Hi ～我是全球健身学堂大师兄。
新年伊始，你开始学习了吗？
工欲善其事，必先利其器。掌握先进的管理工具，可以帮助管理者对企业的运营管理做出正确判断。
本次共整理了相关管理工具，涵盖战略与定位工具、营销服务工具、人力资源工具、流程质量管理工具、决策思维工具5个管理方面。
今天，大师兄就带你了解管理者成长计划。
1.
OKR管理法简介
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。Objectives是目标，Key和Results是关键成果。
在最基本的层面上，它是一个简单的工具，可以围绕可衡量的目标调整和吸引公司中的每个人。它是一种管理目标设定系统和方法，有助于将每个人的工作重点放在最重要的优先事项上，并将员工的工作与组织中真正重要的事情联系起来。
OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。
√ Objectives
每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。
√ Key Results
但我们假设现在你已经选好了目标，接下来到了OKR另外一个关键的部分：Key Results。说的直白一点，Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的。
比如你想提升网站浏览量，但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”，而应更具体一些，如“日均独立浏览量过1000，相比之前提升50%”。
基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果。
那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义。比如，如果我设定一个目标：“培训销售团队”，之后我很可能只培训1个销售员工就草草了事，但如果我设定一个“培训50个销售员工”的Key Result，即便我最终只培训了10个，我也超额完成了10倍的最初目标。
２.
OKR工作法企业落地全流程
主要包括两部分：
一是从未实行过OKR的企业初次导入时的步骤，如图左上部分所示；
二是导入后OKR是以周期为单位运行的，单周期运行步骤如图右下部分所示。
以上步骤缺一不可，按正确的姿势每一步稳妥落地，OKR才能良好运行并在企业逐渐发挥价值。
一、初次导入流程
☑ 第一步：管理层变革决定
下面的公司管理变革场景或许会让您觉得很熟悉：
老板一声令下“我们今年要×××”，下完命令后忙得忙不见人。然后下面的人按照对老板意图的揣摩开始轰轰烈烈地启动，整个过程中老板再无参与，只是偶尔会找相关负责对人问一句，最终成为了一场雷声大雨点小的运动，越做越做不下去，大家配合领导逢场作次戏，最终心照不宣，不了了之。
你们企业的OKR或是其他管理变革都是这样的，是不是？如何打破这种存在已久的“变革疲劳”恶性循环？第一步很重要。
管理变革导入的第一步也是最关键的一步就是管理层变革决定。
OKR从战略而来，本身也是一种管理战略，OKR的导入与实施本质是一场管理变革。如果老板并不重视，没有充分认识到OKR的价值，并将OKR启动引入作为公司工作重点，有计划有策略地逐步落地实施，做出承诺积极参与并关注整个过程，确保OKR稳步落地运行的话，这场变革很大几率是会如上述场景所示，在走场形式后无声无息地流产。
此外，通过管理变革重塑组织是一个长期的过程，如果管理层不能对此达成统一认知并下定长期投入的决心，则只会产生沉没成本，永远无法将成本转为投资产生回报与效益。
综上，当企业初次导入OKR，第一步也是最重要的一步是管理层的变革决定：
* 共同认识到OKR的价值、必要性与紧迫性；
* 有计划策略地以正确姿势逐步落地实施，以身作则参与，持续关注过程；
* 认识到管理变革组织重塑是长期攻坚，始终承诺与坚持。
☑ 第二步：建立团队
在OKR导入初期，企业需要建立初步的OKR导入管理团队，这个团队的职责包括以下三点：
（1）了解OKR的基本概念与实施流程；
（2）负责外部OKR咨询服务供应商选型采购；
（3）负责OKR工具供应商选型采购。
这里就需要提到引入外脑的必要性。我们在国内见过很多企业，认为OKR是个非常简单的管理工具，把市面上所有的OKR书籍买来发下去让高管读完，读完就开始自己搞，但是对于OKR的具体落地步骤并不了解，实施过程中很快会发现状况百出，把OKR变成换个名字的KPI考核、做着做着不知道怎么做下去、上行下效机械完成领导交办的任务、完全没有发挥出OKR真正的价值反而让大家非常抵触的“烂尾楼工程”屡见不鲜。
专业的事还是需要交给专业的人做，落地效果好不好，姿势正确很重要。外脑引入做得好，并不会是企业的消费和成本，而会成为事半功倍的非常有价值的投资，产生远超预期的收益。
☑ 第二步：实施规划
在引入外部团队后，需要对整体实施进行规划，比如实施层级与基本流程。
在实施层级方面，我们建议只在公司核心管理层部署，仅建立公司级与部门级OKR。OKR不是公司所有人全部的工作，对人的要求也非常高，上来就盲目全员推行，会造成大家在OKR认知不足并且能力不一的情况下“花式OKR”，而且是“花式变形OKR”，效果一定不尽人意。
因此，我们建议仅在核心管理层实施，但也并不是说所有的执行层员工一定不能OKR，我们为有潜力有能力的员工保留充分的机会，公司OKR体系通常是全员公开透明的，个人级可自由参与。
二、周期运行流程
☑ 第一步：梳理MVS
MVS即Mission（使命）、Vision（愿景）与Strategy（战略）。
目标制定是一个“以终为始”的过程，只有先明确终点，才能根据当前位置情况确定先到哪儿，每个周期OKR的完成类似一个一个里程碑，每一个里程碑的到达都让企业离年度目标或最终的愿景越来越近。所以，只有明确MVS，OKR才能由此承接启下。
☑ 第二步：建立周期
每个企业的业务类型与节奏不同，一个公司内部甚至可以存在有多个节奏的业务团队，周期应据此灵活设定。
周期设定没有绝对的标准，找到适合自己的节奏运行最重要。周期当然也不是设定后就不可以改变了，比如第一个周期试运行以后觉得节奏不是很合适，下一个周期可以即时调整，更可以随着企业业务的变化灵活改变。
为了满足消费者需求诞生的。很多时候，当产品销量不好的时候，加大广告推广力度是本末倒置，要先改进产品适应市场才是核心策略。
☑ 第三步：认知统一
目前大部分人的OKR学习途径是看市面上的各种OKR书籍。但是一千个读者就有一千个哈姆雷特，读同样的书大家的理解都不会一样，在内容来源不一的情况下，对OKR的认知更是千差万别，实施的过程中更加难以协同。
在大家认知都不统一语言都不一致的情况下，沟通的成本非常高，共建OKR体系难之又难。建议企业通过内训的方式统一大家的认知，了解OKR的核心概念与底层价值，才能继续往下落地。
☑ 第四步：组织建立
OKR是企业运营管理体系，与业务紧密结合，绝不是HR部门主导。尤其在中国企业，虽然很多公司开始引入HRBP，但还是在初期阶段，HR和企业业务离得较远，对业务并没有深入的接触和了解，从而难以做好OKR的工作。
同时企业领导者的引领关注固然重要，但企业领导者也非常忙，不可能时时亲自督导OKR的实施。和所有的管理变革一样，OKR的顺利推行需要专门的组织支持，我们把这个组织叫作OKR实施委员会，只有关键人员充分参与形成团队各司其职，OKR才能顺利推行。
☑ 第五步：组织建立草案制订
组织建立后便进入周期草案的梳理环节。第一个周期这一步骤耗时会相对较长，将战略落地形成公司级OKR与部门级OKR是需要花费很长时间的，尤其是第一次经历这一过程的公司。例如下图：
许多企业在自己初步制订OKR时都会制作成类似上图的形式。
然而它并不是完整的OKR，更多是KPI与WBS或待办事项的组合。所以，除了前期认知和应用要做好以外，企业还可以聘请外部的专业OKR教练带着一起走这一步，帮助企业核心管理层完成OKR的梳理评审，在1~3个周期后再逐渐过渡到独立进行应该问题不太大了。
☑ 第六步：实施细则制订
企业需要执行一份详细的成文文件，说明OKR周期的运行步骤与相关节点，包括每个节点的实施要点，供大家参阅了解。在实施细则中将各节点流程与要点都详细明确，详细到一个会议需要谁参与甚至比如需要某一个人发言这个人需要讲些什么都非常清晰，并面向全员公开，所有人在过程中有任何问题都可以查阅这份文件。
☑ 第七步：工具应用
在周期OKR确认并完成实施细则制订后，需要选择工具载体公示周期OKR体系并协助之后的执行。
可以选择Google Docs、Excel或白板等，或选择专业的OKR工具，让OKR的落地效果事半功倍，当然，这是在OKR落地姿势正确的基础上。
☑ 第八步：工具应用全员宣贯
在一个企业初创时期团队只有不到5个人的时候，协同并不是问题，大家都非常清楚要做什么；当发展到10个人的时候，协同需要花费一些时间精力；当发展到50个人的时候，会发现协同已经挺困难了；当发展到100人、500人、1000人、10000人时……让一支队伍像一个人多么困难。全员宣贯即通过战略目标同步形成协同力。
这时，CEO不是Chief Executive Office-首席执行官，而应该是Chief Explanation Officer-首席解释官，他应对全员负责，将企业当前的整体情况、阶段战略与目的意义等面向全员进行充分的说明，当大家都清楚这一个人想要做什么以及为什么这样做之后，才能够在这个方向上对标校准自己的行为产生协同。
☑ 第九步：周会更新
OKR需要定期更新以明确目标进度交流信息，以及时沟通协调促进团队不断推进目标达成。周会的主要工作包括以下几点:
（1）更新每周KR最新进度；
（2）跟进每周O达成情况；
（3）针对OKR分析Task；
（4）同步最新相关信息；
☑ 第十步：中期评审
OKR运行周期中期需要通过评审审视单周期OKR执行情况，对OKR执行进程进行及时合理的调整，保证OKR体系的健康平稳运行。
☑ 第十一：周期评分复盘
周期运行结束时，需要进行评分和复盘。评分根据OKR制订时确定的评分规则进行，一般是目标负责人进行打分即可，并在完成评分后形成运营报告、进度报告与评分报告。复盘会需要回顾单周期OKR整体达成与实施情况、回顾OKR管理变革对公司产生的影响、庆祝取得的进展与达成的突破、分析已取得成就的关键要素、总结OKR实施与管理经验并分享OKR管理变革感想。
在周期运行结束后便自动进入下一个周期，如此循环往复。
3.
OKR的设定标准
（1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；
（2）目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里，这样你才有更多的上升空间；
（3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的；
（4）既要有质量标准，也要有效率标准；
（5）个人OKR要与整体相匹配契合。
4.
OKR与KPI的区别
（1）KPI与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效分离；
（2）KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物；
（3）KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做，这是由上一条决定的；
（4）KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective 本身来实现约束；
（5）KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective，为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据；
（6）KPI是为了驱动员工；OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优；
（7）KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难；
5.
OKR实施案例
假设，我们的目标是提升用户使用You Tube产品的总时间。
怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢？
诀窍是：深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长点转化成具体的目标。
和Facebook类似，YouTube同样也想要流量，每分钟为单位计量的流量。在所有流量中，广告流量的占比是固定的，越高的总流量就意味着更高的收入。
因此，我们的Objective设定为：提升每位用户的平均观看时间。
那么Key Results可以设定为：
•提升每天XX分钟的观看时间
•推出两个新的操作系统的YouTube客户端
•降低X%的视频加载时间
如果我们的关键结果都可以轻松达到，每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余；又或者以上三个关键结果我们都差了一大截，那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了（一般情况下，我们都是按照季度来制定和评估OKR，但从实际的执行情况来看，我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。
本文是作者大师兄的学习笔记。记录也是一场大冒险，听，看，然后再想，写下的永远不如想得多。
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