问题补充：
最近参考的文献，比如设计财务会计转型，提到就是向管理会计转型，那么这和融合应该也不冲突，但是也有资料说，转型第一步，二者职能分离，不能混为一谈。实在不能理解。
答：
萧峰在聚贤庄独战武林群雄，用的招式是太祖长拳，最平淡无奇的功夫却能大杀四方。
所以方法没有高低之分，有用就好。
管理会计听上去很高大上，财务会计搞核算听起来就很低端。大伙都想玩点高级的，看不上核算、记账这些基础工作，甚至想人为的把两者区分开来， 其实大错特错！
管理离不开核算，核算也是管理工作的重要步骤，一个财务人员不会核算，管理铁定也搞不好。
我们在平时工作中把核算工作做好了，管理工作也就完成了大半。前提是这个核算既要不违反准则又要有一点的灵活性，能准确反映企业的经营状况。
工作中业务经常会提出很多需求，这些需求的解决最终都要通过核算反映出来，财务会计与管理会计往往就在这不经意间融合到一起了。
举个例子。
前段时间有家集团公司咨询，子公司想做几个大的项目，前期投入很大，各种费用、设备，而且投资期很长，三五年内看不到效益。
按说公司要发展必须投新的项目，子公司有好项目应该支持，但子公司现在利润不高，也就是百把万的样子，上级公司可以借款或注资给予资金上的支持，但项目收益这一块没办法，大部分费用是没办法资本化的，费用化就会影响前几年的公司利润，直接导致子公司亏损也有可能。
要知道各单位都是有绩效考核的，行业也有排名，一旦子公司业绩下滑就会影响其在行业中的地位，对以后投标、评级都不好。
领导的意思，子公司是亲儿子，母公司有钱可以直接补贴，亏多少补上不就行了？
但从准则的角度上级公司给下级公司补贴，妥妥的关联交易，不能计入当期利润，只能进资本公积，会计上是走不通的。
这是管理的问题吗？当然是。怎么解决？还得从账务处理上着手。
可以在子公司成立一个项目事业部，同时建一个独立的项目账，这个项目名义上由母公司投资，挂在母公司名下。平时都是子公司专人负责打理运营，年底统一报账汇总到母公司，算母公司的资产（在建工程之类）。至于以后产生收益，双方可以签个协议，一个投资，一个运营，有收益对半分，有亏损算上级公司的，子公司当然愿意，即体现了对下级工作的支持，又解决了考核上的难题。
所以一个不起眼的核算，往往隐含了管理上的大道理，这就是财务会计与管理会计的融合。
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