近日，中国教育学会副会长、北京第一实验学校校长、新学校研究会会长李希贵，在新学校研究会第二届会员代表大会暨换届大会上，发表了最新演讲。
演讲中，李希贵以学校管理为例，尝试回答了管理者常见的这样几项问题：
✔️领导力的素养模型构成都有哪些？
✔️提升领导力的三步台阶分别是什么？
✔️补足领导力的三项关键技术是什么？
✔️一个健康、完善的组织，需要具备哪些关键特征？
以下与你分享这次演讲的内容精编，希望对你有启发。
作者：李希贵
开始今天的分享之前，请你先来测试一下自己：
1.你是不是感觉自己的下属不成熟？
2.你是不是担心把权力交给下属不放心？
3.你是不是感觉下属境界不高？
4.每当下属请示你的时候，你是不是很快给出答案？
5.你是不是感觉事情越来越多，难以应付？
6.你是不是大部分时候需要通过开会处理事情？
7.同一件事情是不是经常出现前后不一的处理方式？
8.下属积极性不高是不是令你懊恼？
9.中层部门互相扯皮是不是叫你生气？
10.不少问题反复出现是不是需要你反复处理？
这10个题目，如果你有一两个是肯定的回答，你需要思考，自己是不是与所在岗位需要的领导力相匹配；如果你的回答超过一半是肯定的，那么抱歉，你正处在领导者的“青春期”。
什么是青春期？青少年的青春期，就是自己的控制系统远远没有赶上动力系统发展的速度，这个阶段马力很大，动力很足，但是刹车系统并不完善。所以青少年在青春期，往往弄不清楚会做出哪些让父母担心的事情。
同样地，什么是管理者的青春期？就是你已经达到了一定的领导层级，但是你的领导素养还没有匹配上来，从基层领导到中层领导、到现在的高层领导，你一路走来都是因为你的工作业绩、工作态度、工作能力，但是从来也没有领导来理性评判你的必备品格、关键能力是不是和这样的领导层级相匹配。
所以，今天我尝试着对领导者的“青春期”做一次初步的解码。
素养模型：
领导力由哪些构成？
最近这几年时间，因为承担了全国未来教育家研修班、北京市领航班、海淀区创新人才班等全国各地的校长培养任务，我和这些班的课程总监沈祖芸老师，不断进行理论研究和实践探索，初步形成了一张从基层到高层的领导力素养模型。
这个素养模型由纵横两方面构成，纵向是两个关键要素：一个叫必备品格，当领导和成为任何一个行业的领军人物其实是不一样的，品格永远是第一位的；另一个要素叫关键能力。
横向是领导者成长层级，任何一个组织，基本上领导者都可分为基层、中层和高层三个层级，小到一所学校，大到一个公司、一座城市都是如此。
什么叫基层领导？就是下面再也没有领导，你直接对着的全是员工，这叫基层领导。
什么叫中层领导？就是上面有领导，下面也有领导，你不必直接对着员工。
什么是高层领导？就是一个组织里面的最后决策者。
从整个矩阵模型看，品格和能力并不是均等分布的。大家可能发现一个现象，越到高层，对关键能力的要求就越少，而必备品格的要求则越高。
你看，在基层领导力里面有八个关键能力，我们认为是必须的，但必备品格只需要具备四项就可以的；在中层领导力里，有六个必备品格和六个关键能力；在高层领导力有八大必备品格和四大关键能力。
这是为什么呢？因为任何一个高层领导，都是一步一个台阶走上来的，它已经带着基层领导和中层领导的关键能力，走到高层领导。
那些关键能力可以不使用，但是它必须要具备，因此，这些关键能力培养，必须从年轻、思维还没有固化的时候开始。
我们发现选拔一个基层领导者，首先是诚信正直、先人后己，主动性和合作，这几个指标中，我们反复研究后认定“先人后己”是必须保留的，尽管在大量管理学里面就没有这个概念，但我们经过大量实践研究发现，一个领导者如果没有这个品格，未来是有危险的。
那为什么高层领导必备品格要求如此之多，就是因为作为高层领导的时候，眼睛已经不仅仅是向内了，他要向外，而且不仅仅是立足今天，要考虑明天。所以你会发现，为什么我们把领导勇气、复原力、礼节放到必备品格里面。
这个领导力素养模型就是我们最近几年培育全国各地校长的一个基本图谱，我们希望评估一下哪些校长在哪些方面，确实已经过关了，甚至特别杰出，我们希望把它们显性出来；还有一些校长在某些方面则需要补课，同时这个模型也可以作为对校长队伍的诊断依据。
当然，最近这段日子，我们也依据这个模型衡量一些公司的不同层级管理者的领导力水平。
当你拿着这张模型，36个指标要素感觉还是零散的。因此，今天我想用四条线把他们串起来，理出这些必备品格和关键能力养成的基本主线。
第一条线，从基层领导定义任务和目标，到中层领导的目标感与锚定结果，到高层领导平衡国家、学校、家庭教育目标；
第二条线，从基层领导自信授权，到中层领导分权，到高层领导完善育人模式与治理体系；
第三条线，从基层领导合作，到中层凝聚团队，到高层领导创造参与性文化和组织认同；
第四条线，从基层领导先人后己，到中层领导以学生为中心，到高层领导笃定价值观。
第一条线是目标路径，第二条线是权力路径，第三条线是团队路径，第四条线是价值路径。
三步台阶：
领导力要怎样锻造？
今天我想集中分享其中一条路径，就是权力路径，这是领导力开发的难点，也是领导力成长的重点。
麦克里斯特尔在《赋能》这本书里提到一句话，“如果球员在射门之前需要获得主教练的书面授权，就一定难以赢球。”
这样的事情其实天天发生在校园里、社会生活中，但是并不被我们关注，没有引起我们正视，因为不会像竞技场那样结果立显。但是这种消耗、低效，对创造性和积极性的磨损，确实天天在发生着，慢慢就把人的主动性给消耗掉了。
怎么让我们的领导力一步一个台阶提升，使自身的品格、能力和身处的岗位层级相匹配？实际上没有捷径，必须重新认识“权力”，并完成三级台阶。
第一级
基层领导自信授权的能力
如果一个领导总是感觉下属不行，基本上可以判断他尚处在领导力生存期。
你平时会在一些杰出组织见到一些高管、见到一些局长、市长，但只要他们是说这种话的人，就可能都不是一个成熟的领导者，因为他还没有脱离基层领导的能力和素养，不能够自信地授权。
自信地授权是一个要害指标。不要抱怨老师们、员工们不行，实际上“瓶颈永远在瓶子的顶部”，恰恰是领导者自身的问题。
第二级
中层领导分权的能力
分权和授权最大的不同是什么？授权的权力主体还是领导者，但可以把手里的权力暂时交给下属，随时可以收回来。
什么叫分权？就是这个权力本来就是人家的，你必须把它放回到权力应该归属的地方。
第三级
高层领导构建治理体系的能力
高层领导不能把所有的权力都揽在自己手中，而是必须把权力横向切分给负有责任的主体，比如哪些是给事业部的，哪些是属于中后台的。再将纵向的权力链条进行切分，比如财务链条，你的权力体现在哪一个环节，而预算单位、财务人员等又在哪几个环节拥有权力。
这样的治理体系一旦形成，每个人在组织里面会相对更自由，能够比较舒服地做事。
一个领导者的领导力，就是这样一步一级台阶上来的，有没有跨越？会有。但是有人跨越很快，有人跨越得很慢。
过去我们有这种教训：希望尽快提拔青年干部，但他们缺少好多台阶的历练，我们也并没有给他补上领导力的短板，一旦他们到了更高的岗位，就产生了风险。
所以我们必须一步一级台阶，把领导力的短板补上来。那么怎么补呢？这里有几个关键技术需要掌握。
01.从指导到辅导，把旅客放在驾驶员的位子上
先看看你现在”对权力的使用“处于哪个阶段：
1.领导者制定并宣布方案；
2.领导者“销售”自己的方案；
3.领导者提供思路并欢迎提问；
4.领导者提供基于变化的设想；
5.领导者提出问题及建议，团队制定方案；
6.领导者定义限制条件，团队制定方案。
我非常欣慰地发现，在新学校研究会里，我的权力使用处在第六个阶段。因为举办这个大会我只向秘书处提了两个限制条件，其他所有复杂的工作都是秘书处干的。
这两个限制条件是：第一，人数不能超过600；第二，会费要低于所有同类型组织，且做到零余额办会。我提了这两点后，其他都是秘书处干的。
那么请想想你目前处在什么阶段，这决定了你的团队员工自由区域的大小。
如果你还在第一个阶段，对不起，团队成员没有自由。没有自由是没有创造性、主动性的。
如果处在第五、第六阶段，你会发现团队成员自由区域比较大，创造性、主动性就会显现出来。
德国作家赫尔曼·黑塞说过，“有人认为坚持会让我们变得更强大，但有时候放手也会。”
不过，这六个阶段并不是你想处在什么阶段，就处在什么阶段。领导者需要学会区分什么时候该指导，什么时候需要有效地辅导。
我们先来看“怎么授权”这个案例——
其实，授权是需要循序渐进的，就像孩子学骑车是一样的，需要一步一步地来：
第一步：去了解这个问题，把事实告诉我，由我决定做什么；
第二步：提出所有问题的可能方案，由我来决定选哪一个；
第三步：提出一套完整的行动计划，送给我审定；
第四步：让我知道你打算做什么，如果我不反对，你便可以放手去做；
第五步：采取行动时，让我知道你在做什么，同时让我知道事情的结果；
第六步：采取行动，但如果行动不成功时，请和我联系；
第七步：采取行动没有必要和我做进一步联系。
单看第四、第五、第六的区别，我们就清楚，第四是必须在行动之前，把计划报给我，确保没有风险；但是到了第五步就没有关系，行动就好了，但是你得告诉我你做什么；第六步的时候，我只知道结果，结束的时候告诉我成了还是没成，有什么反思。
这七步就是从指导到辅导的过程，到了第七步可以说授权完成。
再来看一个典型的指导案例，如何提升下属的自主性？可以有四个台阶。
第一级台阶，我来做，你来看；
第二级台阶，我来做，你来帮助我；
第三级台阶，你来做，我来帮助你；
第四级台阶，你来做，我来看。
这样一步一步地提升，就是手把手指导。
指导在我们常态的工作方式，比如确定战略模型、组织准则，这是一种长久性的、确定性的指导方式；再比如，制定操作手册、说明书、案例集锦、分享会等，这些都是指导方式。
你发现没有，即便是指导，也不是要完全依靠领导者自己，你可以借助若干个大脑、若干双手，来帮助你指导下属。
那么，辅导的要素是什么？
罗振宇老师谈到过声望，很有启发。如果校长要把一所学校的声望维护好，你该怎么去辅导与维护学校声望有关的老师呢？
首先是方法。我们需要清楚用什么方法来维护一个学校的声望。在十一学校，我们确立了一条原则：始终立足学生，能学生的就不说老师，能说老师的就坚决不说校长，这样才能确保在方法上不出问题。
第二是难点。十一学校始终把握住找到那些能够直击人们内心的故事，而且是被校内外同行所接受、所尊重的故事。
第三是风险。影响学校声望的最大风险是做过头了，一旦过头就会招来同行的反感，尤其是周边的学校。
这时候，我们就需要锚定目标。目标究竟是什么？你想呀，学校为什么要有声望，其目标就是为了让学校成为每一位学生的母校，像毕业生的母亲那样被学生留恋、让学生牵挂，而不是其他的目的。
我们再来看一个案例，如何向家长传达坏消息？
一些校长告诉我，最近让几个家长缠着忙得焦头烂额。为什么会出现这样的状况？主要是没有强有力地把事情消解在班主任和年级主任这一个层级，一旦闹到学校层面来解决，难度就大了，因为学校和家长、孩子并没有直接的、日常化的关系。
非常幸运的是，在我当十一学校校长的12年中，没有一个家长来找学校的麻烦，因为十一学校的老师、年级主任们，都把所有矛盾冲突化解在了他们手上。当然我非常感谢这些家长，他们的素养非常非常高。但是，我们如果不能把班主任和年级主任辅导出来，就永远会被这一类事情缠身。
按照这张流程图所示，向家长传达坏消息的时候，首先一定要客观，因为我们是做教育的，无论这个孩子是因为男女生交往过度，还是霸凌事件，我们都必须客观，不要夸大也不能轻描淡写。
第二，我们必须在起点上帮助家长改变，这时候我们的老师要看上去比家长还要着急。
第三，孩子出现这个情况，可能担心家长说对孩子成长不利的话，担心家长要骂他，但不要开口就说“你怎么能不理解这个孩子呢”。
请记住，你不要独自处理这样的问题，要找一个不同性别的人帮忙，因为观察视角对情感交流是有影响的，比如不同性别之间的观察和理解还是有差异的。这时候让不同性别的人和你一起面对问题，有时候可以帮你踩刹车。
接下来，重点的是解决方案。一定要事先想好有几种方案，而不是坐下来才开始探讨方案。
最后是协同。什么是协同？就是达成一致的目标，然后分工，你干什么，我干什么，定期我们要对齐一下。
再看，如何与落聘教职员工打交道呢？如果校长天天和落聘老师打交道，工作量会巨大，而且常常不会得出好的结果。我们要学会辅导人力资源老师如何与落聘老师打交道。
首先，当你和落聘老师接触的时候，要让他看得出，因为他的落聘，你比他还要难受。学校特别不希望有人落聘，因此我们在确定学校编制的时候，总是要比实际教职工数多十几个，但是即便这样你还是落聘了，我非常难受。
难受不说理由，可以有一个他的好朋友身份的人，始终和你保持沟通；你不方便的可以让这个好朋友直接说的；落聘教师有些话不方便跟你说的，也可以通过这位好朋友来跟你说。
在这期间千万不要去评判这位老师为什么落聘，此时还不是反思的时候。如果你说，“其实你干得很好，只是哪个方面还有待改进”，那么坏了坏了，他会和你没完了：你评价这么高，为什么我还会落聘？更不要在此时表达同情。
重要的是什么？出路、出路、出路！要给他出招。比如，我们认为有这样四条出路，你看要不要选择，而且我会帮你。有些出路最后可能走不通，但是没有关系。这样互动一个星期会帮助平复情绪。这四条出路里面可能有三条都是走不通的，但是要走走，因为走的过程当中情绪会慢慢平复，他会感受到你给他的帮助。
最后还是协同：我们的目标是帮助你，找到出路。
通过这几个案例，我们就比较出来了。从指导到辅导，是基层领导形成“自信地授权”这个能力的必经之路。
指导一般是什么？是我来告诉你，这件事情如何做。
辅导是什么？如果一个学生来问你问题，你立刻给答案，这不叫辅导，辅导一定是提问：你说呢？你怎么想的？你是什么思路？辅导与问题相伴，它往往着眼于思维方式的改变，而不是仅仅告诉他眼前这个问题的解决方案。
现在来看一个以前我就多次提起，并让大家使用的工具。
我们过去用这个工具，帮助大家寻找真正的问题在哪里。因为大部分管理者其实并不是在寻找问题，而是看到了差距，从现有状态到应有状态的差距。这些差距其实只是我们看到的现象，但我们就误以为这就是“问题”。
那么，真正的问题在哪里？在造成这些差距的影响因素上。这才叫问题。通过梳理影响因素来找到真正的问题，这是我们培养管理者思维方式的一种办法。
我们可不可以逆向思考，设定在这个事情上的限制条件。当这件事情还没有发生时，让你倒推一下想想，因为有了这样的限制，最后这件事情能不能达到应有状态，有可能造成的差距是什么？
这样的方式让我们思考什么呢？你想，如果我们不想有这个差距，我们就需要排除哪些限制条件。这是不是一种思维方式辅导，引导他们去关注若要最终防止问题的发生，那么之前应该解决哪些问题？
我把这个称为万能坐标，它可以成为我们的辅导工具，也可以成为我们辅导自己的工具。
比如从去年开始实施的“双减”政策，在这个坐标里面是什么位置呢？很显然，是属于第四象限的，它是一个内部的、当前的任务。如果我们埋头拉车，不去打开自己的思维，不把它放在整个社会系统中来思考，只是研究“双减”本身，甚至为减而减，这其实并不能推动学校的发展。
我们要去研究，当教育系统内部、校园里面实施“双减”的时候，外部社会特别是家长的感受、期待是什么？我们还要研究学校教育系统的未来是怎样的——只是一味地做减法吗？可能我们现在还只是在治标，未来要治本，本是什么？是我们的考试制度？是学校应该做出什么样的行动回应？我们还要研究外部，这个世界的明天会发生什么。
有了这样的思考，我们就知道，“双减”的走向是什么，我们就既不会做应付行为，也不会做出极端行为，我们清楚了“双减”的目标到底是什么。
另外，作为校长，我们还必须反思的是，任何事情，当我们以同样的难度交给下属去做的时候，对他的挑战有可能是过度的。好多事情我们辅导下属的方式，需要帮他们降低难度，把复杂的事情化减。
我们还是借助坐标来理解。这是一个效益/难度坐标。在这个坐标里面，我们最理想的状态是在第一象限，我们特别希望做效益高的事情，但是它难度很大，比如一所学校很想搞一个课程体系，或者一所学校很想搞原始创新，这是很难的。
沈祖芸老师谈到过，很多学校构建家校关系的时候，也是希望改变家长观念，家长观念一旦转变了，我们协同起来就容易了。但是，你真的能够改变家长的观念吗？你自己的观念，你家人的观念都还改不了呢，你怎么改变家长观念呢？但是虽然改变不了，我们依然还是可以协同的，怎么做呢？
我们来推一下象限，从第一象限效益高难度大的推到第二象限找一个难度小但效益依然高的方式，比如改变家长一个动作，或者增加一个动作。
我设计过一个工具，就是两个框，一个框是85%的面积，一个框是15%的面积。见到一些家长的时候，我会让他填这两个框，85%是填孩子的优点，15%是填孩子的弱点，而且如果填不满前面85%的框，就不允许填后面15%的框。
这对于家长来说难死了，有的家长想了半个小时，得出结论竟然是“孩子没有优点”；有些家长填了三四个月时间，才填到一半，找我商量说，能不能填后面。我说不行。
但是家长一旦做到了，孩子真的马上就改变了，因为孩子能明显感觉到家长的变化。我说的是比较极端的家长，大部分家长半个小时就填满了，后来他发现孩子还真有优点。
再来说霸凌。特别是初中学校、小学高年级，学生霸凌事件是非常严重的，这个和时代发展变化没有关系。我们上学的时候，霸凌就特别厉害，我就身受霸凌之苦，年龄比同年级同学还小两三岁，个子最矮，身体最瘦弱，不霸凌你，那霸凌谁。但是那个时候不知道叫霸凌。
霸凌比例并不是因为时代变化而变化，对这个年龄段的孩子来说，霸凌是必然会有的成长问题。它之所以大量出现、无法管理的原因是什么？就是孩子无法区分这是同伴打闹还是霸凌。由于同伴无法区分，家长就不会知道，老师也不知道。
在校长班上，我和沈祖芸老师让学员们填问卷，希望他们找到最头疼关系问题的时候，结果60%以上是家校关系，20%以上的是部门和部门之间的同事关系，其他还有政校关系，唯独基本没有提及的，就是学生之间的同伴关系和师生关系。
作为老师，甚至会认为师生关系没有问题，“我觉得学生挺好”，是因为你站在主导地位，就像大部分领导认为他和群众关系挺好一样，但是群众并没有同样的感受。
为什么没有关注同伴关系？就是因为我们没有走进孩子内心。不说其他的，我们首先能不能区分，同伴之间到底是打闹、玩笑还是霸凌？
老师提高思想认识、提高观念，能不能解决霸凌问题？解决不了。所以我们把它移到第二象限，靠一个难度小的动作实现，就是设定一个暂停键，教所有孩子学会赛场的暂停手势。
同伴之间打闹的时候，有一方感到过度了，就可以使用暂停手势，对方只要看到这个手势，必须停下来，到此为止都是玩笑。如果对方让你暂停的时候你还继续，这叫霸凌。当孩子都非常清楚这点的时候，就会告诉家长、老师，这就是一个划分的标准。
当然，最难的是对品格的辅导。
比如说诚信，就可以借鉴我老乡北大季羡林教授，他说我一辈子都遵循“真话不全说，假话全不说”，如果你坚持一生，人家就认为这个人比较靠谱。这种方法就可以对品格进行辅导。
比如说合作，合作可以辅导吗？什么是合作？把别人硬拉过来和你一块干事，是不是合作？不是。合作就是帮助他人实现目标，这样我才能说你有合作的品格，你组织了一帮人给你写课题，给你做项目，最后署名都是你的，你还说，“我们这个团队很好，善于合作”。不，那是人家善于合作。
再来看先人后己的品格可不可以辅导呢？也是可以的，但需要我们从当基层领导的时候，就开始设定一些具体场景，也就是日常生活工作比较熟悉的场景，设定一些动作。
- 安排办公工位的时候，让同事优先挑选；
- 分配任课班级的时候，让同事先选择他们最喜欢的班级；
- 评选先进、评定高级职称时，同样的条件你们都满足，先让给别人评，不就晚一年嘛；
- 遇到富有挑战的工作，让同事选择那些相对容易的环节去做；
- 各种成果报告，只要是你可以主导的，那将自己的名字落在最后面……
按照这些动作去做，其实就是在培育“先人后己”。
再来看一个品格“以学生为中心”怎么培育？为什么”以学生为中心“我们叫得很响，写在墙上很多，但是落实就不是那么回事了。
我们到过很多教育发达的国家，墙上从来没有这种口号，校长从来不会说我们以学生为中心，但是你参访之后，发现一切都是为了孩子。
这就给我们带来思考，需要思考怎么去设定一些场景，比如说，当许多事情并行发生的时候，优先处理和学生有关的事情。
有些时候我找年级老师有事，他们刚好在辅导学生，我只能排队候着，有时候有四五个学生排着队等着老师依次辅导，那我就排到第六名，老师们认为这非常正常。说实话，我虽然没有被排在优先级，但心里还是很高兴的，而且觉得这样挺好的。这就是以学生为中心。
再比如，在所有的预算都需要压缩的时候，不压缩用于学生的部分，十一学校每年十事实办的预算年年提高，这是必须的。现在田俊校长也继承和坚持下来，非常棒。
还有，每当校务会要研究有关学生议题的时候，就会请学生参加会议，即使是个别学生的意见、需求，也要一件一件落实。
十一学校有十几个课程，包括汽车设计、击剑、飞盘，都是一个学生提出去，我们看了觉得合理就开了，开了之后让很多学生从中受益了。
还有，分配建筑空间的时候，将最好的位置留给学生，将校园空间最大限度用于学生体育场地，所以到十一联盟学校的时候，你会发现校园美化都不是特别好，因为我们不敢刻意去美化——而是在绿化方面，我们种的比较多的都是乔木，乔木树干占很小面积，上面挡阴。
我们不太栽灌木，更不敢弄草地，因为一个草地就占四个篮球场，如果一所学校用大量空间用于雕塑美化，我对这样的学校是拒绝的。
总结一下，辅导包括目标、原则、要素、流程、风险等五个方面。
你看，当你自信地授权了，把权力交给别人了，是不是责任也相应地过去了？是的。被授权的人就会自带压力。但是即便如此，我还是要说一句，你必须保留必要的责任，这件事情如果真搞砸了，责任不是他的，还是你的。
你虽然把权力可以授予出去，但是你始终还是要担着责任，只有到这个时候你的下属才开始不惧怕权力。
如果说我把权力都给你了，出了事一切由你负责，这样员工依然是战战兢兢，不会接受这种权力的。
因此，我建议，当你交出方向盘之后，自己还要坐在副驾驶上。副驾驶干什么？担当责任、处理麻烦、校准方向，以及提醒风险。
02.将例外转化为常规，为责任配置权力。
汉代有个宰相叫丙吉，他出巡的时候，看到有人在处理杀人案件，他看都不看、问都不问，就走过去了；但是当他碰到一头牛躺在地上呼呼喘气，便立刻盘问起来。下属非常纳闷，为什么？丙吉说杀人事件都有法律，当地衙役会按照程序处理，但是这头牛躺在这里喘气却很反常，所以我必须关心，因为这是一种例外。
何为领导者的“例外”事项，？一般有这样几种情况：
一是首次出现，非常随机，但是十分重要，估计以后还会出现；
二是所有制度尚未包含或者原有制度无法破解的；
三是结果不太好预期；
四是一旦出现影响巨大。
这样的事情要纳入我们的“例外”事项中，成为领导特别关注的事情。
明茨伯格说过，管理者往往把大部分时间都花在交流沟通上，也就是说专门收集和传播信息，而没有处理信息。
其实，也不能说我们领导者完全没有处理信息，只不过我们是一个一个信息单独来处理，一件一件事情分开来解决，一个问题一个问题孤立来指导，这叫不叫处理信息？也算。但是不是作为一个领导者处理信息应有的方式呢？就不是了。
我在学校看见问题常常就绕着走，比如在班级里、年级里发现问题时从来不敢批评，有时甚至看到男女生在昏暗地方走路，我还会把帽子掩上，生怕学生发现我……
有好多学校管理者一开始都不理解，为什么要这样？其实那一刻我只需要获取了信息，不必去处理具体问题，我知道这些信息聚拢在一起，则需要的是改变一项制度，要么增加、要么删除一个制度。
举个例子。每周一次的校长有约，加起来每年有40多场，我和上千名学生一块儿吃过饭，但是从来出现过，学生在饭桌提出一个问题，我饭后就围绕这件事情，去找哪个年级、哪位老师的麻烦，一次都没有，我一定会保密，为什么？因为我知道这是一个系统性问题，我们必须通过改变学校的结构、制度来系统性解决，这是作为领导者处理信息的素养。
这样的素养具有什么特点呢？如果用传统方式处理，例外永远只是例外，它今天发生，明天还会发生，你今天处理了，明天还要你处理。一旦你处理习惯了，下属就不处理了，他们知道这事有校长，我们必须把例外转化为常规，这就需要一些方法、技巧、智慧。
十一学校2010年刚刚推进走班上课的时候，出现一系列的问题，因为不断地变换教室、变换老师。
有些学生提出，要举手才能发言，那就不发了；发言还要站起来，也不发。老师也觉得，有些学生没等站起来就已经开始研讨起来了，那还需要先站起来再开始讨论吗？
今天看这些并不算什么事儿了，但一开始十一学校联盟学校提出不必非要站起来或者举手才能发言，好多老师都说，这可怎么弄？甚至后来还有学生希望站着听课。
很简单，我们通过取消制度，把它变成常规，因为过去上课要举手，发言要站起来，对老师要礼貌，老师走到跟前辅导的时候要站起来，现在这些制度统统取消。我们把它取消的时候，老师自然产生权力。
有一年高考进行中，总务处老师认真负责地把设备设施检查几遍，非常好，早上全部把灯打开看了一次，也很好。但是第一场考试，一个日光灯突然闪烁很厉害，虽然并不影响他们答卷，但有学生就是觉得头晕，你说怎么解决？
取下来吧，其实影响的只是个别考生；不拿下来吧，影响的是这个考生，这个难题是一个例外，我们怎么把它变成常规问题？就是提前管理，日光灯一旦到了寿命，即便不坏也要换，就像汽车轮胎一样，等坏了再换那就出事了，所以这就给了权力。
“双减”背景下，部分家长希望孩子不参加课后服务，有时候只是一个家长提出，那这就是一个例外。
疫情期间留学生校友回国，缺乏同伴一起学习的场所，因为十一学校在海外上大学的学生每年有二三百人，在高校的研究生有1000多名。
2020年回到国内之后，在家里上网课受不了，见不到同伴，没有活动场所。这件事情现任的田俊校长就做得特别好，他排除各种困难，让留住校友让他们回母校，给他们提供学习、吃饭以及运动的空间。这才是母校。
当我们把这一个一个意外，进行转化的时候，实际上就是放权、分权的过程。当我们从辅导到看他们慢慢长大，把授权转到分权的时候，不仅我们更加轻松，下属也可以自主地去做事情。
将例外转为常规，有了要素、机制、标准、流程，那么难点在哪里？难点就在于分权的过程，只有给责任匹配上权力之后，例外才能变成常规，不然的话，永远是一个一个的例外。
03.告别封建管理，让权力回到责任身边。
什么是封建管理，就是权力和职位分离，权力变成地位象征。在一个组织里面，我们必须找出那些没有承担责任的权力，和没有权力却要履行责任的状况。
我举个请假制度的例子，一般组织里面，随着级别的升高，领导者可以批准员工请假的天数越多，什么道理？就是因为批准请假的人，必须同时承担起因为对方请假而带来的损失，必须弥补和解决。谁能够解决对方请假带来的损失，就是拥有批准它请假的权力的领导者。这叫权力和责任的匹配。
在十一学校，我非常欣慰，在我12年的校长生涯中，从来没有批准过任何一个干部、老师的请假，最多就到了田俊负责的人力层面。为什么要这样？
你想啊，如果这个老师想请半天假，而且他这半天时间没课，什么都不耽误，那他无需请假；如果他请一天假到天津去，下午还有一个课，那这个教研组长就可以代课、就批准了；如果是一星期，年级主任就可以批准，当然还需要学科主动协调年级老师，共同帮他代课；如果要请三个月产假或者一年时间的病假，那就需要学校人力资源部门从其他年级、其他部门，找一位老师给他代班，他们就有权力给他批假，这就是权力和责任匹配。
很多目前的状况是，权力一大堆，都抓在主要领导手上，这时候所有责任也在你身上了。尽管你说应该分解责任，尽管给下属定了好多的岗位职责，但是没用，因为权力是一体的。
所以我们必须强化多元治理体系，党组织、校务会、学术委员会不同的治理主体，你必须把权力横向切分给负有责任的主体，然后再将权力链条切分从基层、中层、高层纵向不同层级切分出来，这样就把权力分配出去。
这个权力一旦分出去，是不能收回的，不是授权，同一个权力必须是由同一组人承担。
这个季节北方正在植树，为什么树的成活率那么低？是因为负责树苗基地、采购树苗、栽树的不是一个人。所以成活率就低。必须把权力和责任放在同一组人身上。在管理学上，这是责任、权力、利益等边法则，我们明确别人责任的时候，必须要明确聚焦，直指核心。
一般领导给下属安排责任的时候，不怕多。我们当领导特别喜欢给下属签订责任状，责任状密密麻麻三十几条，但就是不愿意给人家权力。有效的领导方式应该是责任一定要少，要聚焦。
最关键的权力无非这样几种，人事权、财务权、评价权等。
利益首先考虑物质利益，千万不要以为你喜欢什么东西，下属也会喜欢，年轻的时候一直认为钱很重要，老了之后才发现钱真的很重要。所以在考虑利益的时候，首先要为下属考虑的是物质利益，然后才是精神利益。
但是它难度在哪里？我们目前面临的难度在于还没有理清楚组织内部到底有多少组织单元，然后才是让每个组织单元富有战斗力，包括责任、权力、利益。
没有划分组织单元，你就会感觉无法分配权力。那么怎么把基层单位划小，这是分权的重要前提。
你会看到，在中层领导的第一个关键能力里面，就是团队目标设定，然后相应地也就有了责任、利益、权力匹配。
今天我们越来越感受到管理是一种基础设施，让领导者自己显得有点“多余”。你一定要认识到，度过青春期不是因为改变，而是因为建设。
青春期是人生成长的正常状态。作为一个领导者，你有领导力的青春期也是一种正常状态，不可怕，只需要学会管理好成长中的问题。
二是定义管理的新价值。领导力专家埃米尼亚·伊贝拉曾说，“管理是一种基础设施，可以让员工无须事必躬亲，它可以为员工提供服务，这样员工就可以设定方向，沿此方向做有意义的事情”。
管理作为基础设施就意味着，每一个人都能找到合适的位置；每个人都明白要做什么，以及为什么这么做；每个人都有能力去做；每个人都有资源去做；每个人都有主动性去做，这样每项工作往往能够产出乘数效应。
这个基础设施里面谈的是每一个人，这说明管理并不是管理团队，最高的管理是管理个体。当组织这台机器能适合每一个人的时候，它才是一个健康的、完善的、润滑的集体组织。
这样的集体有什么特征呢？三个：无障碍运行，自适应生长，结构性风控。特征一
无障碍运行
什么叫无障碍运行？就像我们用的手机界面特别简单，但是如果打开后盖，里面极端复杂，所以要造就一个特别简单无障碍的基础设施，远没有那么简单。
如果想不去碰组织人事制度，不碰预算制度、财务制度和评价制度，想造就一个无障碍基础设施几乎不可能。
有好多校长都是由于业绩突出，从分管教学的副校长，提拔到校长岗位，他们往往喜欢一上任就听课、抓教学。是，你当副校长的时候可以这么抓，但当了校长，这不叫抓教学，这是扰乱课堂秩序。
你当校长的时候，必须为老师、年级和学科，造就广阔的空间，提供丰富的资源。
我们可以通过一件一件事去把基础设施里的每一个方面连接起来：比如说可以通过双向选聘，让每个人找到自己合适的位置；通过评价团队改善同事关系；通过责任、权利、利益匹配，让每个人知道前行方向；通过内部客户评价，来拉动权力资源和精力流向师生；可以开发第三空间，来让创新不断地涌现。
我们还可以做一点小型基础设施，比如说学生会就在十一学校的校长室隔壁，你再也不用开学生座谈会，你会有很多学生朋友，非常了解他们所思所想。
餐厅成为学校心脏，我们新建的所有分校都把餐厅放在整个学校的中心位置，餐厅不仅仅是吃饭的地方，还是人员流通、信息流通、资源流通和友谊流通、创新流通的地方，只是顺便吃饭而已，我们一块聊着聊着就吃饭了，我们吃完马上在这里开会和学习了。
特征二
自适应生长
我多次提到过一个组织应该有自己的“第三空间”，这是下一个时代，一个知识性组织必须有的器官。
我们不能把一个员工分在这个事业部，固定在那个部门里，必须让他们有能够喘气的地方，有了自由呼吸，平台创新才会发生。
这个地方有可能没有一个固定空间，但是有好多运行机制，会激励跨部门的员工干部走在一起。
我们通过大量项目研究，大量创新实践，来吸引有志向的人，从行政接口里面走出来，产生一个新的组织。为什么谷歌的办公区规定员工办公的地方50米之内必须有咖啡厅，就是大家随意流动，聊着聊着就会聊出好的创意，这就是自适应生长。
我们正在成立学生创业基金和学校自然基金委员会，通过市场方式来引导学生创业和科研，来实现学生能力提升。包括怎么通过改变基础设施，让每个老师都能因材施教。
我们规定，尽管编制没有增加，但是把班级教学班划到24个学生内。十一学校的老师是很累，他们要教三四个班，但这些就是为了实现因材施教。
我曾经在十一学校开了一个领导力的课，开始22个学生我感觉非常舒服，后来有很多学生跟我非常熟悉，听说有这门课后非要参加，结果到了33个学生，这时候我就发现我无法因材施教，只能面向全体。当有22个学生时，我可以关注到每一个，我能知道他在想什么，能随时互动。但是一旦超过30个，就不行了。
其实老师能不能实现因材施教不是老师的责任，是我们当校长的责任。其中很重要的就是学校要规定班额和规模。这个班一旦超过30个人，谁也插不进去，插进去就违法，这样一来校长可能就好当了。
我曾经“怂恿”有些地区、城市，能不能先出一个班级管理条例，把学校规模和班级规模写进去，因为教育现代化的必要条件是什么？不是信息化，不是标准化，而是“个别化”。
只要没有个别化教育，学校再漂亮，教师学历再高、工资再丰厚，都不是教育现代化的样子，只有实现个别化、小班化，我们才有可能真正实现教育现代化。
自适应生长还关乎老师怎么生长的问题。
十一学校刚刚开始走班选课时候，要把老师们长期依赖的讲堂砸了非常痛苦，多少老师都哭了，走下讲堂很不容易。把课堂组织权利、自主学习权利、时间管理权利、选择做什么题目的权利都交给学生，要和人性搏斗，这是一个品格。
你要成为领衔教师，必须是一个乐观的人，我们把乐观看得很高，也是因为这很难。
乐观不仅仅是开朗，我们经常把乐观和开朗混淆，很多非常开朗的人其实并不乐观，开朗的时候很开朗，不开朗的时候就认为天塌下来了，这是情绪化比较严重的。
乐观就是在任何艰难困苦的时候，总是能看到希望，乐观和经常笑还是经常板着脸没有关系。乐观，就是不会绝望，总能找到一线亮光，这样的影响对学生是终身的。
自适应还包括学校小型基础设施。比如课程首席教师的设计逻辑。刚刚开始的时候，我们没有经验，语文学科有好多课程，也就有好多名课程首席教师。
当时我们第一次设了诗文欣赏、鲁迅研究、唐诗宋词、时事评论、演讲口才等一系列的首席教师，后来我们发现，有些课不太适合初高中学生，想把它取消，或者替代，结果非常非常困难。为什么？
这位老师就死守着课程，觉得他自己这门课程最重要，不能取消，背后还有一个潜台词：取消这个我就不是“首席”了。但是英语学科就根据这个痛点研究出了解决方案，就是只设两类，一个是选修兴趣类，另一个选修拓展类，每一类中的每一门课程都可以调整。
十一的新建学校除了年级管理制，还搞一个学院管理方式，把全校各年级的所有学生，有的从小学一年级到三年级，有的从初一七年级到高中七年级，平均分上六块，就成为六大学院。
我们为什么搞学院管理，就是希望让合作自然生长，什么意思？六大学院从一年级到高三，十二个年级，或者从初一到高三，六个年级，或者从一年级到九年级，他们组成一个一个学院。
学院有一个指导老师，他们只干一件事情，就是参加学校的体育竞赛，比如篮球循环赛、各种游戏大赛等。
这个大赛是整个学期提前规划好的，学期里四月份一个什么大赛，五月份一个什么大赛，公布出去，这样的基础设施带来什么结果呢？每个学院内部，大孩子就带着小孩子混龄地开始锻炼，合作就自然生长。
设计的基础设施是竞争，带来的效果是合作。因为这个世界不缺竞争，最重要的是合作，到今天我们会更加感受到合作的意义。
去年10月份，二十大报告题目当中，我不知道大家有没有关注，有一个重要概念加了进去：团结。团结就是一种品格，而合作是一个能力，通过不断合作提升能力，最终形成团结的品格。特征三
结构性风控
什么是结构性风控？说白了就是不需要开会，结构本身自带控制系统。
像全世界最著名的油漆公司杜邦，它走到现在并不是那么一帆风顺。上世纪五六十年代天天发生爆炸事故，一下子还会炸死好多员工，带来很大亏损。怎么办呢？公司就在所有厂区中心建别墅，请厂长全家住进去，所以安全问题一下子就解决了，这就是结构性风控。
韩国气象厅是交通部的一个厅。韩国是海洋国家，三面靠海，大量GDP来自海洋产业，比如海洋养殖、运输等等。气象变化对韩国国民经济的影响，对交通的影响，实在太重要了。通过调整结构，气象厅为交通负责，这也是结构性风控。
还有，加拿大每一个城市自来水取水口，都设在城市下水道下水口，这样就意味着你不用去检查污水排得好不好，处理污水情况，因为自己喝。
上个世纪90年代，我在潍坊教育局当局长的时候规定，局长用车都不设专车，每个局长都是三部车轮换，为什么这么做？
第一，这是一个结构性风控，大家知道没有哪个司机是专属于局长，或是哪个是副局长的，所以就不会有权力代表者，无法打着局长的旗号做事情，这是从人性最坏处想，从结构上有一个风控。
第二，局长接受三个司机监督，你办的所有事，没有一个人为你保密。
第三，所有司机每个月、每年的里程数、耗油数、换的零件、维修钱数，每个月公布一次，所以没法弄虚作假。
结构性风控在十一学校还表现为家长委员会掌控着食堂后厨钥匙，这样就不用担心食品安全问题，家长委员会对防疫站很认真，岗位角色管理上。
再看学术委员会，我们有三个轮值主席，一个人当一年时间。老师都是学术领袖，我们不希望给大家带来很大负担。
第二，通过年级主任和教师的循环制让权力不能变成学术霸权，年级主任和教师循环制。
在十一学校没有哪个人说我上不了高三、初三。你只要带了初一，就带到初三，如果你带不上去肯定就落聘了。也没有哪个年级主任说我只能带到初三，必须循环制。
第一年当年级主任，我会陪他辅导，几乎每天上他办公室。我不是辅导怎么带高三，我是和他说不要紧，考得不好也没事。当所有人都能送高三、所有人都送初三的时候，这所学校是不是风险就降低了？
还有，年级主任进入校务委员会，学校的决策始终以学生为中心，仅仅靠校长脑袋不可靠，必须从决策机制、参与决策的人数来风控。当一个决策机构里面，大部分是年级主任，大部分是离学生最近的人的时候，这个决策质量就会提高。
再看，在岗位设置上还要设置一些专业性很强的人，我们采取助理制，培养专业人士，随时可以来替换。
在锻造性岗位上，这些岗位要轮流制，不仅因为它太辛苦，还因为锻炼人的机会非常宝贵，不能让一些固定的人始终占据。对一些高风险岗位我们采取权力切割，防止这些人出现问题，同时也是保护他们。
我们还希望以结构评价改变来调控风险，SAT物理考试，错的题目数量在8道以内，就可以获得满分，是不是就没有压力了；你在美国参加驾驶证考试，很想获满分，但是获不了，答到90分机器就关闭了。我们要通过容错率降低风险。总结
到现在为止，如果——
✔️你已经感觉到自己的下属真的了不起
✔️你出差多日，都没有人请示你
✔️你开始有时间读书、写作
✔️你的下属经常向你回报而非汇报一些让你拍案叫绝的方案
✔️你学校内部的常规事情已经很少通过开会解决
✔️同样的事情下属都知道你会如何决定
✔️对于学校出现的新问题开始意识并尝试用结构和制度解决
如果你开始有了这7种感受、体验的话，说明你的领导素养与所处的领导层级，已经十分匹配了。我要恭喜你，已经顺利度过了领导者的“青春期”。
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谁适合学：
1.企业家、创始人：因管理幅度太大，管理层级复杂，需要培养更多中坚力量、搭建人才梯队，将个人工作重心转移到战略规划上；
2.公司中高管：要推动团队绩效达成，但手里已有的管理手段不再够用，需要有新的方式；
3.新晋管理者：还没学会带团队，习惯自己包揽一切，深感疲惫，急需改变；
4.创业者：需要激发团队活力，努成一股劲儿，把公司干起来。
你会得到什么：
1.吴士宏在「管理者」和「教练」身份里的双重经验
吴士宏是90年代第一位女性外企高管，曾经是微软前中国区总裁，IBM前中国区高级副总裁，TCL集团常务董事、 副总裁，因其传奇经历被称为“打工女皇”。后又研习教练专业十余年，辅导过将近300位客户 ，超过2800多人次。
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