什么样的性格适合当领导，什么样的人又应该做专才？每当我们试图回答这个问题，并以为自己总结出了领导者的特质时，便很快又会遭遇“反例”。
本文作者衡量，曾为多家企业提供CEO、高管教练以及团队绩效教练服务。她在本篇中提出，性格特质只是一面，一个人要成为优秀的领导者，并不意味着必须摆脱它的束缚，能够利用个人性格，建设一个强大的领导团队才是关键。
那么，领导者怎样才能建设一个强大的团队？衡量为领导者提供了一条可借鉴的路径，比如要学习“真实”和示弱，并利用好工具让团队真正了解彼此，等等。以下，与你分享这篇文章。
来源：得到课程《衡量·团队管理20讲》
作者：衡量
你可能看过很多文章，讨论好的领导者应该有怎样的素质。可问题是我们都是不完美的人类。有些个性似乎不可能成为好的领导者。
比如说：一名CEO太过仁慈，太顾及人情，那就带不好队伍；再比如说，有些领导者是暴脾气，那有个性能干的人谁愿意跟他干呀？个性就好像我们的底色和基本面，不管我们学多少领导力知识，多么努力，都逃不出它的影响。
那难道有些人注定就成为不了好的领导者么？遇到这样的团队，我会给到什么建议呢？下面我们就一起来看看。
1.领导力也有支持系统
我曾经辅导过一家公司。他们的CEO就是刚说的那种仁慈的人，特别心慈手软。这就让高管团队非常苦恼。他们公司是做资产管理的。
COO一次和我抱怨，说：“我就不明白他怎么那么磨叽。我们这儿有一个高层，能力明明很一般，还老喜欢管别人的闲事，CEO知道他有问题，私底下也和我抱怨，但就是不开他。衡老师，您能不能去劝劝我们老大？”
我作为教练是不可以上场打球，或者选择立场的，所以我和他说：“你明明可以帮他呀。”COO一脸迷茫。我告诉他，你和CEO个性相反，就像两块形状各异的木头，因为不同，所以有摩擦。但有另外一种方式，就像中国木工里的榫卯结构，你们同样可以严丝合缝地组合在一起。
我帮他从三个角度来看这个问题：首先看CEO的缺点，这就好像一块木头凹陷的地方。其次看缺点背后的优点，这就是一块木头凸出的地方。最后，我要让他思考CEO的内在需求，这就是榫卯内在的结构或者说冰山下面的部分。为什么要这么做，我在后面会提到。
首先我问COO：“你如何描述你们老大的弱点？”他说他是一个不果断的人，特别软。我说：“能不能具体一点，软太宽泛了，到底在什么事情上软呢？”
COO想了想说：“凡是涉及人的事，他就没什么主见，总是想给别人机会。明明确定了要开的人，结果这个人工作态度有改进，他居然就变卦了。”
我就追问：“凡事都有两面，那你觉得他这种性格的优势在哪？”
COO想了想说：“他很正直，而且非常为别人考虑，所以人缘特别好。我们这个天天和钱打交道的行业，尔虞我诈的事特别多，像他这样让人信任的人非常少。他是那种资源型的人，公司好多大的项目就是他和别人聊天聊出来的。而且他会搞对外关系。不论是政府还是客户，都特别认可他。”
我趁热打铁，继续引导他思考第三个问题：CEO的内心需求。我问他：“CEO有什么地方让你觉得看不懂么？”
这是一个小技巧。理解他人的一个好方法，就是观察那些在你看来不能理解的事情。因为这就是你和他不同的地方，而这些地方往往是对一个人认识突破的关键点。
COO就说了两件事，第一就是刚才抱怨的，为什么不开掉那个明显不合适的高层；第二件，COO总觉得CEO有点依赖他，有些事等着他拍板。
那我就问：“虽然你不理解，但这件事情从CEO的角度一定是合理的，那你觉得应该怎么解释这一切呢？”COO一时想不出来，我就启发他说：“人的很多做法其实是一个防御机制，避免自己陷入不安全的状况。你觉得有什么事会让CEO恐惧、不安？他的防御机制又是什么？”
COO和我又讨论了一会儿，最后的结论是：“CEO应该是有一个做好人的偶像包袱，所以他很善于让别人信任和喜欢他，这就是他工作管理的方式。但另一方面，需要做一些在人事上比较负面的决定的时候，他就会觉得不安全，在心理上需要一个强势的伙伴给他安全感，这就解释了为什么他对我有依赖。”
我说：“很可能事实就是这样的。过去你总是想着如何说服CEO。但他的问题不在于不知道，而在于做不到。他也需要帮手在这个软弱上帮助他。就像刚刚跟你说的榫卯的结构，你看怎么能够和他严丝合缝地彼此支撑？不妨我们去和他聊聊。”
COO和CEO坦陈了自己的想法，没想到，CEO听完如释重负，说：“是啊，每次在这种人事决断上，我都觉得压力特别大。以后这种事情你来出头好了。”
有了尚方宝剑，COO就放开了手脚。公司之前高层的职责不清晰，所以才给了没能力的人指手画脚的空间。COO重新划分了业务线，并让高管自己设立目标和进度。现在问题人物再去掺和人家的事儿，就被直接怼回来了，而他负责的业务线也没有达到自己夸口的目标和进度，最后几乎是自己提出的离职。
事情过后，COO明白了如何辅佐CEO。过去他避免给CEO压力，现在他明白所谓的压力对CEO来说其实是动力。尤其在人事问题上，他发现CEO明白事情的真相，但是做不了决定的时候，他会直接补位做“坏人”。
反过来也是一样，CEO也在弥补COO的弱点。COO脾气比较火爆，有时处理团队的问题会过于直接和强硬，伤害到团队的感情，这时CEO就会去做思想工作，安抚团队的情绪。最后的结果就是，团队整体战斗力提高了，所谓“慈不掌兵”的问题就消失了。
2.团队领导力是什么
案例说完了，我们来复盘一下整个问题的解决过程。我其实只做了一件事，就是促成他们形成一个叫做“团队领导力”的东西。它是相对个人领导力而言，指的是如何创造一个近乎完美的领导团队。
就像案例中的CEO一样，任何管理者都不会拥有完美的领导力，因为每个人都不可能摆脱性格的束缚。性格就是镣铐，你要戴着它跳舞。
随着公司越来越大，领导者的个性缺陷也被放大得越来越厉害，这时他面临一个选择：继续死磕自己，还是打造一个领导团队。一些人会选择前者，但后者是个明智的选择。因为没有完美的个人，只有完美的团队。
你可能会想，这怎么那么像公司政治？还记得《沉默的羔羊》里面的那个心理学家吗？他用自己的心理学知识去操纵人心。问题不在于他的知识，而是在于他的动机见不得阳光。在这个例子里面，CEO跟COO都并非为了私利，而且所有的谈话都是可以放在阳光之下的，所以不存在政治的问题。
我看到很多卓越的CEO深深地知道三个臭皮匠抵上一个诸葛亮的道理，所以他们会主动放下在很多事情上的主导地位，打造一个强大的管理团队，而非强大的自己。
3.如何打造团队领导力
如果你是一名管理者，也想打造团队领导力，该怎么办呢？我有三个方法给你。
第一个，你想，如果这个CEO藏起他对于COO的依赖，我们可能就看不到如何支持他。所以第一个方法，就是CEO一定要学习“真实”和示弱。
这有点反常识，一般我们都要遮盖弱点。但你表现得越完美，人家越不知道怎么辅佐你。敢于示弱的CEO，往往能激发出强大的团队。
我在给合伙人做一对一辅导的时候，会直接让每个人都在A4纸上写下哪些事情让他觉得为难或者压力很大，然后在辅导整个团队的时候，让大家一起分享这个信息，目的就是形成那张领导力的完整拼图。
你可能会说，这听起来很理想，但是在现实中，有可能我们就被人利用了。你说的没错，这就和亲密关系一样。只有放下铠甲，才能享受真正的亲密。所以这个过程也是逐步进行的，参加的人一定会在自己的安全区域内来展现自我，慢慢会越来越深入，并不是一次到位的。
但是作为CEO，必须要比大家更脆弱，因为他的开放程度会决定整个团队的开放程度。
我看到团队领导力最强的团队除了非常真实，敢于展示弱点之外，还有一个特征就是彼此非常了解。
互相了解有两个方法，在最开始的时候，团队可以用一些人格特质测试工具，比如市场上流行的DISC、Brigge Myer，还有我习惯用的盖洛普优势。如果有可能，你可以请教练，用一些体验的方式，让团队去经历彼此的不同。
比如我提到过的团队搭积木的游戏，让大家看到什么叫做配搭，或者用心理剧的形式让大家有机会说出那些内心最真实但从未表达出来的感受，再或者用戏剧的形式让大家理解别人的角度。
这种体验会帮助大家改换视角，对彼此有更多的了解。不过互相了解最重要的方法，就是第三件事，定期地去讨论在管理当中彼此的疑惑。
其实就是今天这个例子所做的事情，管理团队需要定期地从工作中抽身出来，在一个外人的带领下去讨论这些实际问题，因为没有任何事情比解决实际问题更能够提升团队领导力。
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