以前在德国工作，我是consulting公司，也就是乙方。
每天伺候着客户爸爸，心里想着：有一天我要是去甲方了，肯定能傲气不少。
现在回国了，我是甲方了。但是并没有体会到想象中的傲气。
01
inhouse转型
我们公司在inhouse转型过程中。
之前的平台和工作方式都是其他的vendor给我们搭建的。
现在我们的部门在扩张，也招了很多自己的员工。
于是，我们面临一个挑战：如何将vendor手中的知识／人手变成自己的。
也许你会说直接转正就行了。但是其实操作起来有困难，主要原因有二：
✅ 文化
我们的vendor也是业界有名的公司，他们有自己的文化和体系，他们对自己的公司有认同感。
✅ 距离
在国内，一线城市对年轻人的诱惑力正在下降。
随着二三线城市的急速发展，很多年轻人不想再做北漂，沪漂，深漂。
02
合作模式
和Vendor的合作模式有2种：
✅ 买人头
也就是德国的ANÜ，计价模式是人天。
那些人会坐在我们的办公室里，我们可以给他们分配任务。
给大家透露个行业小秘密：BA一天的价格很贵，大约是developer的3倍。
✅ 买交付
买的不是人头，而是交付结果。
那些人不一定会采用甲方公司的方法，但他们保证产品交付。
03
话语权
甲方并不是一定比乙方更有话语权的。
在我们internalize的过程中，我目睹了我的团队和隔壁团队的种种艰辛。
我们的BA和部分开发目前都是Vendor的人，他们在写需求，以及开发过程都有自己的一套模式。
甚至曾经发生过，我们自己的人接不到一手消息和工作的情况。
虽然大家心里都有略有不满，但是现阶段来看，我们并没有太多选择，毕竟我们inhouse团队还没组建完毕，目前的交付仍然要依赖vendors。
04
团队部署
鉴于上述背景情况，我的另一个同事一度很发愁，也在不得已的情况下采取了略为强势的态度，和Vendor的关系一度略微紧张。
Scrum要求教练应当不沾边，引导团队自己解决问题。但是，它没有告诉我们，如果这个团队组成部分如此复杂， 牵涉到几家Vendor和自己人的时候，到底应该怎么做？
我其实也一直在问自己：我是不是也应该更强势些介入？在国内和国外的职场文化不一样，国内更需要一个强有力的领导者。
但是，有一些原则我是不愿意打破的。一旦把双方变为了对立面，就会使矛盾激化。
我们的公司已经很老了，但是我们的digital还很新，也有很多转型变化。
我可以做的事情很多，遇到的挑战也很多。
比如：什么时候一碗水端平，强调“一个团队”；什么时候要倾斜，想办法培养自己的人。
有一些紧急情况下，让有经验的vendor去顶替某个位置，最能立马解燃眉之急；但是也有我们将来越来越离不开他的长期隐患。
任何决定，都是一种trade off。
05
敏捷推行
有vendor的团队，对敏捷推行一定是有阻力的。
原因有二：
✅ Vendor有自己的一套流程
当初从无到有的过程，他们已经参与了，给我们带来了一些敏捷方法论。如今，公司招了内部的教练，他们不一定愿意被lead。
✅ 不感兴趣
项目虽然是长期的，但是国内的流动率毕竟还是不小，vendors在自己公司都未必会待满多少年的前提下，更不会对甲方公司的流程优化感兴趣。
这些都是我工作上的难题之一（还不算大的难题）。
如果大家对我工作上的内容和细节感兴趣，可以留言告诉我。
我也愿意分享下从德国带回去的行事作风里，哪些是我在国内职场上用了觉得好的，哪些是翻车的。
最近工作日常：
晚上21点关公司电脑回家；晚上22：30开私人电脑，写这篇文章。
明天7点起床，加油打工人！
END
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