平庸领导者与优秀领导者的差距在什么地方？我们通常认为，情商是前者的弱项。而专业研究者的答案是，智商的高低才是两者的主要区别，且其中的一项关键变量，就是整合思考能力。本文作者刘澜，为北京大学汇丰商学院副教授，他将结合经典的理论与商业案例来阐述，为什么我们需要整合思考，整合思考的核心是什么，以及，训练整合思考能力，需要在观念上做出哪些重要转变，等等。
来源：得到课程《刘澜·领导力30讲》
作者：刘澜，正道领导力中心创始人，北京大学汇丰商学院副教授。
有个管理学者，叫罗杰·马丁，是加拿大一所商学院的院长。他研究了50多位商业领导者。他说，如果一定要找出他们的一个共同点，那就是整合思考。
整合思考这种能力属于最高级的智商，比决策思考和系统思考更加高级，更难掌握。
有人可能会问：你为什么要强调智商，不是说情商比智商更重要吗？我要告诉你，对于领导者来说，情商很重要，但是智商更重要。
你可能见到情商很低也取得成功的领导者，但你绝不可能见到智商很低却能够成功的领导者。
对于领导者来说，智商比情商更重要，这不是我一个人的观点。我提到过一个情商大师，叫丹尼尔·戈尔曼。戈尔曼访问中国的时候，有中国的商业记者采访他，请他为中国经理人提些建议。
你知道他提的建议是什么吗？他说，他觉得中国经理人首先应该提高智商。他说智商是成为一个领导者的先决条件。
1.整合思考是最成熟的心智模式
我刚才说，整合思考是最高级的智商。著名心理学家霍华德·加德纳有个类似的说法。他总结了四个层次的心智模式。他说，整合思考是最成熟的心智模式，而绝大多数人都不具备这种心智模式。
我先给你简单说一说，加德纳总结的这四种心智模式分别是什么。
加德纳说，最低层次的心智模式是“二元对立”，就是把世界分为好人和坏人，而好人最终会战胜坏人。加德纳把二元对立这种心智模式，也称之为“五岁儿童的心智模式”。
加德纳说，基本上，五岁儿童就是这么看世界的。为什么在全世界，儿童都是在五岁左右开始接受正式的学校教育呢？因为你如果不上学，你看世界就停留在二元对立这个层次了。
比“二元对立”更高级的，是“力求公平”的心智模式。这种心智模式承认好人有缺点，坏人也有优点。加德纳称之为“十岁儿童的心智模式”。
比“力求公平”更高级的，是“相对主义”的心智模式。这种心智模式认为，根本就没有什么好人和坏人之分。加德纳把“相对主义”称为“十五岁少年的心智模式”，相当于是思想的青春期。
刚才讲了三种心智模式，二元对立、力求公平、相对主义，它们都不够成熟。最成熟的心智模式是第四种，加德纳称之为“个人整合”。这种心智模式认为，好和坏是相对而言，你需要选择一个主张，尽可能整合各方的利益。加德纳所说的“个人整合”，就是整合思考。
加德纳把“个人整合”称之为“成年人的心智模式”。但是，加德纳明确说了，有许多人，尽管也上过学，但是他们的心智模式，一直停留在5岁或者10岁。即使在成年人当中，二元对立也是最流行的心智模式。
2.鱼和熊掌我要兼得
现在你知道了，每个人，在五岁左右，就学会了二元对立。但是只有很少的人，能够最终学会整合思考。这很少的人，就成为了伟大的领导者，就打造出了伟大的企业。
我用一句中国谚语，来帮助你理解二元对立和整合思考这两种截然相反的心智模式。二元对立，就是“鱼和熊掌不可兼得”；整合思考，就是“鱼和熊掌我要兼得”。
我给你举一个整合思考的领导者的例子。你肯定知道宝洁公司。宝洁公司曾经有个CEO叫雷富礼，现在已经退休了，他被认为是宝洁历史上最成功的CEO之一。雷富礼做了什么呢？他既削减成本，又大力创新。
雷富礼是这样说的：“如果是‘二选一’的话，我们不会成功。每个人都能做到‘二选一’。世界就是那样运行的。你牺牲这个以得到那个，但是那样的话你无法成为行业中的翘楚。”
雷富礼这段话，其实就给你解释清楚了，为什么二元对立很低级，整合思考很高级。二元对立就是二选一，在削减成本和大力创新两者之间只能选一个，鱼和熊掌不可兼得，要么削减成本，要么大力创新。
二选一很容易，做得到的人很多。而整合思考是我两个都要，鱼和熊掌我要兼得，我既要削减成本，又要大力创新。这当然很难，只有优秀的人、优秀的企业才能做得到。
3.案例：星巴克
我刚才讲到，雷富礼在宝洁，既削减成本，又大力创新。这个“既这样，又那样”，就是整合思考的领导者使用的表达方式。他们不是说，我们“要么这样，要么那样”，他们说，我们“既这样，又那样”。
我再给你举一个整合思考的领导者的例子。星巴克的创始人舒尔茨既是讲故事的高手，又是整合思考的大师。你来看一看，舒尔茨是怎么说星巴克的。你看的时候，数一数这段话里面有几个“既这样，又那样”：
“我一直认为，星巴克既可以打造真实的个人体验，又能成长为一个赢利性的全球公司。是的，我希望我们门店的咖啡师既以真诚的微笑服务顾客，又要有效率。是的，我相信我们的口味和环境既可以反映当地的文化，又可以提供始终如一的口味和高品质的咖啡。”
4.伟大企业的整合思考
你可能觉得，我刚才举的只是个别公司、个别领导者的例子。不是这样的。我现在告诉你，伟大的领导者、伟大的公司一定是整合思考。不整合思考，你做不到伟大。
管理学上有过一本全球畅销书，叫《基业长青》。这本书研究了18家基业长青的企业，最老的是成立于1812年的花旗银行，最年轻的是成立于1945年的沃尔玛。
这18家企业是怎么做到基业长青的呢？四个字——整合思考。
我刚才说了，整合思考的表达方式是“既这样，又那样”。根据《基业长青》这本书的总结，这18家企业主要做到了四个“既这样，又那样”：
它们既有超越利润的目的，又务实地追求利润；
它们既有相当固定的核心价值观，又勇猛地变革和行动；
它们既有清晰的愿景与方向感，又进行机会主义的摸索与实验；
它们既制定胆大包天的目标，又通过渐进式的演变和进步来实现它。
5.转变两个观念
你现在可能想要问这个问题了：我怎么才能从二元对立变成整合思考？你需要做的事情很多，我先讲两点。这两点是你要转变的两个观念。
第一点，你要转变对冲突的观念。
整合思考的核心就是要整合两个冲突的主张，比如宝洁公司，要整合削减成本和大力创新。你对冲突的观念可能妨碍了你整合思考。
我问你，你觉得冲突像什么？如果你觉得冲突像是打仗，或者像是比赛，那么你就会认为冲突只能是一方赢，另一方输。那就只能是二选一，就整合不了。
管理学有个先驱叫福列特，她提出了一个概念，叫“建设性的冲突”。她认为冲突不像是打仗，也不像是比赛，像什么呢？像是物理学上的摩擦。因为有了摩擦，才有了火，因为有了摩擦，小提琴才发出了音乐。
摩擦给我们带来了新的事物，所以，冲突可以是建设性的，能够产生新的事物。你需要把冲突理解为建设性的冲突。
冲突不一定是坏事，冲突可以是建设性的。这是你要转变的第一个观念。
你要转变的第二个观念是对资源的观念。
比如，你认为鱼和熊掌不可兼得，因为什么呢？可能是因为自己钱不够。但是，整合思考的领导者会想，我的钱现在不够，但是我可以用现在的钱生出更多的钱，这是内部找资源；而且，他们会想，我的钱不够，但是其他人有钱啊，我可以找他们合作，这是外部找资源。
你现在对资源的观念，很可能是认为资源是稀缺的。但是，整合思考的领导者认为资源是充足的，他需要做的只是去把资源找出来。这个资源可以从内部找，也可以从外部找。
有一句名言，据说是雕塑家罗丹说的：“生活中不是缺少美，只是缺少发现美的眼睛。”同样，整合思考的领导者认为：我们不缺资源，只是需要把它找出来。
6.“为什么不？”
要学会整合思考，你还可以使用领导力修炼的口诀“为什么”。
在决策思考的时候，你问第一种“为什么”，用来找问题原因。
在系统思考的时候，你问第二种“为什么”，用来找系统目标。
在整合思考的时候，你要问第三种“为什么”。
第三种“为什么”跟前两种“为什么”有些不一样。第三种“为什么”其实问的是“为什么不”，在“为什么”后面加上一个“不”字，问“为什么不”。
别人说，鱼和熊掌不可兼得，你问，为什么不，为什么不能二者得兼呢？别人说，削减成本和大力创新不可兼得，你问，为什么不，为什么不能同时做到呢？
你可以通过问“为什么不”，开始自己的整合思考。
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