产业链条上的供应商、服务站各有各的利益诉求，快准如何做到价值观一致性？
作者丨流意
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2022年8月24日，快准车服7周年暨战略伙伴创行未来峰会成功举办。
回顾过去的7年，快准车服总裁张文波将它分成三个阶段：
2015-2017年是第一阶段，也是快准野蛮增长的阶段；
2018-2020年是快准战略体系调整阶段，主要解决高速增长和组织能力建设匹配度不高的问题，并制定了清晰的战略定位和策略；
2021-2022年，维持既有战略，虽受疫情影响，但整体下来过去7年快准保持了年复合80%左右的增长。
这一成果，张文波归结为“价值观的胜利”。
在他看来，随着行业往后走，产业链条上合作伙伴的认知一致性很关键，最核心的就是价值观一致。在这个前提下，快准今年的目标是50亿，三年之后是100亿至150亿之间。
那么，快准的价值观是什么？产业链条上的供货商、服务站各有各的利益诉求，如何让他们在价值观上与快准保持一致？
服务修理厂是核心价值观
企业竞争，并不只是为了单纯的胜利。
和所有的战争一样，企业之间的竞争也要先回答为谁而战、为何而战的问题，而最终获胜的企业，一定是价值观的胜利。
当下，汽车后市场遇到太多的不确定性，整个产业链条上都弥漫着“阵阵寒意”。供应链企业也在积极谋变，从拼规模到追求盈利。而这一经营理念的变化，势必会导致原有的利益链条出现动荡，供应链企业与上游供货商、下游服务商之间利益冲突的情况时有发生。
张文波认为这种现象出现的根本原因，正是因为绝大部分组织停留在“价值”层面，很容易因为“价值兑现”问题，与上下游合作伙伴出现分歧和纠纷。
“快准在两年前和合作伙伴开始聊价值观，并确定了‘以客户为中心、以修理厂为核心’的价值观，所有动作都根据修理厂的需求，倒推我们应该干什么。”
当然，以客户为中心对企业来说似乎是不言自明的道理。那么，快准定义的客户是谁？如何确保上下游伙伴不偏离“以客户为中心”的初衷？
张文波从三个层面回答了”价值观如何落地“的问题：
首先，要和上下游合作伙伴明确共同服务的客户是谁。
张文波表示，和供应商谈合作，首先要明确快准不是工厂的客户，一起服务的修理厂才是我们的客户，这个观念变化非常重要，否则快准和传统经销商就没有区别了。同样，快准也不把服务站当成客户，和快准一起服务的修理厂才是共同的客户。
其次，做好价值分配，根本性分配原则是多劳多得。张文波坦言，这句话说起来容易，但做起来并不简单。
“因为要做到和上下游伙伴深度绑定，要让供应商与快准的合作更看重未来的成长，包括能占到多少市场份额或提高多少毛利，而不是在单个SKU价格的高低上纠结；也要让服务站不要只顾眼前利益做出损害品牌的事情；前提是让大家都要赚钱，否则说明合作没有产生价值或效率。”
最后，通过若干个战斗，建立打胜仗的信心和决心，快准整个内部组织要用必胜决心去感染上下游合作伙伴。
“胜利取决于决心。大家都有决心做这事的时候，就一定会做成，解决执行中的内耗。”张文波说到。
战略互信
助供货商实现全链路最优解
随着汽后市场进入存量市场，行业涨不动已成定局，增长成为所有企业都需要面对的挑战。
快准在这样的背景下，仍然提出逆势增长的目标。而达成目标，张文波表示需要上游供应商给到多方面资源支持。
第一，给到账期。市场行情下行的时候，很多供货商从资金角度考虑，担心渠道风险可能给不出账期。但快准渠道的体量大，保证账期是基础条件。
第二，调整定价规则及方式。目前快准的产品定价是逆向定价，从修理厂端定好有竞争力的价格，向上反推到服务站、供应商伙伴。另一方面市场变化快，也需要供货商提高价格调整频次，从每年调整一次，到可能某些品类每3个月调整一次。
第三，调整供应节拍。不同于以往的代理商“压货”机制，快准现在是预测机制，总部每个月给出精准预测，供应商、服务站和快准需要做不同的备货策略。
“以前供货商是不怎么备货的，为什么现在都愿意为快准备货呢？因为快准能让他看到，从全链路上应该备什么货以及备多少是合适的，以前供货商的整个链路上都有库存，解决的办法通常是给经销商端压货，很难做到上下游协同。”
简单点说，快准与供应商在服务修理厂的理念达成共识的前提下，可以帮助供应商从以前单个企业最优解，到现在基于全链路实现最优解，以最少的库存、更快的周转，做出最好的业绩。
此外，张文波表示，供应商普遍面临着一个行业痛点，即每当有促销政策发布，不可避免的出现经销商“薅羊毛”情况，实惠很难直接给到修理厂。
在他看来，根本问题也出在价值观一致性不统一。而快准已经找到了这个问题的解决方案：
一是和服务站做好充分沟通，达成一致理念；
二是有系统可以锁价、检测监督；
三是从修理厂端抽查，看服务站政策执行情况。
与上游供应商达成价值观一致，为快准带来了什么呢？
张文波以快准的轮胎业务为例介绍：正常逻辑是快准买进来再卖到服务站，这之间难免会产生滞销型号。供应商按合同来说没必要为快准处理滞销轮胎，但现在供应商通过自己其他的渠道如外销等，帮助快准解决滞销轮胎。
据悉，快准轮胎品类今年的目标是销售400多万条，同比增长60%。
“当大家价值观一致时，才能感受到一致性的真正威力，双方合作的价值也远远大于传统代理商的压货合作，大家更容易形成合力，达成战略互信。”张文波说到。
帮服务站终端突围
据AC汽车了解，目前快准服务站数量1900余家，如此庞大的群体想实现价值观一致性，难度显然比上游供货商要更高。
快准如何做？
快准车服董事长蒋仁海表示，首先围绕生意的本质，提供一个单站点的生意模型，基于不同规模服务站的生意模型教授具体打法。比如根据服务站营收规模的不同等级，如何配置人、如何配置品类以及如何去开拓客户及维护客户等，帮助服务站在终端打赢战斗的前提下还能赚钱。
第二，建立多种沟通机制，不断宣讲，不断影响并修整服务站老板的经营理念，包括战斗的目的、在客户满意的前提下如何做到利润最大化、以及赚多少钱合适等。
第三，品牌赋能，经营思路的共创：每周2-3场直播，内容涵盖产品、经营、如何用好抖音等（如盖茨有一半的培训来自快准的争取）。
“当然，也不能忽视快准提供的一些基础服务，如快准给到服务站有竞争力的配件价格；有保障的供应链服务，如一个滤清器也能发货；还有信息系统、产品选型、定价体系、仓储物流等等，把老板的事情变得更简单，只需要聚焦在开发和服务好修理厂客户即可。”
蒋仁海进一步强调，快准在以一切为了修理厂的核心价值观下，不断强化4个基础能力建设，即产品力、服务力、客情力和数字化能力。
“以产品力为例，会先以服务站的需求为出发点进行市场调研，了解客户需要什么产品，进而通过客户的需求倒推给供应商和服务站，重构整个产品力。这是快准区别于行业内其他厂商的一点。”
基于上述支持，蒋仁海认为目前服务站的库存和周转处在历史最优状态。他给出了一组数据：传统经销商做50万生意，需要备200万以上的库存；现在快准服务站只需100万——同样资本原来开一个店，现在可以开3个店。
“帮助服务站先从小目标开始赢，树立信心，然后一步步调整更高目标”。蒋仁海透露一个有意思的现象，现在快准服务站的老板们聚在一起，谈论最多的话题是，有没有打败竞争对手，在当地市场是不是老大。
最后的话
1937年，诺贝尔经济学奖获得者科斯提出著名的”交易成本“概念。具体到商业活动中，企业与企业之间最大的交易成本其实是信任成本。
快准车服提出了“以修理厂为中心”的核心价值观，并协同上下游合伙伙伴在达成这一目标共识的前提下，深度绑定、重塑价值链。某种意义上，快准的做法就是用长期建立的信任，降低整个产业链条上的交易成本，实现全链路最优解。
“如果没有一致的价值观和互信的基础，供应商难免会担心帮快准做大后，自己丢失话语权；服务站也会只顾自己利益，薅品牌羊毛，互相抢市场。”张文波说到。
不可否认，在市场不确定性因素增加以及增长受阻的背景下，未来谁有降低交易成本的实力，谁就有话语权。
—— 全文完。感谢您的耐心阅读
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