作者 | 黄卫强
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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笔者连续发了两篇关于联盟的文章，2021年8月21日的《20年了，后市场区域联盟成功了么？》和8月28日的《联盟再次兴起，应该怎么做？》,引起了同行们的讨论，更有同行直接问笔者要方案。
老实说，方案没有，这就跟笔者卖书、卖资料一样，书和资料里面的案例、数据只是给你做参考，打开思维，笔者基本上都会告诫同行，千万别照抄。
笔者也没办法在千里之外就给门店做一套员工薪酬绩效考核方案之类的东西，这些都需要基于门店自身的情况，具体制定，不单单是给几个数据就能编制一套，这样太不负责任了。
言归正传，大家其实都认可联盟是走向连锁的必经之路，但是联盟未必就一定要走向连锁。
一个好的联盟，跟一个连锁，有很多方面其实很相像。
在采购、价格、市场上，都需要成员让渡出一定的权力和利益，以便核心领导团队具备自我造血和集中资源做事的能力。
如果成员不让渡出配件采购权，核心领导团队就没有办法汇聚成员的配件采购量进行集中采购，与供应商进行谈判获取最有利的性价比。
如果成员不让渡出车险业务，核心领导团队也没有办法集中客户车险资源进行车险续保开发，与保险公司讨价还价。
但是联盟和连锁又有着本质性的区别。
盟，是互相约定，并不具备强制性，具体来说，比如门头、店装，机器设备、场地设施以及门店自身业务范围等，并不会做强制性要求。
大家结盟，只是为了解决一些共性问题，比如配件集采、价格、车险等方面的问题，成员保留了最大程度的自主权，核心领导团队仅仅集中成员的部分权力和利益，对成员做出一定程度的贡献或承诺，对于成员门店自身的经营管理并不会做太深入渗透。
所以联盟的核心领导团队和成员，在得到和付出上要有清醒的认识，不能对彼此做过多期望。联盟更像一个非盈利性机构，收取足以维持自身运作的费用或利益，为成员解决一部分问题。
对于门店更深入的问题，比如标准化、规范化，联盟的松散性决定了无能为力，因为这需要双方更深入的利益绑定和互相渗透，这就需要连锁。
连锁运营的最基本要求，就是提供经过验证的可复制的标准，对加入的成员进行培训、监督、引导甚至考核，成员需要被强制要求做出更大的改变和权利让渡，比如门头店装统一，业务项目统一，甚至言行和思想理念保持一致，财务统一管控等。
连锁做的是整店运营方案输出，包括了门店日常经营管理的方方面面，并且要对产生的结果负有一定责任，因此需要对成员更严格约束，成员会失去更大的自主性。
成员的自主性越大，总部对成员的约束能力就越低，对成员起到的作用就越低，这样的连锁往往失败，或者行业说的“连而不锁”。行业内存在大量连而不锁的企业：有些是自身实力不够，哪怕是直营，也难以完成互相锁定的状态；有些是打着连锁的旗号，行的是换门头圈店卖货的逻辑，压根就没想过要锁。
车后市场各种类型、大大小小的联盟，目前呈现出遍地开花的局面，不仅仅是汽配、汽服，还有上游工厂、中间经销商，都在进行着各种合纵连横，资源交换或者整合，试图在这个瞬息万变的时代，或自保，或升级。
因为，联盟需要成员付出和让渡的权力和利益毕竟有限，成员的自主权相对很大，这也导致联盟自身的自我造血能力较低，战斗力不强，所以不是解决阶段性问题归于沉寂，那就要往连锁去发展。
而目前连锁存在的最大问题，其实也很极端，不是打造成了韭菜联合收割机，就是盈利能力堪忧。
连锁要想不割韭菜，就只有平台化、数据化、智能化，降低运营成本，资源横向整合，流量变现，然而平台化的投入也十分巨大。
资源的横向整合，目前行业内有条件能够做到的只有寥寥几个头部平台，到底做到几分，那就是天知道了。更别提流量变现这件事，虽然都在尝试，但真正有成绩的，目前还未出现。其它行业平台所谓的流量变现大把吸金的故事，在后市场似乎还是比较遥远。
这让后市场的连锁平台十分痛苦，现阶段，很少有能够实现盈利的。服务费和加盟费没办法收太高，配件耗材价格透明，品牌和厂家源头又不在自己手里，最大利润并非平台获取。
而运营投入，平台开发，简直是吞金巨兽，目前后市场头部平台，不管是汽配还是汽服，在平台和系统上的投入，累积起来都是以亿为单位计算。
故事里面，PPT里面，虽然说做到一定体量，能够有上游议价权，下游定价权，还能通过数据驱动降低成本和对人才的需求，做到降本增效，再通过横向贯通，向周边业务拓展，比如养车向钣喷、底盘件、二手车、车险、新能源等，还可以跨界，比如平台上卖手机、鞋子等，做大边际效益。
想象空间巨大，现实情况举步维艰。
中国市场太大，一个单品都能做出几亿，几十亿甚至百亿千亿规模。目前，头部平台的综合营收也就是几十亿、一百多亿的规模，想要硬起腰杆对上游议价甚至是收购，还是有一定困难。
综合对比，联盟属于轻投入，解决现阶段成员的一些迫切问题，不失为一种很好的模式，但是不能太松散，权力和利益的让渡和集中，联盟核心团队才能真正起到作用，为成员谋福利。
真正的连锁，一定是重运营，平台系统开发迭代，当前阶段属于光有投入，数据是其核心资产，小连锁或者区域连锁或者可以收支平衡微薄盈利，大连锁因为在系统和运营上的投入，需要有更多门店覆盖和用户数。
其实，对于头部平台来说，联盟和连锁是并存的。
比如虎的星级认证店和直营工场店，猫在这方面直接复制了，就其组织形式来说，跟联盟和连锁很相似啊，兼顾规模和质量，值得同行们深入研究。
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关于作者：
黄卫强，车后市场实战派、连锁运营策略专家，快准车服CEO高级顾问，联系电话同微信号13340167039。
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