问题补充：目前单位的资金结算中心只负责资金归集下拨（其他职能无变化暂时不提），各个下属单位的有出纳和稽核，有的单位或部门共用一个出纳稽核班子。现如今领导想减少人力，把出纳精简后编入资金结算中心，各单位稽核完的单据拿到结算中心付款，这样合理吗？我觉得稽核是不是也应该整合搞个共享中心概念。有什么更合理的解决方案吗？
答：
你打算把出纳稽核合并进总部，我认为是可行的。
对于集团公司来说，下属单位的出纳稽核岗位管理职能发挥空间有限，很容易受控于单位负责人，成本高占编制，对于规模不大，业务单一的子公司，合并一些岗位是很正常的事。
既然几个单位可以共用一个出纳稽核，那资金结算中心当然可以合并下属单位的相关岗位，这就是个多少的问题。
从技术和理论上看，共享出纳稽核记账等岗位没有任何难度。你要考虑的是配套的管理手段能不能跟上。比如相关的信息管理系统，还有最重要的是你的预算管理体系是否健全。
先说信息系统。出纳稽核共享以后，更多的内控手段都会放到后台通过信息系统进行控制，可以考虑上一个网上报账平台，把相关原始单据实时传递。也可以搞一个报销系统，所有公务支出都通过指定账户进行，并能实时查询，减少稽核的工作量。
信息系统只能解决部分问题，那些费用能报，那些费用不能报，几百里甚至上千里外的的共享中心是不清楚的，个别重大支出可以现场问询办公，但次数过多会增加成本，达不到合并岗位节约开支目的。
有集团会依靠硬性的规定和下属单位的负责人审批。问题是相关负责人也是被监控的对象，如果监守自盗怎么办？所以关键还要健全有效的预算管理体系，通过对预算的实时控制来发挥稽核的功能，要让所有支出严格在预算范围内执行。
总之，关键管控岗位的调整要有相应的管理手段进行弥补，牵一发而动全身就是这个道理！
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