平台战略已经成为当下商业世界中最热门的词汇之一。全世界市值最高的公司基本上采用的都是平台战略，比如苹果、亚马逊、谷歌。它因此也成为很多学者研究的对象。
在《战略思维》这本书里，两位商学院教授以三位全世界知名的企业家为例，介绍他们是如何搭建平台从而赢得竞争的。这三位企业家分别是：微软的创始人比尔·盖茨、英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫，以及苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯。
这三位明星企业家，在不同的时间以及不同的程度上都意识到，“ 培养外部合作伙伴，比自己尝试所有潜在的创新要好，平台与生态系统的思维，帮助微软、英特尔和苹果主导了竞争，产生了巨大的财务收入。”
作者把这三位商业巨星对平台的思考总结为四个步骤，分别是：
1.考虑平台，而不仅仅考虑产品；
2.考虑生态系统，而不仅仅考虑平台；
3.创造一些自己的重要平台补充；
4.发展新的平台以避免被淘汰。
先来看第一步，考虑平台，而不仅是考虑产品。
在这三个商业巨星中，盖茨是最早具有平台意识的。尽管盖茨经常被人批评缺乏真正的远见，微软扮演的角色往往也不是突破性产品的发明者，而是快速跟随者。
但是，在“理解个人电脑和软件产品的重要性，以及理解行业平台和网络效应”方面，盖茨要远远胜过他同时代的企业家。
1980年，微软还是一个很小的创业公司时，它得到了一个跟巨头IBM合作的机会。然后，盖茨做出了商业史上最重要的决定之一：不是把操作系统一次性卖给IBM，而是保留把操作系统授权给其他个人电脑制造商的权利。
微软后来把自己的操作系统授权给随后出现的众多电脑制造商，让操作系统成为一个平台。
格鲁夫认识到这一点要晚一些。在1990年左右，格鲁夫决定，英特尔的芯片，尽管在摩尔定律的驱使下不断升级换代，但是，每一代芯片，都要有同样的架构，都要“反向兼容”，也就是说，每一个新的芯片都能运行前一代芯片支持的软件，包括微软的操作系统，以及所有为这个操作系统写的应用。
格鲁夫这时意识到，重要的不是某一代芯片有多强大，重要的是建立一个平台。
乔布斯可能是最勉强的平台支持者。他曾说过，要等他死了，iPod才有可能和Windows电脑兼容。不过，苹果还是在2003年10月发布了iTunes软件的Windows版本。
效果是惊人的：2003年6月之前，用了18个月时间，苹果卖了100万台iPod；2003年6月到2005年底，iPod卖了1200万台；到2007年底，苹果卖了1亿台iPod，是苹果电脑的10倍。
然后，更进一步，要创建生态系统，而不仅仅是平台。
平台业务的繁荣，不能仅仅依赖于自己，而是要靠其他公司的创新。
正如乔布斯所说：“苹果生活在一个生态系统中。它需要其他合作伙伴的帮助，也需要帮助其他合作伙伴，毁灭性的关系对行业中任何人都没有好处。”
苹果手机的应用商店，就是一个最好的平台的例子。苹果把应用商店开放给全世界的软件开发者，这些开发者可以开发出新的应用，经过苹果来触大到海量用户。
这个平台上长出了很多大公司。美团点评CEO王兴在上市敲钟的当天，感谢乔布斯。而这些好用的移动应用，也让智能手机变得更有价值，通过手机就可以购物、社交、聊天、叫车等等。
对于微软和英特尔而言，这个道理也很简单，即使英特尔能提供很棒的微处理器，微软能提供很棒的操作系统，但如果用它们的处理器和操作系统的，是一台很差的电脑硬件，用户也不会去买。
在生态系统方面，英特尔推动了USB技术，来帮助生态系统中的其他伙伴。在USB技术出现之前，将外设硬件比如打印机跟个人电脑连接非常痛苦，因为每个制造商都有不同的标准和接口。有了USB技术，一切就变得简单。
第三步是，“创造你自己的补充物。”
阿里巴巴创始人马云经常说一句话：其他人能做的就交给其他人做，其他人做不了的，平台自己来做。这些其他人做不了的，不愿意做的，就是必要的补充物。没有几个成功的平台能完全依赖生态系统合作伙伴。
除了有一些平台上的产品或服务是合作伙伴不愿意做的之外，还存在一个鸡生蛋和蛋生鸡的问题。
如果平台上没有关键的、具有吸引力的产品和服务，平台就没有用户。平台没有数量足够多的用户，第三方合作伙伴就不会来为平台生产补充物。
因此，平台业务的战略，有时还需要平台自己创造补充物，以推动市场起步。
以英特尔为例，英特尔卖出去的50%的奔腾芯片，都是跟英格尔制造的主板一起卖的。为什么英特尔要制造主板？因为，电脑制造商需要设计和制造新的主板，以适应英特尔的芯片。
英特尔的芯片迭代速度非常快，不是所有公司都愿意投入这么大成本来这么做。于是，英特尔决定，自己做主板。
再来看苹果。在苹果的iPod面世时，当时市场上主流的音乐播放器，都没有自己开发音乐管理软件。但是苹果坚持自己做。
乔布斯认为，软件是用户体验的关键，必须要自己做。包括苹果手机上的一些关键应用，也是苹果自己开发的。这样可以保证用户体验。
最后一步是：发展新的平台，以避免被淘汰。
如果说在建立平台的意识上，盖茨要远胜过他的同代企业家，那么在推出新平台的果决上，乔布斯则是遥遥领先者。
用乔布斯的话说，你必须勇于吞噬自己。苹果推出了iPhone这个新平台，吞噬了iPod；后来推出的iPad平板电脑，则在吞噬苹果自己的电脑业务。
乔布斯和苹果在跟过去决裂这件事情上格外擅长。乔布斯的理念是“没有救生船”，“救生船会让人变懒并且产生依赖性。”
来源：得到专栏《李翔知识内参》
作者：杨蕾
为你推荐新课《吴建国·华为人才管理课》，如果你是管理者，推荐你现在就加入，在二季度带着团队打场漂亮仗。
👇点击下方图片立刻加入课程👇
1. 为什么是吴建国来讲？
曾担任过华为人力资源副总裁，参与了华为人力资源体系从0到1的搭建过程；离开华为后，多年专注于组织和人才管理的咨询，服务过200多家企业，包括TCL、创维、三一重工、OPPO、海康威视等。
2. 你能从这门课中获得什么？
一套实操打法，帮你解决人才管理中最核心的九大难题：选不准、引不进、长不快、干不欢、留不住、调不动、决策前移、跨部门协同、价值观统一。快速提升“选人、用人、育人、留人”的能力。
3. 适合谁学？
中小企业创始人：公司人才管理的制度建设，是企业能穿越周期的竞争力所在。推荐你带着核心管理层一起来学，拉齐共识。
中高层管理者：必须能够带领团队持续打胜仗。
初创公司创业者：人才的“选用育留”毫无疑问决定了自己是否能“活下去”。
人力资源从业者或新晋管理者：两小时快速了解华为人才管理方法，更好地理解业务、做好日常管理。
👇点击下方图片立刻加入课程👇
点击“阅读原文”下载得到App
觉得本篇文章有用，就点个“在看”吧