提升领导力是管理者要持续修炼的命题。领导力意味着你可以以更低的成本，调动资源、激发员工、凝聚团队，把事干成、干好。
今天向你推荐得到《领导力30讲》中的一节课程，主理人刘澜是北京大学汇丰商学院副教授，他将用三个真实案例，与你分享如何在关键时刻挺身而出，有步骤、有要领地施展和锻造领导力。
来源：得到课程《刘澜·领导力30讲》
作者：刘澜，正道领导力中心创始人，北京大学汇丰商学院副教授。
01
挺身而出，承担责任
曾经有一个经理人向我提问，他说，“刘老师，我的团队当中每个人都想发挥领导力，我该怎么办？”
我说，“我从来没有见过这样的团队，发挥领导力需要解决集体的难题，实现共同的目标，不是每个人都想做的。你说的很可能是这样一种情况，他们每个人都想当领导。”
不知道你有没有观察到这样一种现象，大多数人都想当领导，只有少数人想发挥领导力。
当领导意味着更高的地位，更大的权力，更多的金钱，这是大多数人都想要的。而发挥领导力，意味着挺身而出，承担责任，解决大家面对的一个集体难题，这只有少数人才有兴趣。
如果你想要修炼领导力，那么你可以使用这一句口诀。面对一个集体难题，你说“我来”，这句口诀帮助你采取这样一个行动，你挺身而出，承担责任。
02
说“我来”不是本性
有人可能觉得，“我来”很容易，不就是两个字吗？张嘴就来。其实说“我来”是不容易的，这不仅仅是两个字，这是一种挺身而出，承担责任的心智模式，这不是大多数人的本性。
有一个学者叫范福特，他从进化心理学的视角来研究领导力。范福特有这样一个观点：我们天生都是追随者，人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导。我们的大脑就像电脑一样，有一个默认设置，也叫缺省设置，是什么呢？是追随，而不是领导。
有两个进化上的原因让我们首先选择了追随：
追随者是随大流，人越多越安全，有利于在原始环境中的生存；
追随者通过模仿来学习，避免了试错过程中可能带来的危险代价。比如说看见蘑菇谁去尝，这个时候追随就比领导来得更安全。
追随是人类的默认设置，这也体现在社会心理学家发现的旁观者效应上面。你可能听说过旁观者效应，这个效应的发现要追溯到纽约一桩著名的凶杀案。
在1964年的时候，在纽约的街头发生了一桩凶杀案，一个酒吧的经营者，也就是酒吧老板，他在酒吧结束营业之后，回家的途中，在离自己公寓不远的地方被人杀死了。这不是在什么偏僻的乡村，而是在纽约的街头。
根据《纽约时报》的报道，凶杀的过程超过了半个小时，有38个人目睹或者听见了这起谋杀案，但是没有人报警，也没有人干预。
你可以想象，《纽约时报》这个报道出来之后，社会舆论一片哗然，有些人在说，这是大都市造成的人际关系的冷漠；还有些人说，这是时代变迁带来的道德滑坡。有两个社会心理学家也被这桩凶杀案吸引住了。
不过他们跟大家想的不一样，他们提出了这样一个假设，他们认为之所以没有人伸出援手，原因恰恰在于旁观者很多，每个旁观者都觉得其他人会帮忙，所以自己就没有帮忙。
这两个社会心理学家做了很多实验，验证了他们的假设，发现了旁观者效应。旁观者越多，每个人觉得自己的责任就越小，于是受害者得到帮助的可能性就越小。
这个旁观者效应也叫责任扩散效应，就是责任扩散了，所以三个和尚没水吃了。
在组织当中，同样也有责任扩散效应，一个集体难题涉及到的人越多，每个人感受到的责任就越小，挺身而出的可能性就越小。
再加上，我刚才说的，追随是大多数人的默认设置，所以大多数人都在等待其他人挺身而出。
如果这个时候有少数人说“我来”，这些少数人挺身而出，他们就是在发挥领导力。而且，因为其他人的默认设置是追随，他们也很可能会追随你。
03
案例：南多的领导力
刚才我讲到的凶杀案是因为没有人说“我来”，所以变成了悲剧。
下面我给你讲几个有人说“我来”的例子，因为有人说了“我来”，因为有人挺身而出，所以变成了领导力的案例。
第一个例子是世界空难史上的一个奇迹，许多人被其中吃人肉的情节吸引了眼球。不过我关注的是这个案例中的领导力。
飞机失事的幸存者
这个故事发生在1972年，有一架飞机从乌拉圭飞往智利，因为天气恶劣，坠毁在了安第斯山脉，这个飞机上有45个人，其中有5名机组成员，其他的人是一支大学生橄榄球队，15名球员，以及去为他们加油的亲朋好友。
这个球队包租了这架飞机，要去参加一场比赛。在飞机坠毁之后，45个人之中还有32个人幸存。
飞机坠毁已经很惨了，更惨的是他们坠毁的地方不太好，他们坠毁在了海拔近4000米的雪山之上，不仅荒无人烟，而且连动物和昆虫都没有，甚至于连草都没有。
最近的道路有多近呢？在400公里之外，他们从飞机残骸中找到了一些食品，很快就吃光了，最后他们开始吃死去同伴的尸体。
在飞机失事60天，也就是整整两个月以后，有一个叫做南多的球员，带领一名同伴出发，去寻找救援。
他们终于走出了雪山，走了多久呢？走了整整十天，他们走出了雪山，为其他人带去了救援的队伍。
飞机上一开始有45人，坠毁的时候有32人幸存，在雪山上坚持了两个多月，最终共有16人获救，成为了一个奇迹。
这个奇迹在很大程度上要归功于南多这个球员，请你注意，南多不是球队队长，他没有职位，他在球队中也并不引人注目，他相貌平平，平时还非常害羞。
但是在飞机坠毁之后，南多展现出了几点跟别人不一样的地方。
他有想法，要自己走出大山，而不是等待救援；
他有信心，在飞机失事的几天后，大家从收音机里听到消息，说救援者找不到他们，停止救援了。听到这个消息之后，大多数人都绝望了，都失去了目标。但是，南多没有，南多坚定了要走出大山的信念；
他有行动，南多开始说服大家，鼓舞大家，让大家相信他的想法是可行的，组织大家做准备工作；
他做表率，做好准备之后，他亲自带着一个同伴上路去寻找救援。
我刚才总结了几点，南多跟别人不一样的地方。
第一，他有想法；第二，他有信心；第三，他有行动；第四，他做表率。
南多面对的是一个集体的难题，这也是一个人解决不了的问题，是要一个人带着一群人去解决的问题。
我刚才讲到的南多跟别人有好几点不一样，但是最不一样的就是他相当于首先说了这样一句话，“我来”。
因为南多站出来说了“我来”，他把这次空难变成了一个领导力的案例，变成了世界空难史上，在极端恶劣的条件下能够有很多人生还的一个奇迹。
04
“让我来”与“跟我来”
我再讲一个例子，遵义会议，这是你非常熟悉的历史事件，是中国革命的转折点。
遵义会议也是这样一个案例，是毛泽东挺身而出说“我来”，而且说得既有勇气，又有技巧。
“我来”可以有不同的说法，面对上级和平级，你可以说“让我来”。让我来干什么呢？让我来承担责任，解决组织面对的一个问题。
在遵义会议上，毛泽东就相当于说了“让我来”，他作为一个政治局委员，他没有坐在那里等总书记和常委解决问题，而是挺身而出，承担解决问题的责任。
而且毛泽东很有技巧，根据当事人回忆，在遵义会议后，周恩来、张闻天都认为毛泽东可以当总书记，但是毛泽东说他不当，毛泽东挺身而出，他说的是“让我来解决问题”，而不是“让我来当领导”。这是毛泽东在当时非常有领导艺术的地方。
面对上级和平级说“让我来”，面对下级呢？常常需要说“跟我来”。
“让我来”是你挺身而出承担责任，“跟我来”更进一步，是你挺身而出之后指示方向，你要有方向，大家才能追随你。
毛泽东非常了不起，他在遵义会议上不仅对上级和平级说“让我来”，而且也相当于对他们说了“跟我来”，我知道方向，你们不知道方向，你们跟我来。毛泽东说“跟我来”是指示方向。
说“跟我来”还有另外一种情况，就是大家知道方向，但是走在这个方向上太苦太累，大家不一定愿意做。这种时候，领导者也需要说“跟我来”。
我举一个商界的领导者的例子，贝佐斯。
贝佐斯是世界知名的电子商务公司亚马逊的创始人，中国的电商公司是每年“双十一”的时候特别忙，美国的电商公司是每年圣诞节的时候特别忙，大家要送礼，要从亚马逊那买很多东西。
在那个时候，亚马逊在库房里分拣货物的工人会非常忙，非常的辛苦，亚马逊直接把救护车停在仓库的外面，因为工作强度太大了，很容易出问题。
这个时候贝佐斯干什么呢？贝佐斯不是去慰问工人，而是亲自到库房里跟工人们一起配送货物，这就是贝佐斯在说“跟我来”。这种“跟我来”，也就是我们经常说的以身作则。
我给你讲了三个例子，南多、毛泽东、贝佐斯，他们有的是领导大家绝境求生，有的是领导革命，有的是领导企业。
他们做的事情看起来千差万别，从领导力的角度看，其实都是一样的，他们都做了这样一件事，在集体面对一个难题的时候，他们挺身而出，承担责任，他们好像都说了这样一句话，“我来”。
在《领导力30讲》中，北京大学汇丰商学院副教授刘澜老师会把管理学的庞杂系统化繁为简，为你萃取十句领导力“口诀”，帮你系统提升领导力。
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