企业想要基业长青，跨越周期几乎是一道必考题。那么，渡过周期的组织，在面临艰难选择时，都有着什么样的表现？在周期中倒下的企业，又有着哪些共性？
本文作者梁宁，通过柯达、惠普、华为三家企业的经典案例，和你聊一聊，巨头们在周期中都是如何做选择的，包括他们在市场考验中，所面临的具体挑战，做出的相应决策，以及获得的结果。
我们大部分人，都不必经历如柯达、惠普、华为这类的重大决策，但在面对变化时，取舍中的摇摆与艰难，却常有相似。希望这些大企业的选择，可以为当下或未来的你，增加取舍的智慧与勇气。
来源：得到课程《梁宁·增长思维30讲》
作者：梁宁，著名产品人，得到课程《产品思维30讲》《增长思维30讲》主理人。
我经常和朋友说：“大成因周期，大毁也是因周期。”今天，我们谈谈在周期下行的时候，可以用什么样的姿势组合，让自己跨越周期。
柯达悲剧：不动作
跨不过周期的故事实在太多了。最经典的两个悲剧是柯达悲剧与惠普悲剧。
今天我们都用手机拍照，00后可能已经不认识数码相机了，可能很多人都没碰过之前的胶片相机。其实只是十几年的时间，两个产业周期和市场周期已经过去了。
在胶片相机的时代，柯达占了2/3的市场规模和90%的利润。而且柯达在1975年，就做出了世界第一台数码相机。但是柯达不但没有引领市场，反而雪藏了这项发明。
2000年，在胶片市场出现萎缩的时候，柯达继续不变，眼睁睁看着市场拐点被推到眼前，然后一个倒栽葱摔下去。柯达市值从310亿美元跌到1.75亿美元，在2012年破产重组。
为什么柯达明明提前20年看到了未来，却宁可留在历史错误的一方，最终绑在旧市场的船上沉下去？
因为企业领导者无法突破现有利益链的绑架。
柯达是从模拟影像时代走向成功，它的高管、专家很多都是化学家。如果柯达从模拟走向数码，公司从上到下的能力，都要从化学改为电子。这不只是业务转型，而且是人力与资源配置的转型，更是利益格局的调整。
所以，柯达悲剧的典型性是：核心利益层为了自己当下的利益，主观忽视、抗拒面对周期级变化，而这条船的领导者没有应变的决心，没有能力去搞定这一船的人。
惠普悲剧：乱动作
另外一个典型悲剧，是伟大的惠普。
惠普1939年在车库创业，很长时间它都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模，当然也是我们IT企业的管理启蒙者和长期学习的对象。
曾经影响了中国无数企业家的惠普之道：第一，重视技术创新，坚持在研发上大幅投入。第二，倡导激发员工的主动性。第三，为员工提供利润分享。多好啊！
它遇到了什么问题呢？
在2000年以前，IT的中心是计算机。2000年以后，IT的中心变成了互联网，当然现在IT的中心又在向云迁移。
所以从2000年开始，惠普连续换了4任CEO，进入战略摇摆期。
CEO1宣布，惠普要成为PC业的霸主，并且在2001年斥资250亿美元收购了另一个PC大品牌康柏。但是并没有达到预期中的扩大收入和提高利润的目的。
CEO2认为，惠普要做企业业务。所以2008年花了140亿美元收购EDS，但整合不成功。它又想做手机，收购了Palm。
因为这两任CEO并购花了太多钱，惠普需要降低成本。重要的举措就是降低研发投入。之前惠普每年的研发投入占收入的8%，调整为3%。惠普从此开始逐渐失去了技术的先进性。
CEO3主张聚焦企业业务，先把CEO2刚收购的Palm卖掉了，从此放弃了惠普的手机方向。同时宣布还要把PC也卖掉。后来没有成交，但这沉重打击了惠普的内部士气和外部合作伙伴的忠诚度。接着又要花110亿再买一家公司。
于是，又换到了第四个CEO，CEO4努力维稳。这时我们再看惠普的支点，它的惠普之道：一，重视技术创新。这一条因为削减研发投入已经不再是了。
二，倡导激发员工的主动性。这十几年，一会儿2B，一会儿2C，一会儿买，一会儿卖，企业凝聚力大大挫伤。
第三，长期的利益分享，这个也早就废除了。这时我们看到，惠普的支点已经变了，这样的状况，一个职业经理人是很难扭转的。后来惠普拆分，变成了2B和2C两家公司。
即便是惠普这种最优秀的科技公司，没有战略框架和战略定力，也会出现经理人为了短期业绩临时找机会，胡乱下注，左右摇摆，最后伤害企业。
柯达悲剧是被利益链捆绑，无力求变。而惠普悲剧是勇猛突围，胡乱下注。这都是企业在吃完一波周期红利，面对市场拐点临近时，最容易的两种姿势，也是两种经典悲剧。
华为四次跨越周期
我们再看一个成功跨越了四次周期的中国企业，它有什么动作我们可以参考。
是的，我要说的是华为。
说到华为，第一条就是它的危机意识。
2019年因为美国封杀华为，华为亮出了备胎计划，让所有中国人为之震撼与振奋。接着又有更多信息显示，华为一直在为这一仗备战。任正非被民间直接封神，各种关于任总危机意识、高瞻远瞩的故事在坊间流传。
但是，华为是一家19万员工，在180个国家开展业务的公司。调动这样一个组织，不可能靠1个人的胸襟和眼光，更需要系统设置和工具保障。
比如，华为的战略管理部门下，有两个组织，一个叫“蓝军部”，一个叫“红军部”。
“红军”代表着现行的战略发展，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型模式，来专门研究如何干掉“红军”，也就是干掉今天的自己。
华为的“蓝军部”成立于2006年，它的主要职责包括：
从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题。
简单说，“蓝军”的主要任务就是站在“红军”对面唱反调。
等到“红军”和“蓝军”打得差不多的时候，任正非最后出来作决定。
“蓝军”的著名一役，是阻止华为出售终端业务。
2008年，华为准备卖掉终端业务。此时，“蓝军”拿出了一个报告，结论只有一条：未来的电信行业将是“端-管-云”三位一体，端就是手机，终端决定需求，放弃终端就是放弃华为的未来。
“红军”要卖，“蓝军”说你错了。“蓝军”赢了，之后才有华为手机的辉煌。
今天我们看到华为手机大杀四方，势不可挡，但它在华为内部，也不能居功自傲，无人敢惹。因为华为内部，有“蓝军”，专门打击自己人，越是常胜将军越要敲打。
所以，华为内部的生存压力，可能比市场给的都大。在这样无止尽的内部对抗里， 像柯达那样，有武器不用，停留在过去不动，其实不容易。
像惠普那样随便下注，也不容易。
这样就解决了求变的决心和组织调动问题，下一个就是业务选择和资源配置。
这其实是一个组织的中短期和中长期战略衔接的问题。
我们都知道华为会用很多军事思想来管理企业，它把它的组织分成了类似军队的军区和兵种。军区主建，管中长期的资源建设；兵种主战，管中短期的项目战役。
中长期建设什么呢？重要资源、人才培养、干部梯队建设、核心技术储备。比如2019年著名的备胎计划。比如，IP专利的储备，这些都是中长期的范畴。
中短期作战管什么呢？就是具体的项目机会，比如说做手机。余承东领命做手机，他要从军区Call战略资源，组成作战梯队。手机这个项目华为现在大成了，所以所有的军区都在不断追加资源，扩大战果。也会有项目失败，部分资源就会重新释放回军区，再用于其他战役。
我问过一个华为的高管，华为内部怎么协同？他说我们内部不谈合作，只有交易或者竞争。华为的战狼风格，对外对内是一致的。
华为所有的资源都有成本，所有业务申请资源，都要进行交易结算。
所以，华为每个带兵打仗的带头人都要评估两方面，一个是打仗要打赢，二是打仗的成本，是不是过度使用了资源。
另一方面，考核中长期战略建设的人，就是你储备的这些资源，最终有用没有。当然，这些考核又分为业务价值和战略价值。比如，华为的备胎都属于中长期建设，华为希望它永远都用不上。
为什么要准备一个你希望它永远用不上的东西呢？要成为世界的顶尖，就不能战略天真。就像中国要有原子弹，三体要有威慑一样。
华为就是这样用有梯度的组织，让中短期的业务突破和中长期的资源建设，来支撑它的整体战略框架。彼此既分离又协同。让负责市场机会，带兵打仗的业务团队，始终具备草莽的冲劲，冲向市场的最前沿。
而中长期的资源建设，使这个企业有了更大的容纳性和抗风险的能力，不断向产业的最深处深入扎根，让这个组织树大根深。
说到这里，我们跳开一句，谈谈中国的科技创新。
其实，咱们国家不缺中短期的市场机会型人才，现在我们的应用创新和模式创新，引领世界。
咱们其实也不缺中长期的基础科研人才，中国每年毕业的大学生、研究生、博士生人数是全球最多的。国家现在对科研单位的科研投入也越来越多。
我们缺的是把中长期的科研储备，与中短期市场机会协同起来的战略人才与产业机制。
我相信只要这个链条转动，中国迸发的创新力量，一定会照亮整个世界。
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