跨越或倒下?面对周期性变化,巨头们是怎样决策的?


企业想要基业长青,跨越周期几乎是一道必考题。那么,渡过周期的组织,在面临艰难选择时,都有着什么样的表现?在周期中倒下的企业,又有着哪些共性?
本文作者梁宁,通过柯达、惠普、华为三家企业的经典案例,和你聊一聊,巨头们在周期中都是如何做选择的,包括他们在市场考验中,所面临的具体挑战,做出的相应决策,以及获得的结果。
我们大部分人,都不必经历如柯达、惠普、华为这类的重大决策,但在面对变化时,取舍中的摇摆与艰难,却常有相似。希望这些大企业的选择,可以为当下或未来的你,增加取舍的智慧与勇气。
来源:得到课程《梁宁·增长思维30讲》
作者:梁宁,著名产品人,得到课程《产品思维30讲》《增长思维30讲》主理人。
我经常和朋友说:“大成因周期,大毁也是因周期。”今天,我们谈谈在周期下行的时候,可以用什么样的姿势组合,让自己跨越周期。
柯达悲剧:不动作
跨不过周期的故事实在太多了。最经典的两个悲剧是柯达悲剧与惠普悲剧。
今天我们都用手机拍照,00后可能已经不认识数码相机了,可能很多人都没碰过之前的胶片相机。其实只是十几年的时间,两个产业周期和市场周期已经过去了。
在胶片相机的时代,柯达占了2/3的市场规模和90%的利润。而且柯达在1975年,就做出了世界第一台数码相机。但是柯达不但没有引领市场,反而雪藏了这项发明。
2000年,在胶片市场出现萎缩的时候,柯达继续不变,眼睁睁看着市场拐点被推到眼前,然后一个倒栽葱摔下去。柯达市值从310亿美元跌到1.75亿美元,在2012年破产重组。
为什么柯达明明提前20年看到了未来,却宁可留在历史错误的一方,最终绑在旧市场的船上沉下去?
因为企业领导者无法突破现有利益链的绑架。
柯达是从模拟影像时代走向成功,它的高管、专家很多都是化学家。如果柯达从模拟走向数码,公司从上到下的能力,都要从化学改为电子。这不只是业务转型,而且是人力与资源配置的转型,更是利益格局的调整。
所以,柯达悲剧的典型性是:核心利益层为了自己当下的利益,主观忽视、抗拒面对周期级变化,而这条船的领导者没有应变的决心,没有能力去搞定这一船的人。
惠普悲剧:乱动作
另外一个典型悲剧,是伟大的惠普。
惠普1939年在车库创业,很长时间它都是硅谷精神的代表,是硅谷创新企业的楷模,当然也是我们IT企业的管理启蒙者和长期学习的对象。
曾经影响了中国无数企业家的惠普之道:第一,重视技术创新,坚持在研发上大幅投入。第二,倡导激发员工的主动性。第三,为员工提供利润分享。多好啊!
它遇到了什么问题呢?
在2000年以前,IT的中心是计算机。2000年以后,IT的中心变成了互联网,当然现在IT的中心又在向云迁移。
所以从2000年开始,惠普连续换了4任CEO,进入战略摇摆期。
CEO1宣布,惠普要成为PC业的霸主,并且在2001年斥资250亿美元收购了另一个PC大品牌康柏。但是并没有达到预期中的扩大收入和提高利润的目的。
CEO2认为,惠普要做企业业务。所以2008年花了140亿美元收购EDS,但整合不成功。它又想做手机,收购了Palm。
因为这两任CEO并购花了太多钱,惠普需要降低成本。重要的举措就是降低研发投入。之前惠普每年的研发投入占收入的8%,调整为3%。惠普从此开始逐渐失去了技术的先进性。
CEO3主张聚焦企业业务,先把CEO2刚收购的Palm卖掉了,从此放弃了惠普的手机方向。同时宣布还要把PC也卖掉。后来没有成交,但这沉重打击了惠普的内部士气和外部合作伙伴的忠诚度。接着又要花110亿再买一家公司。
于是,又换到了第四个CEO,CEO4努力维稳。这时我们再看惠普的支点,它的惠普之道:一,重视技术创新。这一条因为削减研发投入已经不再是了。
二,倡导激发员工的主动性。这十几年,一会儿2B,一会儿2C,一会儿买,一会儿卖,企业凝聚力大大挫伤。
第三,长期的利益分享,这个也早就废除了。这时我们看到,惠普的支点已经变了,这样的状况,一个职业经理人是很难扭转的。后来惠普拆分,变成了2B和2C两家公司。
即便是惠普这种最优秀的科技公司,没有战略框架和战略定力,也会出现经理人为了短期业绩临时找机会,胡乱下注,左右摇摆,最后伤害企业。
柯达悲剧是被利益链捆绑,无力求变。而惠普悲剧是勇猛突围,胡乱下注。这都是企业在吃完一波周期红利,面对市场拐点临近时,最容易的两种姿势,也是两种经典悲剧。
华为四次跨越周期
我们再看一个成功跨越了四次周期的中国企业,它有什么动作我们可以参考。
是的,我要说的是华为。
说到华为,第一条就是它的危机意识。
2019年因为美国封杀华为,华为亮出了备胎计划,让所有中国人为之震撼与振奋。接着又有更多信息显示,华为一直在为这一仗备战。任正非被民间直接封神,各种关于任总危机意识、高瞻远瞩的故事在坊间流传。
但是,华为是一家19万员工,在180个国家开展业务的公司。调动这样一个组织,不可能靠1个人的胸襟和眼光,更需要系统设置和工具保障。
比如,华为的战略管理部门下,有两个组织,一个叫“蓝军部”,一个叫“红军部”。
“红军”代表着现行的战略发展,“蓝军”代表主要竞争对手或创新型模式,来专门研究如何干掉“红军”,也就是干掉今天的自己。
华为的“蓝军部”成立于2006年,它的主要职责包括:
从不同的视角观察公司的战略与技术发展,进行逆向思维,审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题;模拟对手的策略,指出“红军”的漏洞或问题。
简单说,“蓝军”的主要任务就是站在“红军”对面唱反调。
等到“红军”和“蓝军”打得差不多的时候,任正非最后出来作决定。
“蓝军”的著名一役,是阻止华为出售终端业务。
2008年,华为准备卖掉终端业务。此时,“蓝军”拿出了一个报告,结论只有一条:未来的电信行业将是“端-管-云”三位一体,端就是手机,终端决定需求,放弃终端就是放弃华为的未来。
“红军”要卖,“蓝军”说你错了。“蓝军”赢了,之后才有华为手机的辉煌。
今天我们看到华为手机大杀四方,势不可挡,但它在华为内部,也不能居功自傲,无人敢惹。因为华为内部,有“蓝军”,专门打击自己人,越是常胜将军越要敲打。
所以,华为内部的生存压力,可能比市场给的都大。在这样无止尽的内部对抗里, 像柯达那样,有武器不用,停留在过去不动,其实不容易。
像惠普那样随便下注,也不容易。
这样就解决了求变的决心和组织调动问题,下一个就是业务选择和资源配置。
这其实是一个组织的中短期和中长期战略衔接的问题。
我们都知道华为会用很多军事思想来管理企业,它把它的组织分成了类似军队的军区和兵种。军区主建,管中长期的资源建设;兵种主战,管中短期的项目战役。
中长期建设什么呢?重要资源、人才培养、干部梯队建设、核心技术储备。比如2019年著名的备胎计划。比如,IP专利的储备,这些都是中长期的范畴。
中短期作战管什么呢?就是具体的项目机会,比如说做手机。余承东领命做手机,他要从军区Call战略资源,组成作战梯队。手机这个项目华为现在大成了,所以所有的军区都在不断追加资源,扩大战果。也会有项目失败,部分资源就会重新释放回军区,再用于其他战役。
我问过一个华为的高管,华为内部怎么协同?他说我们内部不谈合作,只有交易或者竞争。华为的战狼风格,对外对内是一致的。
华为所有的资源都有成本,所有业务申请资源,都要进行交易结算。
所以,华为每个带兵打仗的带头人都要评估两方面,一个是打仗要打赢,二是打仗的成本,是不是过度使用了资源。
另一方面,考核中长期战略建设的人,就是你储备的这些资源,最终有用没有。当然,这些考核又分为业务价值和战略价值。比如,华为的备胎都属于中长期建设,华为希望它永远都用不上。
为什么要准备一个你希望它永远用不上的东西呢?要成为世界的顶尖,就不能战略天真。就像中国要有原子弹,三体要有威慑一样。
华为就是这样用有梯度的组织,让中短期的业务突破和中长期的资源建设,来支撑它的整体战略框架。彼此既分离又协同。让负责市场机会,带兵打仗的业务团队,始终具备草莽的冲劲,冲向市场的最前沿。
而中长期的资源建设,使这个企业有了更大的容纳性和抗风险的能力,不断向产业的最深处深入扎根,让这个组织树大根深。
说到这里,我们跳开一句,谈谈中国的科技创新。
其实,咱们国家不缺中短期的市场机会型人才,现在我们的应用创新和模式创新,引领世界。
咱们其实也不缺中长期的基础科研人才,中国每年毕业的大学生、研究生、博士生人数是全球最多的。国家现在对科研单位的科研投入也越来越多。
我们缺的是把中长期的科研储备,与中短期市场机会协同起来的战略人才与产业机制。
我相信只要这个链条转动,中国迸发的创新力量,一定会照亮整个世界。
如果你想提高自己在商业和管理方面的能力,推荐扫码添加下方学习助手,不定期获取相关学习资料、课程推荐以及参与打卡共学活动。

点击“阅读原文”学习更多关于增长的干货
觉得本篇文章有用,记得动动小手点个在看↓↓

到顶部