今天和大家分享一本关于如何思考的书。这听起来有点老生常谈，不过，正如作者所言，坊间的此类书籍多是介绍工具和技巧，以“产出真正有价值的成果”为观点所写的书似乎很少。与工具和技巧相比，作者教给我们的以价值为导向的思考似乎更关乎根本。
通过书名，我们很容易猜出作者有在麦肯锡工作的背景。麦肯锡是世界级领先的全球管理咨询公司，致力于帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善。作者安宅和人是日本人，有脑神经科学背景，不过他职业生涯的很大一部分是在麦肯锡度过的，且长期以来都在消费者营销领域担任管理顾问，因此对麦肯锡“以有系统的方式整理问题解决”的工作方法非常熟悉。此外，作者也曾经有过科学家以及首席运营官的工作经历，这本书的内容可以说是三种职场经验的整合。反过来说，作者在书中讲述的思考武器，不仅可以用在商业领域，也可以用在学术领域。
01.
什么是有价值的成果？
刚才我们提到了作者的一个观点，即产出真正有价值的成果。这是作者的逻辑起点，也是思维主线。这里面涉及到一个关键词：议题。所谓议题，关键在于对“要对什么找出答案”这件事胸有成竹，并且果断采取行动。议题需要同时满足两个条件：
①两个以上的部分之间悬而未决的问题
②与本质相关或无法清楚辨别是非黑白的问题
议题是本书的核心概念，很多架构都是以它为基础搭建起来的，比如价值矩阵。价值矩阵由横、纵两条轴构成，横轴代表“议题度”，纵轴代表“解答质”，它们结合在一起可以衡量究竟什么才是“有价值的工作”。作者认为，“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题的答案的必要性有多高”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。
价值矩阵的右上方象限属于“有价值的工作”，越靠近右上方价值就越高。如果想从事有价值的工作，所处理的主题的“议题度”与“解答质”都必须双双提高。当然，双双提高不代表同时提高，这里面有个先后顺序：先提升横轴“议题度”，再提升纵轴“解答质”。也就是说，一开始先锁定商业与研究活动的对象。
02.
如何查明真正有意义的问题？
不要为了解决问题就立即动手尝试各种可能，而是应该立刻从查明议题开始。也就是从讨论“什么有必要找出答案”开始，并以“为此必须先弄清楚什么”的思考流程着手分析，这才是最标准的做法。
为了增进读者对议题这一概念的理解，作者为我们梳理了成为好议题的三个要素。
1. 确立好议题的三个要素
要素1：属于本质性的选项
具有震撼力的议题总会牵涉某种本质性的选项。必须是像“往左还是往右”这种其结论会产生重大改变的事情，才能称为议题，也就是说“有本质性的选项就是关键性的问题”。
要素2：含有深入的假说
好议题的第二个要素，就是“含有深入的假说”。要加深假说的程度，一个简单的方法就是“列出人们普遍相信的事项，从中找找有没有可以推翻的部分”。比方说，在日常生活中看起来觉得“太阳绕着地球转动”的地心说，与事实证明“其实是地球绕着太阳转动”的日心说，正是堪称经典的最佳写照。
要素3：可以找到答案
无论是多么关键的问题，只要是“找不出答案的问题”就不能称为好议题。“在能找出答案的前提下最具震撼力的问题”，才能称为有意义的议题。就算无法直接找出答案，但通过分解问题，若有可以找到答案的部分，便可以将那部分划分出来作为议题。
2. 确立议题的五个方法
遵守好议题的条件、寻找本质性的分岔点、考虑可否推翻现在一般人所相信的常识，并且到现场去找寻决定议题的材料、接触一手信息（不要搜集过头）等，这些都属于一般的做法。如果运用一般的做法，依然无法找到议题该怎么办呢？这时候，可以使用下面五种方法：
方法1：删减变量
有时候，相关要素太多，“什么是重要的要素？什么是决定关键？”甚至连“究竟有没有这样的东西存在？”都看不见了。在这种情况下，就要思考能否删减要素或限制要素。比方说，“商品购买行为”涵盖的范围太大，可以将商品领域限定为“数字家电”。如果这样仍然范围太大的话，就再将讨论的对象缩减为“数码相机”“打印机”等，这样一来，变数就减少一个。
方法2：可视化
人类是用眼睛思考的动物。因此大多数的时候眼见为凭，只要看得见形状，就会快速地觉得对于该对象有了某些了解。实际上，我们脑中的枕叶大部分都用于“看东西”，用眼睛看见形状后就会快速地让本质性的重点显现出来。因此，第二个解决方法就是活用脑的这个特质，进行可视化。
方法3：从最终情形倒推
要快速整理议题的扩展时，可以从“究竟最终想要的是什么？”开始思考，这也是很有效的方法。例如想要思考自己三至五年的中期事业计划时，设计“想象中的情形与到达目标的正确路径”，正是成为“最终想要的成果”。
方法4：反复问“So what？”（所以呢？）
如果提出当作议题的口袋选项中，多数是一看就是理所当然的问题时，反复问“So what？”（所以呢？）这个假设的问题，将会非常有效果。一而再、再而三地对自己或对团队内部重复问问题，由此让假说越来越具体，该验证的议题也会越琢磨越有深度。
方法5：思考极端的实例
当要素与变量牵涉在其中时，尝试将几个重要变量先填入极端的数值，就能看出哪个要素的变动会成为关键。例如，假设在以会员为对象的生意上，面临收益无法提升的问题。一个生意通常具有多个收益来源。在“商品营业额＝收益 A”“会员费＝收益 B”“招揽广告＝收益 C”等情况下，究竟哪个变量真正对提升收益有效果，并不是那么容易就可以看得出来。这时候想想看将“市场规模”“市场占有率”等基本要素填入极端的数值，将会发生什么事？
假设“市场变成十倍，或变成五分之一的话”“市场占有率变三倍，或变三分之一的话”，再进行思考。如果能像这样将关键的要素选项缩减至三个左右，那么就可以看清楚“将来哪个要素在本质上真的会有巨大影响力”，从而将之定为议题。
03.
事半功倍的“思考流程”
1. 假说思考
(1) 分解议题并组建故事线
想要快速提高生产力，最为关键的是前面所讲的“查明真正有意义的问题”，即议题。可是，只按照前面所描述的内容去做，并不能产生“有价值的工作”。查明议题之后，还必须充分提高“解答质”才行。
能提高解答质、让生产力大幅提升的工作就是要发展“故事线”，并对这个故事线进行图解、制作“连环图”，这两项结合起来就称作“议题分析”。制作故事线中有两项工作：一是“分解议题”，另一项是“根据经过分解的议题组建故事线”。分解议题有多种方式，比如在讨论“可作为新业务理念的点子”的企划案时，因为“业务理念”本身是非常大的概念，所以就算是直接提出假说再加以推敲，也只能先提出很模糊的假说。如果问“所谓业务理念是什么”，应该会有各种想法，其中应该会包含两项内容：该锁定的市场需求；业务的获利模式。这属于“业务理念”的分解。此外，还有一种被称作“where、what、how”的模板。内容非常简单：
Where：该锁定什么领域？
What：该建构什么样的具体的制胜模式？
How：该如何具体实现？
接下来，就是根据分解后的议题组建故事线。为了根据分解后的议题结构以及各个议题的假说立场，确实传达出最终想要说明的内容，必须思考应按照什么样的顺序排列次要议题。
在用逻辑制作故事线时，有两个模板可以用。一个是“并列‘为什么？’”，另一个则称作“空、雨、伞”（确认课题、深掘课题、做出结论）。
并列“为什么？”是最简单的方法，也就是针对最终想传达的信息，将理由或具体的实施方法以“并列”的形式列出，以支持该信息。例如，最终想传达的内容是“该投资A”时，至少需要以下三个观点，并排列出各自的“为什么”：
为什么案件A有吸引力
为什么该着手处理案件A
为什么可以着手处理案件A
另一个制作故事线的基本形式是“空、雨、伞”模板：
“空”：××是问题。（确认课题）
“雨”：需要解决这个问题，必须查明这里才行。（深掘课题）
“伞”：如果是这样的话，就这么办吧？（做出结论）
(2) 图解故事线
找到议题并验证完该议题的故事线后，接下来，就要进行图解、设计分析意象（各个曲线图或图表传达的信息）。这个设计分析意象的步骤称为制作“连环图”。分解议题、组建故事线都只是停留在文字阶段而已。在此，通过将具体的数据意象制作成视觉图像表现出来，我们立刻就可以看到最终输出（成果）的蓝图。
制作连环图有三个步骤：找出“轴”、意象具体化、清楚指出获得数据的方法。
步骤一：找出“轴”
所谓找出“轴”，就是制作分析的架构，特别是找到适切的“比较轴”。要思考用什么轴比较“什么和什么”能够找出议题的答案。如果要做定量分析，有三个模板：比较、构成和变化。无论用多么新颖的分析词汇来表达，实际上都只不过是将这三种模板加以变化或组合而已。
基本上，分析是将“原因端”与“结果端”以相乘的方式表达出来。比较的条件是“原因端”，而评估该条件的值就成为“结果端”。所谓思考“轴”，就是思考在“原因端”比较什么，在“结果端”比较什么。
步骤二：意象具体化
当“轴”整理完毕，接着就要放入具体的数值，制作分析与反思结果的意象。进行定量分析的话，结果的表达方式大致会采用图表方式，所以要在图表中填入数值来描绘意象。
要实际填入数值从而描绘出具体图表的意象，就必须通过比较使“涵义”变得清晰。在分析或分析型思考中，所谓“涵义”，究其根本就是“比较的结果是否有所不同”。也就是说，表达“涵义”的重点正是在于可以明确展现“通过比较所得结果的不同”。
步骤三：清楚指出获得数据的方法
连环图的制作在经过找出“轴”、意象具体化之后，大致就算结束，但最后还有一个步骤一定不可省略，那就是清楚指出获得数据的方法。
可以用访谈的方式对回答者进行调查；也可以利用网络，可以设定条件或随机抽选来挑选回答者；也可以找出很多具有特定属性的人。这些都非常重要，而且与议题息息相关。
话虽如此，如果不能时常发现新办法就无法找出答案。所以，先灵活运用既有办法，并正确了解可使用办法的意义与极限。
以消费者调查市场为例，见下图：
2. 成果思考
在找到议题、完成故事线，并以图解方式做出连环图之后，接下来就要进入将连环图化为实际的分析。在进行成果思考（即实际分析或整合图表）的时候，有两点需要特别留意。
首先，不要在一开始，就贸然直接进行分析或验证，就算最终属于用以验证相同的议题的分析，仍各自有其轻重高低之分。先查明最有价值的次要议题，进行这方面的分析。依循故事线与连环图而排列的次要议题中，必定有些部分对最终的结论或故事主轴影响很大，从这些部分开始着手，即便只是粗略程度也好，也要先找出答案，知道那些部分是否真的可以验证。如果在一开始没先对重要部分进行验证，万一所描绘的故事从根基开始瓦解，将会造成无法收拾的结果。
其次，不要先有答案。如果对团队中的年轻人说“请以从议题开始的态度，交出有价值的成果（输出）”，引起误会的概率会相当高，因此市场可见“只搜集那些可验证自己的假说是正确的资料，而没有验证假说是否真的正确”的情况。这样做并不能完成论证，而更像是运动比赛中的犯规。比如说，假设在以“地心说”为主流的时代，如果想提倡日心说，不能只举有利于日心说的事实，而是需要论证按照地心说的理论根据，其实都可以解释日心说才是正确的，并指出否则会产生什么样的问题或矛盾。简单来说，就是要避免“见树不见林”的情形发生。
在产生输出时，有一些典型的难题，比如无法得出想要的数值或证明，以自身的知识或技巧无法让界限明确。解决前一个难题，有多种方法，比如进行结构化推断、实际走访等，关于第二个难题，最简单的办法就是“到处问人”，也就是“借力使力”。只要多听听该领域资深人士的经验谈，很有可能会获得能突破瓶颈的智能或点子。
既然已经正确了解输出、投注心力、避开难题，最后就只剩“尽快找出答案”了。无论什么样的主要议题或次要议题，都要找出答案才可以说相关工作结束。这时候很重要的是“不停滞”。也就是快速进行整合，而要达到这个目的就必须先知道以下技巧。
造成停滞的主要原因是“仔细过头”。这听起来有点违反直觉，但从生产力的观点来看，仔细过头就是缺点。就作者的经验而言，若要“将分析的完成度从60%提升至70%”，需要花费比之前多一倍的时间；若要提升至80%，又要再花费一倍的时间。另一方面，在60%完成度的状态下，若从头重新检视，再进行一次验证的循环，将可以用“提升至80%的一半时间”达到“超过80%的完成度”。
不要追着数字在原地团团转，尽快整合才是重点。与其追求每一次的完成度，不如重视处理的次数（循环次数）。
3. 信息思考
找出议题，并遵循着基于议题的故事线完成分析和验证，现在就剩下整理成某种形式，从而将议题的相关信息强有力地传达给别人。这便是作者所说的“信息思考”，是位于假说思考、成果思考之后，用于快速提高议题解答质的“三段式火箭”中的最后一段。
在信息思考，也就是这个最后的收尾阶段，应以“本质性”“简单化”这两个观点进行设计：推敲故事线的结构，并且仔细检验图表。
推敲故事线
推敲故事线有三个程序，分别为确认逻辑结构，设计流程，准备“电梯演讲”。
程序①：确认逻辑结构
前面提到过制作故事线的两个模板——“并列‘为什么？’”或“空、雨、伞”。如果采取“并列‘为什么？’”的方法，就算并列的理由中有一个理由瓦解，通常也不至于遭到破坏性的影响。如果是“空、雨、伞”，若前提“空”（确认课题）瓦解，或承接该前提的“雨”（深掘课题）在理解上有很大的偏差时，会对“伞”（做出结论）整体的信息产生很大的影响。因此应重新检视整体的结构，并删除结构中没用的部分。
程序②：琢磨流程
若要琢磨整体的流程，建议采用一边彩排、一边整理的方式。彩排通常可以采用两个阶段——先用“看图说故事形式的初稿”，之后用“以人为对象的细腻定案”。“看图说故事形式的初稿”可以自己一个人单独进行，也可以请团队成员在旁边观察；当“看图说故事形式的初稿”结束之后，接下来就是找来听众，进行如同正式演出般的预演，完成细腻的收尾。如果逻辑的结构和分析以及图表的表达明明都很清楚，但在彩排时却难以说明的话，很有可能是因为故事线的流程中混杂了多余部分。最后请听众针对“是否好懂”以及“听完之后是否有觉得奇怪的地方”发表评论。
程序③：准备好“电梯演讲”
所谓电梯演讲，就是“假设与CEO共乘一部电梯时，你是否能在下电梯之前的时间内，间接地说明负责项目的摘要”。这项技巧要在以20至30秒左右的时间，整合并传达复杂的计划摘要，这对于客户群体为高层管理人的顾问或大规模计划负责人而言，是不可缺的技能。
琢磨图表
推敲完故事线之后，接下来就针对各个图表仔细检验。在此，我们要明白所谓优秀的图表究竟是什么样的。实际上，图表包含“信息、标题和论据”三项要素，最下方一定要标示信息来源。为了满足优秀图表应具备的三项条件，要对应进行以下三项工作：彻底落实“一图表一信息”原则；推敲纵向与横向的比较轴；统一信息与分析的表达。
技巧①：彻底落实“一图表一信息”
推敲图表时，一开始要确认是否存在依循议题的明确信息。此时，应该将“这个图表想传达的是什么”落实成文字或语言。到这个收尾的阶段，不只是“要说什么”很重要，就连“不要说什么”也变得很重要。然后，确认每个图表是否真的各自包含一个信息，以及该信息是否正确地与次要议题联结。当有两件以上的事想说时，就分成两个图表。人从看见图表到做出“理解了”“有意义”的盘点之间的 时间，最好不要超过15秒。也就是说，“第一眼”如果没有把握好，那个图表就等于无。
技巧②：推敲纵向与横向的比较轴
彻底执行“一图表一信息”之后，接下来，就要考虑比较纵轴与横轴。优秀的图表除了处理明确的议题和次要的议题之外，还需要完成明确的比较从而找出答案。也就是在纵向及横向的扩展中，存在与验证议题联结的清楚意义。人在看图表的时候，一开始映入眼帘的是信息及整体的模式，其次才是用于解读该模式的纵轴与横轴。即使处理的是正确的主要议题和次要议题，如果没有选对适当的轴用作分析，该分析本身就注定会失败。为了避免这种情况，需要注意以下几点：
首先，公平地选择“轴”，即不管是否对自己有利，尽可能列出所有需要的比较轴。
其次，让轴的顺序具有意义。将单纯用字幕顺序排列的图表，改成用“由大到小”或“发生时间”等具有意义的观点重新排列，将会让人眼前一亮，瞬间就懂。
第三，整合或合成轴。这里需要注意比较“应该交集的条件”。在这种情况下，要先整理出具有实际功能的条件可分为几种，并以“彼此独立”“互无遗漏”的方式整理用以比较的条件。
第四，重视检视轴的切入点。如果分析的结果不能联接上明确的信息，大多数是由于信息的切入点中有噪音。如果猜到有可疑的条件的话，有时候将它们相交就可以让轴变得清晰。如果尝试无效的话，视情况有时也需要重新检视轴的基本单位。例如想选择运动运料市场区块而以“人的属性”为轴，已知消费族群偏向“时常运动的人”和“年轻女性”，却意外发现“中老年龄层”的消费者也很多。想要将属性集中锁定在消费最多的阶层，但其涵盖范围竟然连市场的三分之一都不到，实际就是找不到足以说服人的差异程度。
技巧③：整合信息与分析的表达
彻底执行“一图表一信息”、推敲纵向与横向的比较轴之后，图表的设计也进入收尾阶段，最后就要仔细研究遵循信息的“分析的表达”。根据这个分析（论据）来检查是否可明确验证该信息。
在此尝试在表达层面修改为充分展现差异程度的方式。即使是相同“结构”的图表，也存在多种表达方式。所以要以找出最好懂的形式为目标，尝试各种表达方式，思考目前的表达方法是否真的恰当。
例如，就算当初打算通过“差异程度的实际数值”来表达，如果该差异已经达到好几倍的程度，以“基础数量的几倍”的方式会比较容易理解。
拥有假说、制作连环图并经过分析和验证，最后的结果与之前的预想不会完全一致，这是很常见的情况。这个微妙的差异本身就是宝贵的信息。以依循议题的形式让信息明确化，并结合这些信息逐步推敲、琢磨分析的表达。这不再是单纯地搜集资料，真正用于传达某种内容的图表也由此诞生。
文字 录音｜大岛
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