企业文化是重要的商业护城河，但很多公司常常面临的一个问题是：领导一直在强调，员工表面也支持，但动作上却总是拉不齐、跟不上。真碰到大任务，员工们的劲儿也不容易往一处使。那么，究竟该怎样让企业文化更好地落地？
今天，清华大学经济管理学院教授、《宁向东的管理学课》的课程主理人宁向东教授，将通过美国西南航空公司的案例，带你学习怎样通过用好“关系”这个杠杆，提升企业竞争力。如果你也是公司的管理者，或许能从中找到适合你的方法。
来源：得到课程《宁向东的管理学课》
作者：宁向东，清华大学经济管理学院教授、博士生导师。
西南航空如何实现“快速转场”
我第一次坐美国西南航空的飞机，是1996年。从芝加哥飞到圣路易斯，再飞到休斯敦，然后再原路返回芝加哥，一共是四个起降。
虽然是提前一个月订的票，而且是通过旅行社找的打折票，但四个起降一共只有68美元的价格着实让我意外。
这是我第一次知道有廉价航空这件事，也是第一次见识了美国西南航空。
后来，我多次乘坐过美国西南航空的航班，除了图它的便宜，还喜欢它的准点。即使起飞已经迟了很多，它都会渐渐地把时间抢回来。
2001年“9·11”之后，我乘坐西南航空的航班回国，在芝加哥转机，从波士顿起飞的时候，我觉得当天肯定是赶不上回国的飞机了。
可是，居然它就能够在2个小时的航程里面，抢出半个多小时的时间，让我佩服得不得了。
你也许不知道，对于航空公司来说，准时不仅对于乘客重要，对于航空公司自己也很重要。因为如果没有延误，按照时刻表来飞，转场的时间就快，航空公司运行成本就低，票价就可以便宜。
什么意思呢？我们知道，飞机最大的成本之一，就是使用机场设施的成本。如果飞机每天大量的时间都在天上飞，那成本自然就低。
美国大型航空公司一架飞机每天在天上飞行的时间，只有9个多小时，而美国西南航空则有12个小时左右。这种经济性的对比，是天壤之别。
那么，西南航空靠什么来实现快速转场呢？
主要靠它独特的经营设计，比如说它的客舱配置统一，不分头等舱、经济舱和公务舱，所有座位统统一样，不实行“对号入座”，鼓励乘客先到先坐，等等。
这样安排，乘客上下飞机自然快，时间就节省出来了。
另外，西南航空基本不在飞机上向乘客们分发食品，现在很多航空公司发点东西，基本也属于意思意思，比如三五颗花生米。
这样就不会产生较多的垃圾，客舱环境也便于保持。而对于那些少量垃圾，公司希望空乘人员在飞行的过程中，及时进行清理。
那么，空乘人员是否认真配合呢？这就取决于他们对于公司的感情、对于公司的态度了。
很多人一说企业文化，就想得很大。其实，对于公司所要求的东西，是服从遵守，还是很认真地服从和遵守，就反映了企业文化。
而这个企业文化背后的基础，就是员工对于公司、对于老板，对于他的直接领导者，是不是信任，是不是敬佩。
西南航空的“人才选拔”
西南航空让员工对公司建立信任，从没有入职的时候就开始了。
我们每个人都有接受面试、入职的经历，很多人参加面试的感受，都是诚惶诚恐，心里打着鼓，完全没着落。
到了一个新地方，一切都很陌生，和你谈话的人，都是严肃地板着脸，都是考你的。你是新人，也是地位最轻的那一个。但在西南航空，求职者的感受是完全不同的。
每个面试者来到西南航空，都会有一名事先安排好的老员工全程陪同。那个老员工虽然和这个新人素不相识，但却像一个熟人一样给这个新人很多帮助。那种感觉就像是“走后门”。
老员工帮你一起填表，然后带你到面试房间，一边陪着你，一边安慰你不要紧张，一边给新人指示，帮助新人放松心态和情绪。
所以，每一个应聘的新人，都不会感觉这个公司是一个冷酷的公司，而是充满了家庭般的温情。
我曾经有一次和西南航空的人聊天，那是个基层管理者。他告诉我，招聘是所有新员工在公司所上的第一次课。
公司在面试之前非常准确地安排好时间，绝不会让人排队等候。这是一种尊重。
西南航空正是通过这种安排，教会每一个可能成为同事的人，怎样尊重人，怎样看待公司的同事。
西南航空格外注意选人，选符合自己文化的人，也选同事们看着顺眼的人。所以，它在面试时，常常是老员工选择新员工。
每一次，有航空公司破产，西南航空就会派出一组人去进行招聘面试。招聘者在招聘现场将会现身说法地给出他们选择人的标准，核心是判断这个人能不能融入西南航空的文化。
选新人的时候，面试是由同事来决定用谁不用谁。
据说选择一个新机师，会安排新人和35个机师见面，而这些人在面试的时候，面试者会格外注意新人是不是爱用“我”这样的第一人称，等等细节。
他们格外注意挑选那些有合作精神的人。因为在西南航空看来，任何人的工作技能是可以改变的，但工作态度是无法改善的，所以，选到同类的人格外重要。
在不确定初选是不是正确的情况下，西南航空建立了试用期制度，在试用期结束的时候，如果人不行就会果断放弃。他们一定要找到从内心到行为，都有助于保证关系文化落地的合适的人。
有一点特别有趣，西南航空选人不反对“开夫妻店”。
在西南航空有1000多对夫妻，如果老公在公司做飞行员，老婆愿意来公司工作，是优先的。老婆可以做空乘，也可以做地勤。也许是因为1000多对夫妻更有助于公司形成一种家人般的关系吧。
1990年，西南航空把它的人力资源部门改名为People Department，翻译成中文我真不知道该怎么翻译，直译成“人员部门”似乎也不是很妥当。
人力资源英文是"human resource"，很有市场味道，而people的意思是“人”“人民”，多了很多主人的感觉。
所以，中文似乎很难找到既对应，又准确的词，来表现这种变化，但是，从英文上，我们可以感受到这个变化变淡了市场的味道，增添了人情关系的味道。
有了这一套东西，西南航空的员工就有了对于公司文化的认同，对于公司所要求的，在飞行期间，随时随地做清洁工作，保持机舱卫生，就是大家都愿意遵从的工作了。
更何况，说不定哪一天，董事长也会出现在你身边，帮你一起去整理呢。
来自关系文化的竞争力
所以，西南航空通过它的一整套做法，让公司的这种关系文化深深植根在员工的心里，在整个组织中落了地。西南航空由此就像一个大家庭。员工之间有亲情，有家人的感觉，然后，齐心合力创造奇迹。
我曾经亲眼见过机长在把飞机停好之后，去帮助乘务员整理舱务。据说，还有机长帮助装卸行李的事情。机长做这些事，在全世界都少见。
而大家携手的主要目的，就是希望飞机尽快转场，这样就可以节约成本，提高准点率，在市场上形成良好的口碑。
一方面成本降低，廉价航空可以越做越顺；另一方面，飞行准时，品牌好，客户多，公司会更快发展。
可以说，西南航空从1973年租来的3架飞机起步，发展到今天这样一个规模，靠的就是来自于关系文化的竞争力。而且，这种来自于组织文化的竞争力，是别人无法模仿的。
1993年4月，美国大陆航空公司设立了一家名叫“大陆通勤”的公司，完全是模仿西南航空的路子。他们的定价甚至比西南航空公司还低，乘务员也在航班上推行类似的服务。
大陆通勤主要集中于东海岸市场，没有直接与西南航空公司竞争。但是，因为人不对，文化也不对，大陆通勤在成立一年之后，成为了美国航空公司中在客户投诉、航班正点率和行李出错方面业绩最差的一个。
在这一年里，虽然大陆通勤的总营业收入有39亿美元之多，但却亏损了3800万美元。1995年1月，大陆航空公司放弃了“大陆通勤”计划。
美联航，作为美国航空业的巨头，它也曾经向西南航空挑战过，但结果也是铩羽而归。
“9·11”事件发生后，美国航空业遭受沉重打击，众多航空公司收入锐减，亏损猛增，但西南航空公司仍然保持盈利。别人在亏损、在裁员，西南航空公司却在招人。
而且，更令其它公司气愤的是，西南航空有员工持股，在航空业的严冬，他们既有盈利，又有政府补贴，关键是西南航空还拿这些钱来给股东分红。
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