如果你做过数据报表，一定有过这样的经历：
自己反复检查认为没有问题的数据报表，刚提交给老板，老板就发现很多问题：汇总数据不对、公式计算错误、A商品数据有问题、格式不统一等等。于是你拿回来把老板提出的问题一一进行了修正，然后反复检查多遍，以为这次一定没有问题了，信心满满地提交上去。
不幸的是很快老板又发现了一些问题：从不同维度计算出的总数对不上、D商品的数据还有问题、文字描述和表格中的数据有差异……
于是你很沮丧，明明自己已经反复检查过了，为什么还是有问题呢？这些问题自己为什么没有发现呢？为什么自己多次检查都没发现的问题，老板一眼就能看出来呢？
这是因为你和老板不是在同一个维度看数据。厉害的人往往拥有多维度思考问题的能力，而低层次的人大多是单维度或者在低维度思考问题。
当你学会多维度思考问题时，一切都会变得很简单。
一、升维思考，高手都是善于多维思考的人
升维思考，就是通过更多维度思考问题，寻找问题本质。这是一种全方位锻炼大脑思考模式的一种很有效的方式。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。
一个物体，你从不同的位置去观察，会有不同的形状；在近处看和在远处看也有差异，所以我们在研究一个物体时，要从前后左右上下六个面翻来覆去地观察，这是从外形来观察；进一步我们还会把它打开，研究内部构造；甚至取出一些物质进行化学实验，研究它的化学成分构成等等。这就是从多个维度思考去观察研究。
一件事情，你看到的信息也只是你看到的一面，不一定是事情的全貌。
生活中我们经常遇见这样的事情：当你在绘声绘色地描述今天遇见的一件事情时，旁边小A说：“不对，这个事情其实是这样的……”；当小A说完时，小B急忙说：“你俩说的都不对，明明是这样的……”。当我们把小A、小B、小C的信息全部了解清楚后，才能慢慢拼凑出整个事情的全貌。
所以管理者在决策前，会征询不同岗位的员工的意见，把这些信息汇总后再综合决策。人们会基于其掌握的信息制定理性的决策，但是由于人们掌握的信息通常是有限的、不完整的，由此导致他们的决策往往并非整体最优。
古人讲“兼听则明，偏听则暗”，就是同样的道理。兼听就是要听取不同人的意见，因为不同人处在不同的位置，看到的听到的不同，自己的利益诉求也不同，因此针对同一个事情提出的意见看法也会不同。因此，在做决策前一定要掌握尽可能全面、真实的信息，基本信息不全或者错误会导致后面的判断和策略完全南辕北辙。
一个人，你看到的也只是他展现在你面前的一面，如果你只用自己看到的一面去评价这个人，很有可能会失之偏颇。
因此在企业管理里面，会有360度评价，通过上级、下级、平级的同事对一个人进行评议，汇总多个维度的数据后，才能形成一个人的立体画像，更全面、更真实、更客观地反映出这个人的实际情况。
我们常说有些人八面玲珑，就是指这个人在不同的对象面前表现出不同的行为风格，所以你看到的可能仅仅是他想呈现给你的样子，并不是他的真实样子。我们只有通过尽可能多的不同维度去了解，才能慢慢绘制出一个人立体的、真实的样子。
那么，我们如何才能拥有多维思考的能力呢？
今天，告诉大家一个简单易用的方法。
二、如何拥有多维度思维能力
大家都学过数学，数学里面有直线、平面、三维立体的概念，分别对应的是一维、二维、三维体系。
一维，就是一条线，只是从一个维度（角度）去看问题。我们经常听人讲某某人一根筋，所谓的一根筋就是总是从一个角度去思考，看不到别的维度，就不懂得变通。
二维，就是平面坐标系，从横向和纵向两个维度去看问题，多一个维度看到的信息更全面。
三维，就是在平面坐标系的基础上，增加了第三个维度，形成空间体系。从X、Y、Z三个维度去观察，认识更加立体。我们观察一个杯子，从长宽高三个维度去观察，就是三维坐标系。
四维，就是在三维空间坐标系的基础上，叠加了时间维度。
从一维到二维，再到三维、四维，是从低维度逐步向高维度发展的过程。维度越高拥有的看透事物本质的能力越强，解决问题的能力也越强。
我们常说的高手，大多是拥有高维思考能力的人。
举个例子。
很多企业在招聘时，总是面临一个问题：应该招态度好的，还是能力强的员工？
直接回答这个问题比较困难，因为他把这个问题降维到一维视角之后，态度好和能力强就是一条线的两端，要么选择左边，要么选择右边，必须二选一，所以两难。
你可能会说，选择这条线的中间，不就是态度和能力兼得了吗？
其实不是，中间不是兼得，是妥协。用能力差一点的换态度好一点的，两个都有损失，都不太好，也都不太坏。所以你招聘的员工都很平庸。因为态度和能力这两维度，是不能放在一条线上来做二选一的。
当我们用两个维度去思考这个问题时，会发现这个问题有不同的解法。
事实上，态度和能力是两个不同的维度。态度是一个维度，这个维度的一端是“态度好”，另一端是“态度差”；能力是第二个维度，这个维度的一端是“能力强”，另一端是“能力弱”。
我们用这两个维度就可以画出一个平面坐标：横轴是能力，纵轴是态度。把可选的员工，分成四个象限：
明星员工：能力强，态度也好；
小白兔员工：能力弱，但态度好；
土狗员工：能力弱，态度也差；
野狗员工：能力强，但态度差。
当我们用二维的平面坐标来“升维思考”后，你就会发现，原来这个世界上不仅有能力强、态度差的“野狗”，或者态度好、能力弱的“小白兔”。这个世界上，还有两个都好的“明星”，以及两者都不行的“土狗”。这就是阿里巴巴使用的员工分类方法，是个典型的二维视角。
我们用二维视角把员工分类后，就可以在不同的情况下使用不同类型的员工，用其所长。
我们继续升维思考，在态度和能力两个维度上，引入第三维度——可塑性。
我们都想招到明星员工。但是明星员工毕竟是稀缺的。我们身边遇到最多的是土狗，其次是小白兔，然后是野狗。明星，很多都在大厂的关键岗位上，挖不动。
那怎么办？
把土狗、小白兔、野狗，培养成明星员工，可能才是可行之路。
那么，谁更容易培养？这就涉及到“可塑性”这个维度了。
但是，一个人的能力更可塑，还是一个人的态度更可塑呢？
当然是能力。
人与人之间，当下的“能力水平”，当然有差别。但是人与人之间“能力天花板”的差异不大。而且，大部分人离自己的天花板，还差很远，即便是明星。
所以，只要态度好，能力是“可塑”的。
但是态度就不一样了。
一个人的价值观，德行，态度，是过去几十年的人生经历塑造的。一旦形成闭环，非常难改变。除非是遇到一些重大的人生变故，大部分人会在自己的习惯、信仰、价值观里走不出来。态度的可塑性比较差，因此，不要尝试去改变一个成年人的态度。
当我们用三维视角看问题，就不仅是盯着今天的明星员工，还会看未来的明星员工。一套“员工培养体系”，就会建立起来，为公司的发展，不断培养明星员工，而不是在需要的时候才临时去找。
然后呢？
还有第四个维度：时间。为什么同样从大学招聘进来的小白兔，有的经过培养变成了明星员工，但是有些小白兔却发展为土狗、野狗。我们在培养小白兔的不同阶段，要不断地观察调整，必要时及时干预。
所以，我们制定的员工培养体系不是一个静态的模型和制度写在纸上，挂在墙上。而是一个随着时间不断调整迭代，持续升级的一个动态发展体系。
一旦有了前后、左右、上下三个维度后，我们混沌的思考，就可以被结构化地被拆分为三个方向进行分别研究，然后再叠加时间维度进行动态的思考。一个非常复杂的问题就可以很清晰地得到解决方案。
这个过程，就是「升维思考」。
升维思考最重要的是找到分析问题的「维度」，一旦维度确定后，建立起二维、三维、四维分析框架，问题就迎刃而解了。
我们再回过头来回答本文开头做报表的问题。为什么老板轻易就能发现的问题，你却不能发现？
这里的秘密就是老板看报表的维度。
有经验的人看数据报表，会从多个维度去看数据，比如从商品维度、地区维度、价格维度、顾客维度、时间维度，以及不同的数据来源等等，从多个维度汇总的数据如果是一致的，那么表里的数据大概率是准确的。
比如时间维度，看销量的按月趋势，是否有大起大落的异常数据，这些异常的数据就要引起注意。比如6月份的销量明显高于其他月份，就要具体看看是什么原因引起的销量上升，是数据错误，还是正常的业务波动。
还有一个重要的维度是数据来源。单一来源的数据往往不是那么可靠。通过将不同来源的数据进行快速对比，检查数据的准确和可靠性。比如A商品的数据和其他来源的数据是否一致？销售部门提供的数据和财务部提供的数据是否相同？
是不是很简单！
写在最后
人是有限理性的，人们会基于其掌握的信息制定决策，但是由于人们掌握的信息通常是有限的、不完整的，尤其是对于系统中相隔较远或不熟悉的部分，由此导致人们的决策往往并非整体最优。
学会多维度思考问题，就能够揭示复杂问题背后的深层次结构和原因，探寻到万变中的不变，能够动态地、持续地看清事物的本质。让你从一个更高维、更广阔、更全面的视角来审视问题，做出整体最优的决策。
升维思考，是解决问题的工具，也是看透世界真相的方法。
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