企业想学先进,为什么总是学不好?


想突破增长瓶颈,是该跟行业第一学,还是和竞争对手比?找到对标对象后,怎样学才能帮自己扬长避短,又该如何验收效果?今天向你推荐《宁向东的管理学课》中关于如何进行对标学习的一节课程。宁向东是清华大学经济管理学院教授,他将通过“方向”“成功要素”“指标”三个核心要素,为你拆解在对标学习中,怎样找准对标、高效学习、准确验收成果,以及再进一步,如何在企业内部高效推进标杆学习。
来源:得到课程《宁向东的管理学课》
作者:宁向东,清华大学经济管理学院教授、博士生导师。
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对标逻辑
我们中国人有个口头语:人比人,得死;货比货,得扔。
我第一次听这个话,是从我的一位中学同学那里。当时的情形是,考试考完了,大家的成绩相差很多,开完家长会,这位同学的父亲当着我的面,就开始数落这位老兄。
这位同学的父亲走了以后,我同学对我说,我们能比吗?人比人,得死,货比货,得扔。你学习比我好,我跑得还比你快呢!
这话说得极有道理。很多年之后,当我懂了标杆管理之后,有一天我突然意识到:我这位同学真是个天才,虽然我们那个时候都没有学过管理学,但这位同学用的就是对标管理的逻辑,而且还是上好的对标逻辑。
也正是因为这件事,我格外偏爱标杆管理的方法,我总觉得这种方法和人与人之间的“比较”天性是相似的。
顺便说一下,我这位同学没有和我进行学习成绩的对标,但他却在心中保有一个组合的对标对象。在学习方面,他找了一个成绩中等的同学对标,而在体育成绩上,他却和一位省冠军对标。
这个复合对标的方法大大改善了他的综合成绩,后来他如愿地考上了体育学院,现在的工作和生活都非常不错。
所以,我觉得如果进行对标管理,最重要的一个问题,就是:和谁对标,以及对哪些指标。
2
对标的三个核心词
下面,我给你三个词,是我的心得,请你记住。这三个词也是回答“和谁对”“对什么”这两个关键问题的核心词。它们依次是:“方向”“成功要素”和“指标”。
首先是方向,你一定要知道自己究竟要朝向哪个方向。这是非常重要的。就像我那个同学一样,我们当时刚上高中,他的学习成绩很一般,但是体育成绩还不错,当然,也没到很顶尖的那种水平。
他爸爸之所以要他和我对标,就是希望他能考上一个理工科大学,而我的同学自己知道,他如果全力考理工科大学,搞不好会考不上。所以,他一上高中就自作主张决定报考体育学院,是体育系,不是运动系。
应该说,这个方向的选择是非常正确的。因为他知道,以他的学习成绩和运动成绩,报考体育系,可以考到这个领域里非常好的一所大学。这是方向。
第二,是“成功要素”。当方向确定了之后,你就可以进一步分析如果想达到目标,哪些因素是关键成功要素。也就是,必须要在哪些方面达到最基本的要求,也就是成功具有哪些必要条件。
比如,要争取参加哪些运动会,专攻哪一个项目,在中学生运动会上取得怎样的成绩,体育的专业课考试要达到怎样的要求,文化课考试取得怎样的成绩,就算满意了。
第三,就是在明确这些成功要素之后,还要再进一步细化到指标,通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。比如,他给自己规定的目标,是要参加省一级的少年运动会,要取得前三名的成绩。也正是为了实现这个目标,他每天早上都和一位省冠军一起出早操。
在体育成绩上,他也在不同的领域找不同的人对标。我还记得当时的考试有立定跳远,所以,他在课后就经常和学校里面跳得最远的人比赛。文化课,也是一样,他就瞄着班级20名左右的水平,只要不落后太多,他觉得就OK。
3
对标管理表格
下面有一个表格,把前面由三个关键词来定义的这个逻辑画在了一起,请你在进行标杆管理的时候参考。

最左面一列就是方向,然后,为了朝着这样一个方向,有效地战胜竞争对手,你如果要成功了,一定是在哪些方面做得不错,也就是你的关键成功因素可以推导出来了,这可以画在第二列。
紧接着第二列,只要找对了关键成功因素,接下来的度量指标就容易找到了。比如,关键成功要素如果是要保持持续的“成本领先能力”的话,那么,在研发环节和生产制造环节中一定要有一些指标领先。
而要保证这些指标领先,就一定要参考优秀企业的做法。这些优秀企业就是对标的对象,而对标的指标背后的东西,就是你要学习的内容,你在标杆管理中要完成的行动。
举一个例子。当年,施乐公司在进行标杆管理的时候,认为自己的一个关键成功因素应该是“存货管理水平”。而这就涉及到仓储规划、有效调度等方面的一些指标。而在行业内部没有任何企业可以在这些指标上超过施乐公司。
于是,施乐一方面坚信存货管理水平高于行业水平,是属于关键成功因素;另一方面,也努力寻找能够给自己帮助的标杆管理对象,最后找到了行业外的一家小公司。
施乐的对标团队,深入地研究这个小公司的做法,然后通过针对性的学习,建立起存货管理方面的竞争优势。
4
与内部人对标
讲到这里,我可以泛泛地告诉你:选择标杆,无非是三种,第一种就是和自己的内部人对标。比如下属公司、下属业务部门,都可以成为其它公司、其它业务部门的对标标杆。第二种,就是同行业的先进公司;第三种是跨行业的标杆。今天,我们先讨论第一种,自己内部人的对标管理。
其实,内部人对标,是一个特别好的组织能力提升和改善的方式。因为大家平时都在一起,无论是个人都在一个班组中,还是业务部门都在一个组织中,总之,大家彼此之间是容易进行互相学习的。
我曾经提到过:一个公司的某地分公司,它的好经验、好做法,不仅自己的其它分公司没有学到,反而让竞争对手先学去了,然后在对手的各地分公司都学到了,再打到自己的各地分公司身上。这个组织的内部壁垒就已经严重地影响到了信息流动,就必须要改革。
所以,内部人对标的好做法,应该是近水楼台先得月,自己人先学得。自己人学,就是所谓的内部标杆管理。
也许你会说,不就是自己人的内部交流吗,还用搞那么复杂?坦率地说,这个内部学习,有的时候比向外部人学东西还难,还非要给个“内部标杆管理”这样的大词才行。这样说,主要是基于两个原因。
第一,内部人之间可以相互学的,很多是竞争关系。既然是竞争关系,民间去做这个事,很多时候事倍功半,而且效果不好,所以,必须要官方来组织。
不仅要组织,还要安排得巧妙,解决好大家的积极性问题。记得一句话:教会了徒弟,饿死了师父。所以,必须要尊重人性。
第二,很多人、很多业务部门,做得不错,但是他们的经验没有经过细致的总结,别人看也看了,座谈也座谈了,不好学。
我经常在企业里看到一些先进人物的照片,很多照片的旁边,都简单地写着一些光荣事迹。有时,我希望能够了解更详细的资料,但是,企业真是没有做更进一步的总结和研究。
每到临近年关,很多企业都会开表彰会,重奖一些优秀员工和骨干,奖金数额很高。我作为旁观者,看到不少人眼睛都有点红。
其实,谁不想在明年成为一个先进呢?谁不想多拿一些奖金回家呢?可是,这些今年拿奖的人,是如何做到高业绩的,我不知道,我想学,我都不见得可以学到。
所以,这就需要企业在表彰先进的同时,还要把先进的做法总结出来,变成可以学习的“最佳做法”,起码是“最佳做法之一”,来供别人借鉴和学习。
总之,如果你只是表彰一下先进,把大家弄得眼红,这是一个档次。我觉得更重要的,就是进行内部标杆管理。
无论是个人,还是内部组织,他的关键成功因素是什么,他的好做法是什么,体现在什么指标上,是通过怎样的一个业务活动流程来实现这个突出业绩。这些东西要总结出来,这就是内部标杆管理的意思。
顺便多说一句,最近一年多,屡次被朋友力邀在群里投票,帮忙选优秀,选先进。我有时候就想,这些在网上进行评选的事情,有一部分是可以改善的。
为什么呢?因为选出优秀的功能之一,就是可以供其他人学习。但是,如果在评选的过程掺入很多水分,以至于后来都没有办法根据先进员工整理出“最佳做法”,这个评选先进的价值就打了很大折扣。
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