为什么工作中注重贡献如此重要？
1994年12月，柯林斯（36岁）拜见德鲁克（85岁）。当时柯林斯准备从斯坦福大学辞职，创办一个“基业长青咨询公司”，但他对自己未来的新事业能否成功，感到非常担忧。
德鲁克对他耳提面命：“柯林斯先生，你花了太多精力思考如何成功，但这是错误的。”德鲁克对他的规劝是：“走出去，成为有用之人。”
这当头棒喝，令柯林斯醍醐灌顶。他说，一名伟大的老师能在30秒内改变你的人生。别人都在问“我如何成功”，而德鲁克却在问“我如何贡献”。
换言之，前者是在问“我怎么做才能使自己有价值”，而后者是在问“我怎么做才能对别人有价值”。
德鲁克的看法是，卓有成效的管理者必须重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
他会自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么？”他强调的是责任。
一、为什么重视贡献如此重要？
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
一个人如果只是埋头苦干，总是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。相反，一个重视贡献、对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。
腾讯公司有一个owner的理念，每一项工作都会指定一个owner，对这项工作的结果负责。无论是管理人员，还是普通员工，只要并指定为这这项工作的owner，他就会作为第一责任人来组织其他团队一起协同工作，共同努力达成最终目标。
无论是管理者还是个人，注重贡献有以下3个好处：
第一、重视贡献是卓有成效的关键。
对贡献的承诺，就是对工作有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
所谓有效性，表现在以下三个方面：
①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；
②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；
③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
第二、重视贡献，使管理者拥有更广阔的格局。
重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
第三、有效的管理者一定注重成果。
大多数管理者的视线都集中在下方。他们重视勤奋，但忽略成果。努力工作，但没有聚焦目标。长期处于低效的努力。每天工作很忙碌，但工作成果差强人意。
二、管理者如何做出贡献？
什么是贡献？“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。
一般企业对成效的要求往往表现在以下三个方面：①直接成果；②梳理新的价值观；③培养和开发人才。管理者可以从这三个方面着手为企业做出贡献。
第一、直接成果
直接成果通常最显而易见：在企业里，销售额和利润就是直接成果；在医院，直接成果是对病人的护理和治疗。
直接成果是所有贡献里面最重要的。如果企业没有收入和利润就会倒闭；医院不对病人的治疗负责就丧失了医院的价值。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。
第二、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
除了直接成果，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。
微软CEO纳德拉在2011年微软处于低谷时期接任微软CEO一职，他上任后做的第一件事情就是重塑微软的价值观。纳德拉不断问自己和同事：“为什么微软会存在？我在微软的新角色中将起到什么样的作用？”，这正是在思考自己可以做出什么贡献？通过对这个问题的思考解决困扰微软多年的战略问题，即微软应该何去何从？
经过充分调研和思考，纳德拉为微软树立了新的价值观：“ Empathy ”（同理心、同情心）和 “ Growth Mindset ”（成长型思维）。微软是一个有着10万余人、分支机构遍及全球190多个国家和地区的组织。为确保新的价值观不打折扣地注入这个组织中，纳德拉用一页纸定义了微软的使命、价值观、愿景和文化，并在全公司坚决贯彻执行。不到三年的时间，纳德拉让微软重新回到了行业巅峰。
第三、培养与开发明天所需要的人才
一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。
重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
同样，培养与开发企业明天所需要的人才，是企业管理者最重要的贡献之一。
联想集团创始人柳传志有个著名的企业管理三板斧：管理者最重要的三件事情是定战略、搭班子、带队伍。其中搭班子和带队伍，都是在为企业培养和开发所需的人才。马云也说管理者开门三件事：招人、管人、开人。
管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，就要看管理者本人的情况以及他所处的地位及机构本身的需要了。
三、让工作卓有成效的3个方法
注重贡献的管理者的工作会更有成效，我们可以在工作中使用以下3个方法提升工作效率。
第一、注重贡献使会议更加高效
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须依据之前的承诺，真正有所贡献。
会前告知：在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。
会中管理：在会议过程中，把讨论的焦点聚焦到宫线上。你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。
会后跟进：会议结束后，输出会议结论和待办事项、执行人和完成时间。
第二、注重贡献是拥有良好人际关系的关键
在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
注重贡献的人有强大的内驱力，自控力，且知道自己想要什么。他们的社交，讲究的是分秒必争，即在最短的时间内去明白，什么样的人能让自己进步，什么样的人能带自己成长，什么样的人可以有助于达成企业目标。
对个人的社交关系也是如此，我们常说提升自己最好的方式是与优秀的人交朋友。在这之前，你必想一想，优秀的人为什么愿意和你交朋友？你能给他贡献什么价值？
第三、注重贡献使工作卓有成效
我们企业的内部有上司、有同事、有下属。我们要对上司做出贡献，就像营销学一样，要先了解客户的需求，才能把营销工作做好。
只有先了解上司对我们的期望与需求，然后按照上司的期望和需求去做，我们的工作才能卓有成效。
如果我们只是埋头苦干，不去了解上司的期望与需求，这表明我们只注重勤奋，而不注重成果和贡献，最后怀才不遇，费力不讨好。
与同事协作过程中注重贡献同样重要。让别人了解自己的工作，以及如何与自己协同，是工作卓有成效的一个重要方面。
你必须考虑到你的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用你的产出，从而产生成果。
经常问自己“谁需要我的产出，并使它产生效益？”
一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
许多人重视勤奋，但忽略成果。客户满意是企业有效管理的成果，重视贡献是卓有成效的关键。
写在最后
重视贡献，就是重视有效性。让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。而外部世界才是产生成果的地方。
所以，无论在工作还是生活中，经常问自己：“我能有什么贡献？”。
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