了两个月。而且无论是人员、服务和业绩，都无法稳定住，第二年能稳定盈利的前景，似乎并不明朗。
其实，周总是一位好的加盟商运营顾问，但不代表他就是一个好的门店老板。顾问讲究的，是对运营单一问题的系统性解决方案，他每个月到店，只会针对门店的某几个关键问题，做一些辅导。
但是零售店老板，天天要处理十多个这样的问题，讲究的是快速判断、先行动后完善，往往是靠本能反应和惯性思维去快速解决问题的。因此，老板讲究经验，顾问讲究逻辑。当顾问变成老板，就很容易出现简单事情复杂化。
高开低走是合作的常事，关键是如何再把业绩拉起来。经过一轮推心置腹的交谈，两位合伙人才真正把对方的强弱喜好了解得更深，一个接地气的变化，就是开始制定分月度的赚钱目标，把业绩弄回到运营的首要位置，然后马上开始绩效改革和人员编制重整。
第二年的运营，业绩终于提上来了，开始获得稳定的盈利。
02
对症下药，主攻快美和快保！
然而，门店的服务变得简单粗暴很多，卫生环境变差，很多为客户着想的服务没了，甚至不断地出现客户对质量和配件的投诉。这时候的周总，似乎比第一年更加揪心，虽然业绩改进了，但这并不是他心中想要做的门店啊！
于是又走过了一年多，很多身边的朋友和客户都开始慢慢离去，周总终于忍不住了，临近过年的时候，他和门店的主管们说，这个春节假期，他一定会想一套完整的解决方案给大家！
当年除夕前几天，周总给员工发完过节钱，送走员工返乡后，因为巨大的心理压力，他出现了急性的眼疾，幸好由于治疗及时，他幸运地保住了眼睛。过完年开工以后，他带着沮丧的心情，和几位主管开会。这是他第一次向下属示弱，他坦诚地和下属讲，自己没有能力找到解决办法，对不起大家。
让他想不到的事，当他把无力感摆出来，真正倾听他下属的意见时，原来自己的主管早就对这些问题有看法了，而且完全有能力站在公司的立场上，给出更好地建议。
照着大家共同商量的办法，门店开始进行断舍离，把业务聚焦到最擅长的快美快保中，放弃那些虽然赚钱但是过于投机的项目，尽可能把服务流程做得规范和简单一些，进一步精简了人员配置。
门店经过半年的调整，逐步形成了自己真正的运营特色，这是有别于加盟的标准模式，也不同于为业绩做的大杂烩模式。通过群策群力，一个有自己服务特色，有所谓有所不为的运营体系，逐步生长出来了。
门店接下来的三年，每年的净利润都提升了30%-50%，而且管理越来越简单，员工的人均收入，也越来越高。一家区域的明星店面，才真正长成。
虽然后续由于房东更替处理不当，这家年利润近百万的门店，没有成功延续下去。但是经历了这个过程，真正蜕变成一位懂门店经营、懂体系化运作的门店运营专家，依仗着这些能力，与新的伙伴创办了一个数十家分店的汽服门店连锁品牌！
说到底，没有人能不经历点事，就懂门店经营，只有越挫越勇，在克服困难中真正找准自己定位的人，才配在这个红海的市场，拥有自己的明星门店。
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