今天向你推荐得到的一门新课《怎样打造创意生产流水线》。
创意工作，经常被认为是高度依赖灵感，很难建立标准化流程、获得确定性结果的工作。
但资深的创作者会告诉你，优秀的创意产出，更需要标准化的流程管理。不少从事创意工作的企业，也都在探索标准化的路径和流程，让创意产出的数量与质量稳定、可控。
这门课程的主理人华楠和他所带领的读客文化就是其中的先行者、佼佼者。
华楠是读客的创始人兼董事长，也是著名营销咨询公司华与华的联合创始人。他带领团队建成了一条高效的创意流水线，用“读客方法”打造出了《藏地密码》《岛上书店》《半小时漫画中国史》等一系列畅销书。
下面先与你分享其中一节课程，华楠将和你具体讲讲，怎么通过“动作显形”，来搭建创意工作的标准化流程。
来源：得到课程《怎样打造创意生产流水线》
作者：华楠，读客文化股份有限公司董事长，上海华与华营销咨询公司联合创始人。
你好，我是华楠，欢迎来到我的课堂，跟我学习《怎样打造创意生产流水线》。
在20多年前，读客差不多就已经弄清了创意的原理，弄清楚原理自然会形成一些标准、方法论，比如“超级符号必须是传统符号改造而来的”“传统符号必须去文化母体当中找”。像这样的标准可能有两三百条，不仅在读客公司内部使用，也在公司外部流传，影响范围非常广。
为了方便大家学习，我们就把这些标准整理出来。一开始是一张A4纸，后来慢慢增加内容，形成了一份几十页厚的创意产品研发手册。同时我们也一直在强调，做创意一定要严格按照标准、按照方法来做。
但是，经过多年的实践，这些方法并没有发挥出我理想中的效果，大家做创意的时候还是漏洞百出，要么使用的“文化母体”是捏造虚构的，要么告诉用户的购买理由跟母体是脱节的，又或者，封面和用户沟通的内容顺序是混乱的。
为什么会出现这种情况？因为这些作业标准都太零散了。
对于这些标准，一个经过多年学习、练习的老员工，在一次次的培训、思考、实践当中养成死记硬背、生搬硬套的习惯，才能够大体上做到严丝合缝、滴水不漏。
但对于一个新手来讲，这些零散的生产标准远远不够，他们的实践离严丝合缝、滴水不漏还有非常长的适应期、磨合期、培训期。
可想而知，这是什么状态？这就是典型的手工业作坊的状态。
老师傅带徒弟，全靠口头传授，师傅舌头起泡，徒弟耳朵起茧。所有的经验都不成体系、不连贯，有时候师傅说得不清不楚，徒弟也只能边猜边干，运气好的学得会，运气不好的一辈子都稀里糊涂的。
工业化的特征就是所有的动作都是有编号的，是连续的。所有动作都是有标准的、是确定的，所有动作都是有规定用时的、是匀速的。所以，创意工作光知道原理和标准还不够，必须要形成流水线，才能真正做到工业化。
在认识到这个道理之后，我们尝试做过几次流程，但是都失败了。每次把流程整理出来之后，就再也没有人去看那个流程了，更不要提迭代流程。
过一段时间，很多人都不再知道这个流程去哪儿了，新人进公司还不知道公司居然有过流程。
后来我们才发现，最大的问题在于我们每次做流程都是靠回忆去整理动作和标准，而回忆基本都伴随着失真，失真了流程就不能用，流程无法用自然就会被忘掉。所以搭建流程的时候，不能靠回忆，而是要靠及时的“动作显形”。
动作显形
什么叫“动作显形”？就是每做完一个动作就及时记录这个动作，如实描述这个动作做了什么，怎么做的，用了多长时间，做出了什么东西。
为什么一定要做“动作显形”呢？因为我们做的是创意工作，创意工作最大的特征就是无法可视化。员工想创意的时候，你没有办法钻到他脑袋里面去看，只能看到他在那里一坐一整天，最后吐出一句文案来。
这个文案他是怎么想出来的？生产过程是怎么样的？旁边的人不知道，也没有办法规范他想的过程，只能等，等到这个创意出来了，才知道这个创意到底是不是合格的，能不能通过，能不能用。不能用，又重新想......效率非常低下。
即便这个创意能用，这一次能用，下一次也没法保证，也没有办法教会别的同事怎么想出有用的创意来。因为他脑袋里面的动作我们看不见，他也说不清楚。
我们原本遇到的就是这样的问题，我们有标准，但是我们不知道员工是不是按照这些标准去思考的，也不知道他们是不是能够准确理解这些标准，只有等创意出来之后，做事后诸葛亮，事后分析这个创意做的这个地方不合方法，要重做，那个地方不符合标准，要重做，什么地方有遗漏，要重改。这样的效率也是不高的。
如果能把创意工作的动作拆解显形，每个人在想创意的时候做的每一个动作就都能够被描述出来，能够得到事先的指导和规定，我们的工作就会有更大的确定性。
那么，动作显形有哪些要点呢？
首先，要事无巨细地显形，所有动作都要有记录，颗粒度越细越好。
具体有多细呢？我在指导动作显形的时候，说了一个要求，除了大家擦屁股用左手还是右手这个动作没办法记录，不用显形，其他一切动作都要记录显形。
比如我们规定找母体的时候一定要有消费者原话支撑，一个员工是怎么去找消费者原话的？这个动作的过程必须清晰地记录下来，在多少个平台上找的，在哪些平台上找到的，用了多少时间，怎么判断哪些消费者原话有用，哪些消费者原话没有用，这些都要清晰地记录下来。
什么叫清晰？就是一定要有定量的描述，让别人看了之后就能照着做，禁止用模糊的形容词。比如在这里调整一下，在那里优化了一下，这些都是禁用词。因为看过这些词之后，其他人并不知道你具体做了什么，也不知道按照这个又能怎么去做。按照这个显形标准把一整天的工作统统记录下来，这是动作显形的第一步。
其次，是要如实记录。
做到这一点有些难度，一个是如实记录的前提是及时记录，你不能等到一天工作结束了再来回忆今天做了什么，怎么做的，用了多少时间，这个显然是不准确的。所以我们要求做完一个动作就马上记录。
如果一个动作的用时过长，比如审稿子，可能一整天都在审稿子，那就把这个动作强行拆分，每半小时记录一次，在这半个小时里面审了多少页稿子，有多少字，稿子的类型是什么，难度是怎么样的。
只有不断细化时间的颗粒度，才能够把我们工作中所有不清楚的、不明白的、不能被看到的地方全部打开，让所有的步骤、动作、判断标准都平摊在面前，让一切都可视化。当我们把一切都打开之后，就可以看到问题去做改善。
另一个难点是，有些同事可能不愿意如实记录动作，或者是因为他的动作太慢，或者是因为他对动作的标准不够明确，害怕暴露自己的问题，所以不愿意如实记录。
面对这种情况，我们首先是要挑选合适参与动作显形的同事，在搭建一条流水线的时候，并不需要所有的员工都参与进来。
所以我们可以根据项目的典型性，项目负责人的经验度，项目负责人对搭建流水线的认同度，他的热情这些方面来挑选合适的团队，来做动作显形。
其中最重要的是对搭建流水线的认同度，只有认同，有热情，才能够被引导，才敢于暴露问题，如实记录。
除了事无巨细的记录和如实整理，第三个要点是要写出每个动作的完成决策依据，就是我们完成该动作的成果物需要具备什么样的标准。
在写标准的时候不需要考虑标准是否统一的问题，每个人记录自己理解的标准就可以。记录的原则依旧是显形，先看看每个人到底是怎么认知这个动作的标准的，然后才知道我们原先定这个标准的时候是不是描述清楚了，是不是被大多数人理解了。
有的同事可能从来没有想过一个动作的标准是什么，这时候我们就需要去引导，可以让大家想想，这个动作的成果物提交给上级之后，上级会怎么评价，从哪些维度、哪些角度去评价。
比如，给小组长看你的购买理由，到底哪些可以通过，哪些可能不通过，原因是什么，自己把想法写出来。或者这个动作的成果物流转到下一个部门的时候，比如编辑准备一本书的营销资料包，那营销部会需要一个什么样的资料包？你觉得他们对营销资料包的要求是什么？他们如何去推进下一步工作？你的理解是怎样的？如实把它记录下来。
做到以上三点：第一，事无巨细地记录；第二，如实记录；第三，尝试着写出完成决策的依据。我们就可以将所有的动作显形，着手搭建流水线。搭建流水线
怎么搭建呢？
首先是动作编号。
也就是，把所有显形之后的、描述出来的动作进行编号，有了编号，动作才可能变成工序。
每个动作都有自己固定的位置，它的前一个工序是什么，后一个工序是什么，能够被确定下来串成一片。这是工业化的标志。
你不要小看这个编号，光是编号的形式我们就打磨了两三个月的时间，最开始我们的编号是文科生的编号，叫做“研发流程的封面环节的第三个动作”。
我一直不满意，觉得这个不是我们想要的东西，直到第三个月的时候，华与华来提案，让我看到了“Y-F2-3”这样的一个编号方案，我当时非常激动，我说这个就是我期待已久的编号方式。它有一种工业的美感，形式简洁，信息清晰。
而事实上，这本来就是工业企业采用已久的传统编号方式，通过这种编号方式能够让我们所有的人建立更清晰的工业思维。
其次，每个动作都必须有明确的、没有理解障碍的良品标准。
这个良品标准从哪里来呢？就是从我们前面所说的大家记录的完成决策依据来。根据大家所理解的依据，来看我们之前定下来的标准是不是被正确理解了，是不是描述清楚了。
如果不清楚，有歧义，那要进行迭代修改，最终目标就是所有人按照这个良品标准所描述的那样去做，做出来的都是一模一样的标准品。关于怎么制定良品标准，我会在课程中详细分享。
最后就是规定每个动作的用时。
流水线最重要的是两个要素，第一，流程。第二，流速。编号和标准都是属于流程，而每个动作的规定用时就是流速。怎么规定流速呢？根据之前动作显形的用时平均值来定标准用时。
比如，一个编辑花一天的时间来找母体，另一个编辑花三天的时间来找母体，我们就把标准用时定成两天。
有人要问了，说不定花一天就能找到母体的编辑经验较丰富呢，为什么一定要规定他用两天的时间来找？
我们说，不管经验丰不丰富，规定两天找完就一定是两天找完，如果你提前找完了，那你就去干点别的，总之不能在同一个项目上提前推进到下一个步骤。这么做的目的是为了保证整个公司都能匀速推进工作。
打个比方，好比一个军队在走正步，我们不会去考虑每个士兵的腿长腿短、体力好坏，我们就是要确保大家的步伐一致。
体力好的、腿长的，你就步子迈小一点，慢一点，不准提前迈第二步。整个队伍匀速协同，才能够放大组织的威力。亚历山大大帝久负盛名的马其顿方阵就是靠这个横扫三大洲。
为了强化大家的时间意识，我们所有的工作时间节点都会刻意设计。比如说开会，一般公司通知下午两点开会，大家就两点来开会。我们公司不是。为了强化大家对“下午两点开会”这个时间节点的意识，我们会通知下午1点59分开会，所以我们所有的会议都是59分开，所有的时间节点都提前一分钟，晚一秒进会议室就要发红包。
准时完成的唯一方式就是提前完成，这是我们的企业文化。
流水线初步搭建好了，有了流水线就能投入生产。但是，每个环节的成果物要做到什么程度才算合格呢？读客是怎么规定每个动作的良品标准的呢？在我的课程《怎样打造创意生产流水线》中，我们再来详细聊。
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