快准车服必须做全车件与京猫车盟的逻辑是什么？
作者丨流意
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从0到1700余家加盟服务站；
从0到41.8亿营收；
从0到全车件月营收破2000万；
从单一的易损件加盟到“易损件+全车件+京猫车盟”三位一体发展战略；
……
回顾快准车服6年的发展历程，掌舵人蒋仁海在接受AC汽车采访时感叹道：“在汽配领域创业真的不容易，从无到有很难，从有到优更是难上加难。”
在他看来，这份6周年答卷是快准坚持创业初心的结果，也是追求下一个更远大目标的起点。而横亘在快准及所有供应链玩家面前的第一个挑战，就是营收破百亿。不可否认，百亿规模或是众多汽配玩家的一道分水岭，率先过线的企业或如滚雪球般越滚越大，抢占市场先机。
为了达成这一目标，快准车服的战略蓝图规划已然清晰：即易损件健康快速发展，全车件跑通单省模型后全国复制，京猫车盟疏通商业逻辑后覆盖更多终端。
“三大业务板块所处阶段各不相同，但是环环相扣，目标一致。全车件和京猫车盟并不是拍脑袋想出来的，背后有它的商业逻辑。我们必须要做，而且要干成。”蒋仁海说到。
从有到优，易损件服务站拼质量
当下，供应链平台的前置仓规模增速有所放缓，无论是直营模式还是加盟模式，都遇到类似的挑战。
蒋仁海表示，前置仓规模遇阻，招商陷入瓶颈期在意料之中，一是相对容易招的区域都已被覆盖；二是汽配行业高速发展的“窗口期”已经关上了，整个行业的竞争进入了新的阶段，这从几大头部玩家调整的策略中可以窥见一二。
这里最大的策略调整其实是前置仓从过度追求规模到追求质量的转变。在他看来，前置仓的竞争进入到“从有到优”的优化阶段。但是要做到优秀并不容易，想把产品的性价比、服务的效率提升一个档次需要过程。
“汽配行业的竞争最终体现在两家加盟店之间的竞争，前置仓练内功的时机到了，谁能胜出并更好的活下去，这也是总部付出努力的意义所在。”
那么，一家被优化后的前置仓的核心竞争力体现在哪里呢？
蒋仁海认为好的前置仓就看一个核心指标，即在当地市场的市占率。市占率越高，说明它的产品、服务等被修理厂认可。修理厂黏性高，带来的结果必然是产品的高渗透率，最终体现在营收的增长上。
因此，快准车服把如何打造出更多年营收破千万的服务站，作为重点推进的课题。这样做的目的有两个：一是给到优质服务站足够的荣誉感；二是为其他加盟商树立榜样。需要注意的是，对于一家易损件服务站，千万产值究竟是怎样的水平呢？
“在中国很多低线市场，1000万产值是配件商终身的追求，这是一个很大的数字。大多数汽配店的产值只有一两百万。而做到四五百万其实是最舒服的数字，也是很多汽配商的天花板。想要往上突破就需要逃离舒适区，这需要很强的事业心和行动力。另外，还需要相信总部，要肯学习，没有其他捷径可走。未来，我们希望每一家服务站的产值都能破千万，而不是一小部分。”
当然，尽管前置仓的规模并不能真正体现供应链企业的核心竞争力，但前置仓的网络密度和广度依然是供应链企业比拼的重点。
“前置仓模式的正确性已被验证，因此网点建设必须跟上。快准今年的目标是开到2000家，未来要做到3500家。”
一切为车主，京猫车盟将独立运营
汽配供应链平台布局汽服连锁的趋势逐渐明朗，但各大玩家的布局策略却各不相同。快准车服选择“汽修联盟”的模式独辟蹊径，也饱受争议。争议主要表现在两点：
汽车后前前后后出现过很多汽修联盟，但至今没有成功跑通的案例；
快准做汽修联盟的终极目标是不是卖配件？
蒋仁海表示，汽修联盟做不成的根源在于利益分配不均。快准是完全中立的机构，不与修理厂争利；而加入京猫车盟的修理厂也保持自身独立性。同时，快准尽一切努力帮助他们发展壮大，降低其管理难度和开新店难度。除供应链支持外，还将为修理厂输出管理体系、系统、培训等，另外还将建立全国性客户服务中心，为门店提供正规的售前咨询和售后评价服务。
“京猫车盟还处在商业逻辑的摸索阶段，但一切为了车主的承诺不变。这与快准一切为了修理厂的宗旨截然不同。站在车主角度，就意味着京猫车盟不能成为一个松散的联盟，而是强管控。未来会根据车主的满意度、投诉率来设置门店的淘汰机制。”
至于第二点争议，蒋仁海强调，京猫车盟的价值一定不是为了卖配件，但做好的话一定会对卖配件有帮助。
“快准的配件目前可以满足修理厂70%的采购需求，加入联盟的门店至少要做到快准能够覆盖到的要从快准采购。否则京猫车盟如何敢对用户做出质保承诺。这是理所当然的事情。”
蒋仁海介绍，目前京猫车盟在浙江乐清、玉环、桐庐三地试点，总体情况在预期之内。他分享了一组数据：京猫车盟在乐清有10家修理厂，之前每月采购额稳定18万元，经过京猫团队的运营帮扶，7月采购额提升至22万元。在他看来，这增加的4万元产值虽然不多，但对京猫而言意义重大。
提及京猫车盟的下一步，蒋仁海表示会分拆出去独立运营，因为这是和快准完全不同的运营逻辑。
“未来京猫车盟的目标有三个：提升车主满意度、让修理厂老板有发展、让员工收入能提高，这三个问题不解决，行业的痼疾难以根除。当然，做成的难度不亚于快准车服做成的难度！”蒋仁海说到。
模型跑通，全车件即将全国复制
从易损件向全车件扩充，快准车服是汽车后“第一个吃螃蟹”的企业。
业内有观点认为，易损件企业在前置仓具备一定规模的基础上，再去打造一个全车件撮合平台相对会容易些。
蒋仁海则认为，单纯的比较易损件平台和全车件撮合平台做成的难度很难，但是从复杂度上比较，前者一定大于后者。
“运营1700多家前置仓，考验的不仅仅是企业的人力、物力、财力，还有组织能力等多方面能力。快准目前的组织就细分出了包括渠道发展中心、运营中心、产品中心、供应链中心、IT中心、财务等近10个中心。”
他认为做完复杂度高的工作，再去完成复杂度低的事情，确实会容易些。快准在易损件领域的深耕，与修理厂之间已经建立了信任，在当地有仓库有团队有客情关系，这时再去开展全车件业务相对简单点。
据了解，快准车服全车件业务目前在浙江试点，平台上经销商有100余家，覆盖修理厂3000多家，预计年底能达到7000-8000家；7月单月GMV达2000万，预计到年底单月GMV突破4000万。
在亮眼的数字背后，蒋仁海透露快准全车件业务也遇到了两方面挑战：
具备全车件业务开发能力的人员稀缺；
全车件商户的教育难度很大，经销商的管理也需要过程。
不难看出，这也是当前全车件平台遇到的共性难题。全车件的复杂属性，导致经销商不规则不规范，鱼龙混杂，而做生意的习惯又最难改变，平台的教育成本相对较高。而快准的解决方案是，采取运营易损件服务站类似的路径去运营全车件经销商，从运营、管理、培训等多维度进行。
蒋仁海表示，经过几个月的试点，快准全车件业务的单省模型已经跑通了，浙江地区上线全车件业务的服务站已有20家，月产值40-50万。下一步，等待时机全国复制。
在文章开头提到，快准车服必须做全车件、京猫车盟，而且要做成，为什么？
其实不难理解，包括快准车服在内的汽配供应链企业，如果把年营收过百亿作为阶段性目标，就意味着其需要找到新的增长极。
当下，汽配行业群狼环伺，行业进入分化期，无论是易损件平台还是全车件平台，靠单一的业务冲刺百亿都很难，或者说需要很长的周期。
其次，纵观中国商业史的发展，一条比较直观的规律是商品离消费者越来越近，从制造端到最终的交易、交互和交付环节都更加高效。对于汽车后的玩家而言，未来比拼的重点必将是谁能掌控消费场景，谁就可以离消费者无限近。
从这点可以看出，京猫车盟对于快准而言具有重要的战略意义。在蒋仁海看来，汽车后是需要做产业互联网升级的行业，要做到消费端和生产端的协同高效发展，就需要打通上下游的多个产业环节，数字化成为打通链路的基础设施，而京猫车盟成为最核心的一环。
“行业的数字化一定是从汽服店接车的时候开始。车辆进店后，门店通过摄像头读取相关信息后就能识别出可能需要的配件，再通过系统可以查看服务站的库存。只有这个环节通了，才能真正实现数字化高效的供应链体系。”
当然，蒋仁海在采访中也坦言到：做汽车后的产业互联网太难了，难就难在不同产业环节考虑问题的角度各不相同，想把互联网和传统业态完美融合起来需要时间。而保持组织的持续成长，将是快准未来的最大挑战。
但是他也坚信，在汽配行业分化、整合、升级的趋势下，未来3-5年，一定会出现1-2家营收过百亿的企业。
值得关注的是，对汽配供应链企业来说，在经营好主营业务的同时，找到第二增长曲线已是必选项，尽管此路道阻且长，但是敢于尝试总好于故步自封。
—— 全文完。感谢您的耐心阅读
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