都给员工发股份了,为什么激励效果还是不理想?


创业公司想用股权激励员工,怎样做设计才能既起到激励效果,又避免老员工未来“躺在功劳簿上睡大觉”?今天向你推荐得到《公司治理30讲》中的一节课程。
《公司治理30讲》主理人刘松博,是中国人民大学劳动人事学院教授、美国MIT斯隆管理学院访问学者,他将从激励员工的两大底层因素出发,通过华为的案例,与你分享做好股权激励的要点。如果你身边也有管理者在思考如何设计股权激励,欢迎你把这篇文章分享给他,帮他尽快找到解题思路。
来源:得到课程《公司治理30讲》
作者:刘松博,中国人民大学劳动人事学院教授、博导,《公司治理30讲》课程主理人。
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全员持股是好事吗?
大家可能知道,很多公司在股权分红方面是非常大气的。
比如像腾讯公司的微信团队,工作满一年以后就都被授予了股权;在星巴克,只要符合一定任职时间的员工、甚至实习生都可以参加著名的“咖啡豆”期权计划。这些做法往往被叫作全员持股,叫“全员”,并不见得每个员工都一定是股东,而是指每个员工都有机会成为股东,并且确实持股的普通员工人数也都非常多。
按理说,这是人力资本和货币资本在博弈中取得了更大范围的胜利,应该是个好事情。但是我在有些这种公司里面看到的实际情况是,员工常常把这些股权只是看作一项福利,并没有因此更加积极地工作。
有个员工亲口跟我说,公司给他股份就是想忽悠他努力工作,其实那点儿股份他根本就看不上。而且像乐视当年也是全员持股的公司,并没有因此就带来公司的繁荣。
为什么全员持股这样的好事情,在有些公司没有发挥激励作用,甚至员工还看不上呢?该怎么才能让全员持股发挥它的作用?
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双 因 素 理 论
想要搞清楚这个问题,我们先引入一个理论,就是组织行为学家赫茨伯格提出的双因素理论。这个理论认为激励员工的因素分为两种,保健因素和激励因素。
保健因素是指工作条件、人际关系、基本工资、福利等等。当这些因素恶化的时候,员工会对工作产生不满,但是当这些因素很好的时候,员工只是会消除不满,并不会因此更加积极地工作。
激励因素是指被认可、被尊重、自我实现等更高层次的需求。这些因素是会让员工产生更多的工作满意感,促使他们积极地工作。比如说奖金就是自动带着绩效被认可、员工被尊重的内涵,所以会激发员工的积极性。
所以当我们问,全员持股是福利还是激励的时候,问的其实是,全员持股的时候,员工会认为手里的股权到底是保健因素还是激励因素。
为什么在不少公司里面,全员持股很容易被看成是福利呢?很简单:
第一个原因是,全员持股是普惠式的,只要待够时间,大家都有,拿到股权也没什么特别的;
第二个原因是,股权的获得和兑现往往跟绩效关联度不大,员工表现好或者不好没什么影响,自然也就不会积极;
第三个原因是,人均持股少,导致激励不足。既然是全员,人就很多,而股权资源有限,这样分到每个人手上钱就很少,这就是激励不足,甚至有的员工还会抱怨股权少,反倒形成了负激励。
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华为的虚拟股权是怎么激励员工的
股权激励对于很多公司来讲,尤其是人力资本为主的高科技公司来讲,还真是个两难,一方面因为同行企业都在给员工股权,员工持股变成行业标配,不给员工股权就留不住人,另外一方面,给大家发股权好像也没有太大激励效果。
你看,不给还不行,给了还没用,股权越来越成为一个典型的保健因素。那么,有没有什么办法,让这个保健因素成为激励因素呢?我们来看看华为是怎么做的。
1990年,华为第一次提出内部持股的思路,当时给员工参股的价格是每股1块钱,以税后利润的15%作为股权分红。这其实是一种内部融资的方式,增加了公司现金流,而且也绑定了创业团队。
进入到2000年以后,华为经历了第一次经济寒冬,员工的股权被调整成虚拟股权,也就是在原来分红的基础上,把公司净资产的增值部分也拿出来和员工分享,但是员工没有投票权,也不能转让和出售。本质上这还是一种超额利润分红的做法,利润好的公司是可以借鉴的。
华为的股价也从每股1块钱变成按照净资产定价。华为还设定了4年的期权行使期限,每年兑现额度是1/4。
这一阶段,华为的激励从90年代的“普惠”原则向“重点激励”转变,核心骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。
到了2008年,全球金融危机爆发,华为又进行了大规模配股,根据不同级别员工设定了配股上限,所以也叫“饱和配股”,不少老员工因为持股已经达到上限,没有参与这次配股,给新员工的持股留下了空间。
要调整饱和率的上限,最直接的办法就是调整职级,要成为“奋斗者”。华为也出台了很多具体措施去识别奋斗者,有资格参与配股的员工要和公司签订“奋斗者协议”才能获得股份。当时华为的一位女员工因为家庭原因拒绝被调往国外,她就不再是奋斗者,也就失去了配股资格。
2013年以后,华为又设立了“时间单位计划”,员工可以在5年之内享受分红权,5年后享受一次净资产的增值权,然后全部清零,按照条件重新配股。这就彻底解决了老员工“躺在功劳簿上睡大觉”的问题。
总结一下华为虚拟股权的几个特点:
第一个特点是,它是典型的全员持股。工作一定年限以后的员工都有机会配股,只要签订奋斗者协议,就可以享受股权,所以华为的持股人数非常多,按照2019年的最新数据,18.8万名员工,一共有9.7万人持股,任正非本人的股权比例只有1.01%,其余的都分给了员工。
第二个特点是,虽然人多,但是在早期普惠制之后,华为越来越强调以奋斗者为本的价值观,配股要跟员工的工作绩效、工作态度、任职资格、级别等等因素挂钩,任正非特别强调要让员工之间形成差距。他承认人的差异性,允许公司里有一部分人不是积极的奋斗者,可以每天按时回家吃饭,但是分配上要向积极的奋斗者倾斜,只有积极的奋斗者才能分享公司的价值剩余。
第三个特点是,虚拟股权的收入占到员工的收入很高的比例,一般华为员工的工资、奖金和股权收入是各占1/3,级别越高,股权收入占比越高。这么大的一笔收入,是任何员工也没有办法忽视的。也正因为如此,有资格签订“奋斗者协议”的员工,很少有放弃奋斗者资格的。
第四个特点是,为了避免部分员工只想凭着股权收入混日子,也为了避免股权激励的边际效用递减,华为会不定期调整股权的分配方法,动态设计股权模式。
好了,你现在应该明白华为是怎么把全员持股变成激励因素了,全员持股的一般问题是钱少、普惠、跟绩效关联不大,而华为的全员持股是钱多、向奋斗者倾斜、跟绩效强相关,而且还会做动态的调整。
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持股与激励的不同
其实严格来讲,员工持股和股权激励是两个不同的概念,员工持股往往是开放股权让员工购买,可以看成是员工的投资行为,惠及人数往往很多,但是股权激励特别强调要跟员工业绩挂钩,往往是侧重高管和核心员工。
华为的做法是在员工持股的基础上,强化了股权激励的做法,把员工持股和股权激励的优点做了结合。
我把任正非叫作“有情怀的务实主义者”,情怀和务实这两个词是同等重要的,只务实会流于功利,但是只有情怀会太过理想主义。
学习任正非到底要学习他的什么?除了任正非,你还见过几个老板有把自己99%的股权分给员工的胸怀和格局?这种情怀实在是太难学了。
不过我确实也见过这样的老板,还不止一个,比如我之前提到过的河北黄骅信誉楼的老板张洪瑞,这也是一个非常值得尊敬的老人。
不过他的做法和华为又不太一样,信誉楼3万名员工,有7000名左右员工持股,这对于没有持股的员工是有激励的,但是持股员工的股权数量是不跟绩效挂钩的,同样级别的员工持股数量也差不多,并且没有动态的调整机制,这就是比较典型的保健因素了。
同样的情怀,做法不同。你会发现价值观就很重要了,华为的价值观是“以奋斗者为本”“绝不让雷锋吃亏”,就算是全员持股也要做成激励要素。
而像信誉楼的老板也有分享的胸怀,把员工持股做成保健因素其实也是可以的,那就把它看作是福利,起到保健因素的效果就好,不要指望有太强的激励因素的效果,以后员工不积极的时候,老板也不要抱怨,不要觉得受到伤害,就没有任何问题了。
换句话说,如果企业家想全面学任正非,就多学习他在情怀基础上的务实主义,学习他“以奋斗者为本”的价值观,和他把福利变激励的思路;如果企业家只是想学习任正非的情怀,把股权当成福利发,也没问题,但是对可能产生的效果要有心理准备。
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