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作者 | asworld
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
欢迎供稿 | 陈凯：15827582449
2004年成立，经历多次转型，小拇指的发展经历和经验，在很大程度上能够给门店经营带来参考价值。
刚性需求和平均车龄是小拇指兰建军做战略转型时最关注的两个依据，聚焦是小拇指的特点。
虽然新能源汽车发展超预期，但兰建军认为，燃油车平均车龄达到7年，现在反而是燃油车快修的收获季节，“目前燃油车的瓜已经成熟，我们要抓紧收割这个瓜。”
日前，《汽车服务世界》与小拇指总裁兰建军进行了一次深度对话，以下是《对话掌门人》栏目，《汽车服务世界》与兰建军的对话：
两次精准转型，
把项目做出专业度和特色
《汽车服务世界》：2022年小拇指有哪些重要规划？实施情况如何？
兰建军：我们认为，今年行业进入了寒冬，所以小拇指没有采取对外扩张策略，与此同时我们想办法优化内部机制，重点关注技师、SE、服务工程师是否配置到位、培训到位，门店管理制度是否到位，总部建设、区域建设都面向基层。
今年上半年，这项策略执行得比较到位，最起码我们没有为了大突破增长消耗自己，同时效果也显现出来了，今年1-8月小拇指的业绩与去年同时间段基本持平，这个成绩我觉得非常不容易，因为3、4月疫情对我们的打击非常大。
疫情、国内外形势、供应链原材料涨价等因素没有3-5年可能无法确定，但好消息是车的保有量在，保养业务在，所以保住基本能力是目前最好的对策。
《汽车服务世界》：您战略升级背后的逻辑是什么？您依据哪些数据支撑这种逻辑？
兰建军：小拇指成立18年了，我们最初做板喷，最辉煌的时候有880家店，即使在全球钣喷连锁界，我们也在前列；2015年左右，我们开始做快修，快修门店现在达到1200 家；两年前我们提出做轮胎及底盘件。
转型的依据是两方面。
第一，我们重点关注刚性需求，刚性需求与保有量及其相关，无论经济形势好坏，刚性需求都比较稳定，在市场竞争中，小拇指一直把消费者的刚性需求作为未来发展的坐标点。
第二，我们做了一个行业变迁表，分析车龄结构到什么时间会有什么样的事情，平均车龄小的时候是钣喷时代；平均车龄在增长中，是保养修理时代；平均车龄达到7-8年，就进入了轮胎及底盘件时代。
有一次我们参观美国门店，有很多排气管，起初我很奇怪，因为我们很少修到排气管，后来才知道车龄非常大了后，车主才有排气管方面的需求。
那时我们领悟到，中国市场和国外市场是有差距的，我们是成长型市场，他们是成熟型市场，既然我们在成长期市场，就该根据成长期市场的要求做，所以我们根据市场规律，提前布局，提前学习。
之前很多人强调要做一站式服务，实际上一站式服务的效率一定会受影响，就像一个农民家里面又养鸡，又养鱼，又种麦子，看起来都是农活，但每样活计的性质和形式不同，用养鱼的经验养鸡，用养鸡的经验养猪是不对的。
我们用做油漆的经验做快修也是不对的，每项业务都有自己的逻辑和核心竞争点，需要提前学习，这样等市场竞争来临时，我们的各种能力，各种体系都健全了，就有市场拼杀的能力了。
这两年互联网数字化兴起，我们又要在原来的体系上进行互联网和数字化改造，在中国做任何一个生意，都必须提早判断未来的发展趋势，提前应对。
实际上我们快修真正的黄金时间还没有到，因为我们现在评定车龄才7年左右，我们仍是成长性行业，在成长过程中，我们有更多学习机会，但也是一个挑战，如果我们现在保守不动，今天的红利和业绩可能会因为需求的变化消失。
《汽车服务世界》：小拇指如何把项目做出门店特色？如何让主营项目做到专业？
兰建军：汽车服务方面的项目非常多，我相信没有人敢说我什么都做，快修店小店就像餐饮店一样，重要的是找好自己的定位和特色。
在定位方面，有两个很重要的点。
第一，你给客户一个到你这来的理由，便利店之前遭受的危机比我们大得多，电商来了，打价格战，送货到门，还有各种节日，便利店遍体鳞伤，这就说明小店粗放式经营的时代结束了。
接下来这些小店重新整合，做好定位，不求全求精，搞即时消费、便利消费，这就是小店给消费者的不到电商上去的理由。
第二，效率高才能赚到钱，商业模式难就难在这，到了市场竞争后期，各行各业都遇到这个问题，要提高竞争力，我们要为客户匹配资源，让效率最高。
小拇指不会跟着项目跑，跟着项目永远跑不完，很多人什么都想做，贪多必定会乱了章法，效率肯定低，没有一个拿得出手的项目。
未来竞争的一个重要趋势就是效率竞争，效率竞争不是规模竞争，恶劣的环境下我们要做的是进化，地球环境恶劣时，大恐龙最先饿死，生存下来的是效率高的人类，所以我们可以看到这一轮竞争中，4S店很难受，大修理厂很难受，因为它们是市场环境很好的时候的产物。
要适应当前的竞争环境，我们要找到竞争优势，重新对品牌定位，油漆时代，消费者之所以到我们这来，因为我们快，2-3小时就把车喷好了。
当我们开始做快修快保，有很长一段时间产品定义是迷失的，后期我们确定了汽车安全守护者的定义，因为快保做的是预防式修理，核心内容是为安全服务，我们给了消费者一个选择小拇指的理由，因为我们可以做他的汽车安全守护者。
当我们明确了产品定义，和消费者的沟通就变得很顺畅，我们会告诉消费者，一定要经常来检查，我们会为他制定档案、点检，第一时间解决隐患和问题，让车主安心安全开车。
另外我们根据汽车安全守护者建立了一整套点检、预约、跟踪制度，形成了一个重要的服务链条，顺着服务链条不断和消费者交流，我们吸引来一大批忠实客户。
我今天再讲一个问题，这两年消费需求下降。我曾经看到一个数据，2013 年左右，一台车平均一年进2.7次修理厂，到 2020，下降到1.7 次，这是一方面；第二方面是流量的竞争很激烈，我们以前以为流量无限大，但当无数饿狼扑上去时，流量变得非常稀缺。
刚才我说今年的疫情对小拇指几乎没有影响，其实并不是所有门店都没受影响，而是与老客户建立了长期服务关系的门店没受影响，完全依靠新客户的门店生存得很艰难。
新客户的获得成本很高，很多有老顾客的门店，用我们的方法发挥老客户的服务价值，非但没有受疫情影响，甚至很多门店业绩还有所提升。
所以说上一个项目很容易，上一个有效率的项目很难，小拇指做了很多减法，目的是集中精力做最擅长的事。
我们做小油漆时，只做小擦小碰，不做大的事故车。
做快修时，重点做保养、预修理、点检等亚健康服务，不做大的事故车改装和大修。
我们现在转型做轮胎，用了3年左右才摸清了轮胎的规律，轮胎的周转率、毛利率、库存的消化都是核心点，而且做轮胎有个特点，不懂行的只能赚到皮毛，一条轮胎赚 30、70元，甚至被人宰割，进入深水区后，我们发现一条轮胎可以赚 100-150元甚至 200 元。
发明SE制度，
关注存量生意
《汽车服务世界》：小拇指在客户留存方面有哪些好的经验和做法？
兰建军：小拇指做快修时强调客户关系管理，老客户关系管理的理论基础是我们的间隔里程保养表，我们内部把它叫做藏宝图，有了这张表车主一来我们一问行驶里程大概就知道什么应该换，什么应该保养。
因此只要客户进店，我们就能想办法建立起长期关系，今天我们为他换油，过段时间换刹车片，再过段时间轮胎又出现了问题，这是个循环往复的过程。
要用好间隔里程保养表，我们要对客户关系投资。
我们发现小拇指的很多门店只有技师，而技师只提供即时服务，后期跟踪没有人做，而消费者在一个门店里的服务周期是比较长的，有的半年来一次，然而半年后再进店没人管，所以我们发明了一个岗位——Service Engineer，负责预约客户、管理老客户。
我们经常强调不能够预约客户的 SE 就是技师助理，因为技师也能接车，有些快修店技师确实是即时接车即时服务，但技师没有预约能力。
通过引流到店的客户有两个很大的问题：第一，引流成本很高，而且别人不信任我们；第二，你没有记录客户下几个周期要服务的项目，没有做预约，老顾客就变成了新顾客。
每个客户到我们这来，我们拿出点检表、间隔里程表，告诉客户行驶4 万公里要修什么、6 万公里要修什么、8万公里要修什么，同时拿出客户的汽车保养手册，为客户建立档案，这样沟通客户很容易接受，下次还会进店。
《汽车服务世界》：您认为打造客户关系的过程中需要把握哪些关键点？
兰建军：第一，能否坚持很重要，同时知道了理论，还需要一个好教练。
我们的SE负责预约老客户，也就是说SE入职第一次接待客户后，客户至少3个月后才来，这保证了SE有3个月成长期，这3个月成长期是SA的危险期，老板的摇摆期。
这时总部作为教练要拿出样板，我们自己先做，树立标杆，甚至逼着大家做，我们不断地给老板和SE思想工作，把道理讲清楚，有很多老板改变了他对SE的原有认知。
我经常教育店长，门店没有老客户的预约能力，就像一个竹篮存不住水，有了 SE 后，门店就变成水桶了，客户沉淀会越来越多。
第二个难点是SE 的培养周期，因为 SE 在市场上没有，得靠我们自己培养，有没有人能坚持到培养周期结束、方法是否得当都是问题，所以作为总部要帮助加盟商度过危险期，为他提供相应知识。
客户关系管理的门槛过了后，我们进入了一个新阶段——员工关系管理。
小拇指的老板生意越好的越轻松，很多老板为没有客户发愁，店员却认为没有客户是老板的事，反过来我们发现老板只要把 SE 培养出来了，客流不成问题，业绩好的门店 60% - 70% 的客户是老客户带来的，80%的业绩是老客户带来的。
《汽车服务世界》：中国客户还没有形成预约习惯，小拇指在主动预约上是怎么做的？
兰建军：我们通过点检来做，这次点检时，我们一定会提醒客户再过多少公里要注意什么，同时我们为他建立档案，做好前置预约，这样下次预约就顺理成章。我们的预约是建立在服务基础上的。
《汽车服务世界》：小拇指的合伙人制推进情况如何？合伙人制如何对小拇指的门店起到支撑作用？
兰建军：SE体系在初期依靠门店资源运行，后期这些被培养出来的优秀SE往往手里有 300-500老客户，这 300-500 个老客户一年可能进店两次以上，这时我们对优秀 SE 的认知要改变，他是我们的合伙人，因为他有客户资源。
如果我们与SE的关系没有及时调整，SE很有可能自立门户，而且他们的创业成功率非常高，因为他有客户，只要再聘请一个技师就可以开店。
所以我们搞合伙制和SE一起创业，我们在很多门店推广，效果很好，有些老板和SE合伙开了2-3家店，这些门店都由合伙人运营，合伙人是为自己工作，不是为老板工作，所以他们一定会上心。
我经常说小拇指内部最大的问题是管理效率低，老板和员工同床异梦，这样的门店是在内耗，内耗的团队和协同的团队完全不一样，未来的竞争是效率的竞争，内部如果不能协同，不能高效运作，再好的资源都会被浪费。
小拇指有一整套SE培养体系，有一整套激励 SE 和技师的体系，这套体系能够让团队少一点博弈，提升内部效率。
有些雇了很多员工的大店加盟小拇指后，导入我们的体系，在没有增加新客户和新员工的情况下很快业绩翻番，正是因为在一个公平公正的环境下，门店能够协同，管理效率提高了。
《汽车服务世界》：门店的哪些经营数据是您最关心的？
兰建军：我们最关心老客户的回头率，理想情况是60%-70%新客户是老客户带来的，我曾经说过我们一台举升机起码要做到8-12 万业绩，在这种情况下，新客户都是老客户来带来的，这就是良性状态。
另一方面我们也做减法，这样能较好地保障我们的投入和产出，我们努力让老客户认识到，我们是小店，不可能什么都做，你需要点检或做安全维护时，我们会帮你做。
与老客户的关系，代表了一个企业真正的生产能力，快修店的核心竞争力是客户关系、客户预约的能力，技术水平也重要，但技术水平是同质化的，特别是预修理的技术要求比真正的修理稍低。
所以我们对客户的理解要改变，预约量是门店面向未来最经济、最有效和最有竞争力的方式。欧美国家做得好的门店都是预约制，这是竞争的结果。预约是成本最低、彼此信赖度最高的情况下的新商业模型。
我们大量的损耗是跟消费者之间没有协同，门店忙时忙得不得了，闲时闲得不得了，下雨天没生意，节假日客户都来了，所以门店产能没有发挥出来，和客户间的交易效率很低。
做好燃油车业务，
无需过早为新能源焦虑
《汽车服务世界》：您目前如何理解和定位新能源车相关业务？
兰建军：首先，从保有量和车龄结构来看，新能源车尚在初始阶段，就像植物还在开花阶段，燃油车保有量已达3个亿，平均车龄7年，已到了结果、长瓜藤的时间，所以我认为在时机上，现在是燃油车快修的收获季节，新能源车的准备期。
其次，新能源车崛起后，真正增长的是轮胎、钣喷、贴膜，所以小拇指在布局时着重轮胎业务，因为新能源车有轮胎，而且轮胎的消耗量比平时大得多。
我们正在做新能源车业务的切入和准备，比如与合作伙伴进行新能源车专属轮胎的开发工作，再比如我们开始投资做新能源车的油漆配方。
作为门店，我们内部有一个服务体系，不断研究技术，同时研究盈利性，我认为新能源到开始进入商业运作还有 5 年，这 5 年我们抓住轮胎、油漆做相应门店方面的研究，基本上能满足当下新能源车主的需求，所以新能源业务上我们不用焦虑，目前燃油车的瓜已经成熟，我们要抓紧收割这个瓜。
太早做新能源业务会变成小白鼠，小拇指的加盟商很幸福，总部会先当，证实可行后再推广到加盟门店，所以作为个体现在为新能源业务焦虑就是杞人忧天，只需做好当下业务，这就是我的基本判断。
《汽车服务世界》：从短中长期来看，行业里还有哪些机会是大家能把握的？
兰建军：很多人都没想到疫情能延续这么久，经济会下滑这么快，未来的不确定性是可以看到的，因此我们要下一个重要的判断——好日子结束了。
我们把中国和美国相比，美国只有28万修理厂，中国有40多万修理厂，平均到每个修理厂的台次不到美国的一半，中国汽后市场处于狼多肉少的情况。
美国前期也有很多修理厂被淘汰，现在存活下来的28万家门店都是后期进化出来的，这就是市场规律。
一个强大的企业一定有熬过严冬的能力，体质差的、走错路的都会被淘汰。
罗兰贝格之前预言中国有十几万家维修厂会被淘汰，寒冬会加速优胜劣汰，这些维修厂被淘汰后会减少资源的消耗，这对活下来的门店是机会。
当前的机会来自几方面。
第一，中国的燃油市场仍然是个成长型市场，不是成熟市场，因为车龄结构还没到10年，所以现在市面上所有的老大都是暂时的，每个人都有机会，因为需求在变，市场也在变。
平均车龄大了后，很多机会将出现，比如再制造、翻新车等业务，同时现在的商业模式还会变化，因为消费者需求会变化。
第二个机会是保有量，目前中国燃油车保有量3亿，预计到2030年，燃油车保有量才会停止增长，在这过程中，虽然新能源崛起，但燃油车并没有忽然萎缩，市场还在，我们要提升自己的能力，提高效率，再次瓜分市场。
第三个机会在于客户没有分掉，欧美国家的汽车服务行业，消费者对门店的忠诚度很高，对品牌的忠诚度也很高，而目前我们的消费者对品牌、对门店的忠诚度还不高，这就是机会。
但是抢客户的时间窗口有限，一旦客户被别人锁定，其他门店的机会会大大减少，所以我们最近走到了个重要的十字路口——门店是以流量为主还是存量为主？
现在抖音火了，很多人在研究抖音，但抖音是锦上添花，锦都没有就谈不上添花，抖音现在看起来是个时间窗口，但成本会越来越贵，真正靠得住的是我们自身的能力建设，让老顾客对我们产生足够的忠诚。
我们能拥有一块真正的自留地，因为我们是本地生意，不靠全国流量，门店周围5公里之内的客户对我们的依赖程度高，我们的竞争对手主要在5公里范围内。有了这个基本认识，我们会知道存量老客户比新顾客重要。
未来被淘汰的有两种人，一种是不断地乱投资的，一种是能力不足，管理不好客户关系的。
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来了！倒计时4天！
汽车服务世界超级大会即将开幕
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