3月28日，得到推出了《吴建国·华为人才管理课》，课程上线两天，就有超过1万人加入学习。
课程主理人、前华为人力副总裁吴建国，也在得到直播间分享了华为管理人才的关窍之一，他将其总结为“三个关键动作”。
这三个关键动作，从华为的经验得来，但不仅仅适用于华为这样的超大企业，同样可以帮助中小公司提高人才密度。人才管理问题虽然千头万绪，但抓好这三个关键动作，已经足够你跑赢大多数团队。
来源：得到App
作者：吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家，得到课程《华为人才管理课》主理人
关键动作一
加速人才密度的提升
2019年，华为受川普打击，任正非回答记者问题时，说了一句非常经典的话：“我们改变不了环境，我们可以改变适应这种环境的胜利办法。”
我们知道环境不确定，挣钱越来越难，但是我们应该有些办法能应对这件事情，这是任正非的打法，也是我们应该学习的打法。对很多企业来说，第一动作，就是加速人才密度的提升。
怎么做？我建议你重点关注“岗位胜任率”这个指标。
岗位胜任率如何衡量？核心就是要用行为分级技术，也就是分好从1级到5级的序列标准。如果你认为 3 级就是 60分位，那3Plus就可以认为是胜任的；4Plus就是80分，是完全胜任的。
当然，每个岗位可能有几个不同维度的胜任力。比如营销，又要会市场营销策划，又要有客户管理，又要有打单能力。如果一个员工的三个胜任力都在3分以上，他就是胜任的。
胜任率是否达到三分之二，就是说是否有三分之二的人完全胜任或者基本胜任岗位，是优秀企业与一般企业的分水岭。如果“猪队友”超过三分之一，就会出现劣币驱逐良币的现象。这是哈佛大学的一个研究。
假设你的团队现在胜任率很低，怎么办？我教你三个简单高效的动作。第一，快速减少不胜任。
什么叫快速减少？一个公司有10%、20%不胜任的，这个很正常，这时候你要减少这部分不胜任的没问题。
但是这里要注意，它不是只为了减人而减人，它叫“吞吞吐吐”，或者叫“吐吐吞吞”。比如腾讯的微信业务去年减掉了10%，但是增加了15%，它就把人才的胜任率提高了。第二，不能想着完全提升，而要聚焦价值链的关键节点。
什么是关键节点？比如有的公司采购掉链子，那其他人再好都没用，因为“巧妇难为无米之炊”。
你要把关键节点找出来，不要在关键节点上掉链子。把这个关键性节点过关率先提高到三分之二，然后其他再慢慢来。第三，就是动态提升胜任率。
这里给大家两个指标，中国企业平均胜任率在30%，我建议你每年的胜任率至少提高10%，但是关键岗位的胜任率，要提高20%，这样就会形成一个闭环。
也就是说，三个动作做下来，不断循环地做，人才密度就会越来越高。华为是80%，我们朝着它的方向持续努力。人才密度的问题，用这三板斧，我觉得已经可以了。但是时代变化太快了，你今天招的人、配的岗位，可能半年、一年后就变了。这时候我们就希望有成长性高的员工。什么样的员工是成长性高的员工？一个标准就是，他能快速把新的工作成熟化。
你可以从这三个维度，对你团队里的人做一个评估，每项都按照1-5分来打分评估：
第一，他自我认知力强吗？也就是，他对自己认识得清楚吗？
第二，他会在实践中不断总结吗？
第三，他愿意开放包容，像海绵一样学习不同的东西吗？
如果这三项都是高分的人，你要真正关心支持他的成长；如果是“三低”，我认为他的成长性就很弱。一定要选择分数相对高的人，这样团队的岗位胜任率、人才密度可以不断地提升。
这两招，一个是实现三分之二的关键节点过关率这个目标，一个是让高成长性人才的比例越来越高。
华为现在高成长性人才达到80%，但一般企业可能达不到三分之一。如果“岗位胜任率”持续提升，在人才密度这件事情上，你就会做得越来越好。
关键动作二
让激励效果最大化
人才密度提升，团队的能力也就提升了，但是你还要解决动力问题，也就是怎么让激励效果最大化的问题。这里边分为物质激励和精神激励。
这两个激励每个要做好都很难。举个例子，物质激励有两个最基本的原则，但很多企业都没有掌握。
比如很多人认为，“重赏之下，必有勇夫”，只要多给钱，他就拼命。我说不对，有一个调薪的定律，叫“5%-20%”，一次调薪如果在这个范围之内，在心理学上它就是有效激励；低于5%，它可能就激励不起来；但是如果超过20%，边际效益就会递减，而且你后面还怎么激励？
这是固定薪酬激励。
那变动薪酬呢？很多管理者说，我就让大家按照A、B、C、D、E绩效考核来发奖。注意，大部分公司可能都没有掌握绩效评价的期望值管理能力，这就容易出问题。
华为的做法是定下挑战性的目标，然后来做绩效考核。就像我在华为的绩效考核经常是 B、C。C的员工占45%，C不是优秀的或者良好的员工，但是他是符合要求的员工，也能拿到奖金，拿到股票。但当他的绩效考核是C的时候，他会觉得，我离要求还有很大差距。
如果把期望值调得让大家都觉得很容易做到，那带来的结果一定不是团队都干得很好，而是目标定低了，公司口袋里没钱，这时候大家就开始“骂娘”了。
华为“骂娘”的人少，或者几乎没有，就是因为我永远达不到那个优秀的目标，但是我比其他人做得好，因为我追求的是更高的挑战。
固定和变动薪酬这两点做好了，你的物质激励才有效。
除了物质激励，我也讲几个可能对你有用的非物质激励措施。
第一个，就是成就认可。
大家记住，不要觉得给钱多了就可以，一定要让员工知道，这件事情是很有意义的，这是非常重要的。尤其对于年轻人，你需要把这个事为什么有价值呈现给他。告诉他这件事不仅仅是为了赚钱，为了实现目标，它有对客户、对社会的价值，这样激励的效果会提高一半。
华为还有一个不花钱的方法，就是给员工打胜仗的荣誉。比如大家都知道，华为特别喜欢搞誓师大会，宣誓唱歌，但这个只是表面，背后还有硬的东西。
华为有一年，其他团队都完成了指标，只有一个团队掉了链子，任正非就说，你这个团队明年什么时候能成为行业第一？如果你成为行业第一，我就在坂田给你立一座纪念碑，还给你金牌；如果你没有达标，我也给你立一座碑，叫做耻辱碑。
中国人喜欢面子，真正的面子是荣誉感，是团队的尊严，你要把打胜仗跟荣誉激励结合在一起。
第三个，就是我一直在讲的东西，自我价值感。95后的年轻人最核心的一个特点，就是自我价值感更高。怎么产生自我价值感？心理学告诉我们，参与感会帮助实现自我价值感。
你把事情告诉他，让他知晓，这是浅参与；让他参与决策，叫中参与；很多事情就直接让他来决策拍板就行了，这样他才有价值感，原来的命令式管理已经没有用了。
关键动作三
让人才机制与战略相匹配
第三个关键动作，就是让你的人才机制，跟你的战略能够匹配，也就是说，你要能适应变化。
我讲三个动作：
第一，缩短人才战略调整周期。
过去我们是“五年战略，一年滚动”，现在是“三年战略，季度滚动”。那新的业务和战略，可能是月度滚动。如果战略变成季度了，那你的人才机制也要跟着做季度调整，否则就没法跟战略相匹配。
第二，先让制度落地跑起来。
企业都在做制度变革，但这里面最大的问题，就是变化太快了，计划赶不上变化，制度一出来，现实又变了。这不就没法弄了吗？
过去我们在做制度建设时，比如说做薪酬制度，或者做绩效考核、组织调整，我们会有3—6个月的周期，甚至一年，弄完了以后发现已经刻舟求剑了。
比如我们现在帮某一个消费企业做激励方案，一个月不到，方案就做出来了。我们在三个门店，用三种不同的激励方案来试，一个月做一次反馈。这样最多三个月，团队就能够知道有没有效了，然后就是再不断地调整它。
先赶紧试用，试用了就可以有反馈，快速反馈了以后再调整，让它更适用......你可能发现原来的假设不对，但你在逐步地迭代升级。
这四个动作我们叫“四快原则”，这个对建立制度非常重要。什么规则都是先快落地，先让它跑上去。第三，就是一定要学会与机器人共生共舞。
我们已经无法回避这个时代了，AI 的提速是必然的，真人特别需要改变。
你要先发现你的工作里边，哪些环节可能会被替代掉。拿编代码来说，纯粹编代码的人，我们叫“码农”，被替代性最强；但中间有设计能力的程序员会更好一些，上面的架构师很难被替代。所以你要往上走。
做文案的也很担心，AI会写出很多文章，从而替代自己。但有创意的文案，不会被取代。
同样的职业，我们要做那个替代性弱的，往上走。
我想用一句话来作为我的结束语，这句话也是这几年任正非引用最多的，来自美军一个叫马丁·邓普西的上将：“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。”
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1. 为什么是吴建国来讲？
曾担任过华为人力资源副总裁，参与了华为人力资源体系从0到1的搭建过程；离开华为后，多年专注于组织和人才管理的咨询，服务过200多家企业，包括TCL、创维、三一重工、OPPO、海康威视等。
2. 你能从这门课中获得什么？
一套实操打法，帮你解决人才管理中最核心的九大难题：选不准、引不进、长不快、干不欢、留不住、调不动、决策前移、跨部门协同、价值观统一。快速提升“选人、用人、育人、留人”的能力。
3. 适合谁学？
中小企业创始人：公司人才管理的制度建设，是企业能穿越周期的竞争力所在。推荐你带着核心管理层一起来学，拉齐共识。
中高层管理者：必须能够带领团队持续打胜仗。
初创公司创业者：人才的“选用育留”毫无疑问决定了自己是否能“活下去”。
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