1998年，67岁的台积电创始人张忠谋，在台湾交通大学开设了“经营管理专题”课程，用十三堂课分享了他纵横国际高科技战场三十多年的经验。上周，我们与你分享了张忠谋谈组织锻造与人才培养的课程内容《培养下属，最重要的工具是“切磋”》。今天继续向你推荐张忠谋在课程中对于企业管理者角色的思考与阐述。
回顾张忠谋的从业经历，1958年，他进入德州仪器工作，并在1972年升任德州仪器副总经理，是最早进入美国大公司最高管理层的华人。1987年，张忠谋创办台积电（台湾积体电路制造股份有限公司），在三十多年时间里，带领台积电成为半导体领域举足轻重的企业。
张忠谋说，“自从我开始担任高层经理人之后，就觉得自己最大的责任是在‘教’。公司要用人都需要面试，需要我亲自面谈者都是副总经理以上的人，他们都说要再‘学习’。我对这种回答没有太多好感，终身学习固然是重要的，但当你的职位高到一个程度的时候，更大的责任是在教导别人。”
他曾解释开课的构想：自己过去所教的对象是台积电内的员工，但有些内容也可以应用在别的公司及钻研企业管理的学生身上。期待你从他的课堂中收获启发。
来源：中欧商业评论（ID:ceibs-cbr)
作者：张忠谋
01.经理人的终生习惯：
观察、学习、思考与尝试
经营管理是一门“活的学问”，不像物理或工程，你学会了这些理论就可以解决问题。经营管理没有一套完整的东西传授给你应用，因为模式常常在变。
举例来说，20世纪初的经营管理，多指向时序研究（Time Study），例如洛克菲勒就在研究工人阶层在执行某个动作时，要花多少时间。
到了1940年代，通用汽车CEO斯隆又提出了管理学上的新想法，他认为公司一方面要中央集权（Centralize），另一方面又要地方分权（Decentralize）。
到了1970年代，大家又开始崇尚日本的管理制度，而日本强调团队的力量。
实际上，每个企业组织都是不同的模式，不管是分权、集权还是团队力量，都不是绝对可行的模式。
企业管理大师德鲁克也曾经表示，以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度，但要是一艘船快要沉了，船长还要通过开会的方式来寻求解决办法吗？他最好是直接下命令应变。
我的意思是，经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用，也不是在同一公司内都可使用。我所谓的知识，不是像父母拿着汤匙，一瓢一瓢地喂你们吃饭，我希望借由这堂课，养成你们观察、学习、思考、尝试的习惯，而这也是经营管理者终生所追求的事情。
如果这堂课100个学生中，能有10个、15个学生养成这些习惯，我就很高兴了。
我很希望大家能养成思考的习惯——想，想，想——IBM喊出THINK的口号是很对的。 你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空，好像与经营管理没有关系，其实我从事经营管理30多年，我的兴趣包括政治、文化、经济等，这些都是经营管理之学。
在我求学阶段，大部分的课程都是理工科目，但是令我印象最深刻的教授，却是大一在哈佛大学的人文学（Humanity）老师。
我修这门课非常辛苦，一个刚从香港到美国念书的学生，就要读荷马的“奥德赛”史诗，这个作品好比中国的《诗经》，你想想一个外国人懂一些中文，就要去读《诗经》是多么困难。我在奥德赛之后，还要读罗马诗、弥尔顿的《失乐园》等书，这些都是西洋文化变迁过程中不同时代的代表作。
这位教授的样貌现在还深深（刻）在我眼前，很潇洒、很天马行空，他对西洋文化的变迁俯拾皆是，如探囊取物，而我早已忘了教我牛顿三大定律的教授。
这个人文学的教授就是活学的人，而经营管理也是一门活学，我希望这门课最重要的作用是启发同学的智慧生活。
我所谓的思考的步骤，就是观察、阅读、学习及思考，其中工作上的观察约占2/3，工作以外的观察占1/3，而工作上的阅读占1/5，工作余暇的阅读占4/5。
学习则是观察加上阅读的结果，至于最重要的思考，有关工作上的思考只占我生活的一小部分，我的大部分思考都是工作以外的事情。我所谓一个世界级的企业，就是一直在学习思考的企业。
有人问我，在做决策时是以直觉思考判断为主，还是主要靠分析相关财务资料？以我个人的经验，一个好的经理人，大部分的决定都是来自直觉，但还要有客观的数据来帮助他确认要做或是不做。
比如投资新加坡的合资案我直觉就认为要做，后来看过客观的资料后才敲定。如果一点直觉都没有，看客观数据是看不完的，因为没有足够的客观数据让你做确认。如果你直觉够，可以减少很多心理压力。
高阶主管常常有burnout（精疲力尽）的状况，就是有心理压力，因为直觉不够，看再多的数据也不够，他没有安全感才会造成burnout。
但是直觉也不是天生的，直觉需要长期的观察、阅读、学习、思考等能力，辛辛苦苦堆起来，如果累积这些能力多了，有了直觉做决定就很少有心理压力。但是每次做决定时还是要有客观的数据，同时也不能将自己的直觉让别人知道，否则这会影响提供客观数据者的方向。
02. 角色意识：
大部分领导者都不可爱
领导人的角色，顾名思义，就是要领一批人。
有一些成功的企业家曾说，领导人最重要的工作是激励他的属下，做一个激励者，英文是enabler，可译为“使能者”，英特尔的创始人之一罗伯特·诺伊斯就曾经这样说。
不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能，你激励了属下，但更重要的是带给他们方向。领导者最重要的功能是要知道方向、找出重点以及想出解决大问题的办法。
当然，你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来说，如果一个下属因为上司不激励自己就不跟随他，这是下属的愚笨。
我相信公司里在水平以上的人，觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。
大部分领导者都不是可爱的，我们常常说台湾地区这几年一些产业“大佬”，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于被尊敬，而“大佬”被尊敬的原因是他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。
英特尔总裁安迪·格鲁夫写了一本“Only Paranoid Survives”，大多翻译将Paranoid译为“偏执狂”，其实这样翻译错了，偏执狂有点呆板（Stubborn）的意思，这个词应该译为“疑惧”，所以书名的原义是“只有疑惧者才能生存”。
这个Paranoid在格鲁夫用于书名之前，主要是指一种病，一种疑神疑鬼到200%的病，算是不好的词。格鲁夫的成就之一，就是将这个词变成一个好词，就是指环境中会有“十倍速”的状况出现，有可能来自竞争者，或是供应者，状况的演变会让你手足无措。
（1）威权领导vs强势领导
威权领导的英文是Authoritarian Leadership，强势领导则是Strong Leadership，二者有很大差别。
威权领导是完全倚赖威权。在国外，董事会选出的CEO拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情况下，都可以发遣散金，请员工走人。
但是强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多花时间去说服每一个人。
威权与强势有个很重要的差异就是“常征询别人的意见”。我在德州仪器工作时，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了1970年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的五个决策者之一。
那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价格更高可以提升营收，就认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门。可是在这样的决策过程中却没有征询我的意见，这就是威权统治。
在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品两种产业是完全不同的世界，我的人调过去表现不出色，我这里也因人才减少有损失。
再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必需多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计划。
有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决定是the beginning of the end（终点的开始），那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到1986年退出消费性产品市场，这几年虽然有所回升，地位已经不复以往。
（2）董事会与CEO应如君子之交
讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？（学生回答：拟定经营方针、任免重要主管）。
我要反问你们，如果没有董事会，这个公司会变成什么样？我认为CEO会变成独裁者，制衡的力量比较少，会让CEO为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。
好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，这也是为何好的董事会并不多见的原因。
良好的董事会与CEO的关系，其中会有些张力（Tension），但是董事会对CEO的支持也会到一个相当大的程度。
董事会可以说是CEO的诤友，CEO可以把董事会视为可敬的咨询对象，但CEO要有主见，要适当扮演强势领导的责任。CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。
至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定；第二是任免CEO的决定，这也是董事会的最后法宝，如果董事会无此职责，就只不过是个顾问会而已，这个任免权是所有健康关系的起端。
接着我想谈谈台湾地区的企业与国外企业董事会不同的地方。最大的不同就是台湾地区的很多家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。
另一个不同的地方，就是台湾地区的企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。
欧美大公司持股者大部分都是法人，他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会要求辞职的例子。
03.沟通和聆听：
成功领导者的基本功
（在这次开课前），我已经在台积电内部试教过9次，一次两个钟头。
试教的时候，我对员工提出一个警语：“听的人比讲的人更累。”这跟很多人的看法刚好相反。
讲的人很清楚自己讲什么，而听的人不仅要“听”，同时还要“想”，在融合对方说的话、提出来的资料之外，还要注意对方的肢体语言。如果真的用心“听”别人说话，远比说的人累。
沟通产生“乘数”的效果，你的学问及本领要发挥出最终的效率，就要靠沟通。
我要特别建议各位仍然在读书的同学，你们年轻，这更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。
沟通的基本方式，是一个“发讯者”将讯息传给“收讯者”，“收讯者”再反应一些回馈给“发讯者”。
在这个模式中，“收讯者”与“发讯者”的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何，我想我“收讯”的能力已培养了很多年。我相信“你听得越仔细，就会越累”。我听讯息比我讲话累得多，陪养你“收讯”的能力，听完了“累不累”是一个判断的标准。
有关“收讯”能力的测验，第一个是“我讲话时，他会不会打断我？”打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为自己知道我接着要讲什么，可是90％他都猜错，我就提醒他们：“那你以为我要讲什么？”
还有一点，有些人一听到批评，就开始想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注地聆听。其实阅读也是一种收讯，需要全神贯注以及去除心理包袱的虚心。
至于发讯者，“做简报”是最频繁的一种形式，口头报告、演讲都是做简报的意思。发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用，不管你是多么地口若悬河。
第二个秘诀就是要“知道对象”。各位在事业中绝大多数时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道对方的背景、喜好以及要解决的问题。
两个礼拜前我去台积电的美国分公司，会见一位大公司的CEO，我以前不认识他，但是这阵子的商业杂志中有很多报道介绍他的背景、抱负，我就印出来发给一起去会见他的人。
“知道对象”有很大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。如果不知道收讯者的背景，我的原则是“从不高估沟通对象的专门知识，也从不低估对象的一般智能”。
第三，发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。另外，还要提醒自己随时遵守时间。
总之，沟通模式中无论是发讯者还是收讯者，都是可以训练的，这不是天赋。我把大专以上人士沟通能力的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有就是Elegant（辩才无碍）。
据我观察，在台湾地区能以中文“辞能达意”者有85％，英文有15％，中文“能言善道”者大概10％，英文仅有1％，而中文“辩才无碍”者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。
美国政治界如克林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪以及二次大战时的丘吉尔。总之，我送给大家的忠言是“努力训练自己达到沟通的最高境界”。
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