作者 | Costinel Madularea
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
投稿 | lanxueziben（微信）
城市合伙人招募 | lanxueziben（微信）
这是一个复杂而有趣的故事。
2004年入职罗马尼亚华为公司，成为一名工程师。当时华为在罗马尼亚的业务量并不大，工作了三年，我突然想去追寻生活的更多可能，于是我便离职开始旅行。而当我结束旅行，重新回归职场的时候，我毫不犹豫地再次选择了华为，这一次我来到华为荷兰代表处。
我在罗马尼亚出生长大，当我成为荷兰代表处的一名员工的时候，我需要搬家来到荷兰。因此，也可以这么说，我再次成为华为人的第一天，也是我在荷兰这个新国家的第一天。这个有着特殊意义的一天的确非同凡响，我直接从罗马尼亚来到了荷兰，直接在客户的办公室里见到了我的主管和我的同事们。至于原因，我想大家也应该知道，因为当时海牙办事处刚成立不久，所以还没有办公室呢!
那时候我们整个团队总共有十几个人，大部分都是中国人，因为我之前在罗马尼亚工作的时候，曾经来荷兰出差过，对这边的项目和同事们也比较熟悉，现在又加入了荷兰代表处，大家工作在一起，吃饭也在一起，每天朝夕相处，关系特别好。对于我来说，中国同事不仅仅只是工作上的同伴，同时也是我生活上的好朋友，我刚到荷兰的时候，是他们帮我找公寓，陪我去家具店买家具，帮我组装家具。
刚开始的时候，我们在客户的公司租了一个办公室办公，离客户距离这么近的好处也显而易见：可以第一时间响应客户的需求。经过几个月和客户肩并肩的工作，我们逐渐和他们建立了良好的合作关系，开始得到他们的信任。
我的大多数工作都是和K客户的核心网相关，该项目是华为在西欧一个重大的突破，是欧洲最早的核心网络项目之一，随着合作的深入，我们团队与客户之间的不同点逐渐显露出来。
造成差异的原因主要在于华为与荷兰公司的工作文化是非常不同的。我们的工作文化，或者说中国的工作文化，是“垂直”的，这体现在，你的部门做了一个决策，主管传达了之后，大家就分头领任务，开始执行。但是荷兰的公司则完全不是这样的，他们的决策链是分散的，因而更加“水平”，当需要做决定的时候，每个人都会有自己的想法和意见，无论这个人的职位高或者低，都愿意表达出来自己的观点，最后大家再形成统一的意见。
这种“垂直”和“水平”的差异，造成的结果就是华为这边经常无法理解——为什么客户做一个决定需要这么长时间？我们有时候和坂田总部这边反馈“项目决定时间需要2年”，总部的同事们百思不得其解。
这背后，就映射着荷兰工作的文化，他们非常注重决定的过程，每个人都需要被确信，每个人都要为这个决定而努力。最值得注意的是，由于这个决定是经过每一个人赞成的，后续推进起来也相对会顺利很多。但这样形式对于我们华为是比较陌生的，在大家的认知里，只要和客户主管达成一致了，这个事情应该就没有问题了，大家难以想到这个主管回去之后，还需要得到每一个人的支持才可以进行这个项目。
分别就中国和荷兰举两个案例，比如：
中国某公司的决策会议：参加会议的人有总经理，各职能部门的中层领导。总经理迟到十分钟，没有人着急，也没有人问为什么，总经理进来后表示由于过于繁忙而来迟希望大家凉解，这种道歉是形式上的，谁都认为领导迟到是可以理解的，没什么不妥。副总经理主持会议，请总经理作指示，他首先肯定了各部门工作的业绩，点名表扬了几个部门领导，至于负面反馈只是点到为止，没有具体事件，同时指出本次会议是邀请大家谈保险产品创新问题。在他讲话时几乎所有与会人员都在认真记录。接下来是副总经理发言，主要是重申总经理的讲话内容，并一再强调这次会议是多么的重要。然后是中层领导们谈自己的看法，没有人有事先准备的发言稿或计划书，人们做认真倾听状，但很少记录。在会议期间总经理接到一个电话便走出会议室约十分钟。人们变得轻松起来，人事部的女经理甚至请其他人为她的儿子介绍女朋友。会议结束时没有达成任何一致性看法，只是各抒己见。比预计时间推迟40分钟之久。
荷兰某公司的决策会议：荷兰某保险集团阿姆斯特丹总部China desk召开会议，决策内容是如何为中国提供金融人才培训。参加会议的人都非常认真地做了准备，带来了详细的计划书，以确保在适当的时候可以提出自己的建议。会前五分钟左右人们简单地问候，喝咖啡或水，人们之间似乎有些冷漠，没有人迟到。会上每个人都谈了自己的建议，并不对他人的设想进行评论。会议开始和结束的时间按事先安排进行，在众多方案中，以投票方式表决，最终的培训方案有设立对中教育基金，为高校提供访问荷兰大学保险系的机会，培训中国保险从业人员等，计划详尽，包括时间、资金、运行办法等。
上面是非常形象的两个例子，跟华为没有关系，但很说明问题。
我是一个罗马尼亚人，我想，我的祖国的文化似乎正好处于两者的中间位置。就我自己而言，我似乎可以完全理解两边的团队到底是怎么想的，为什么这么想。所以很多时候，我在两家公司之间进行协调、传达和解释两边认知上的差异，我想我是客户和华为之间的一座“桥梁”。
作为“桥梁”，我的任务不仅仅是沟通。一方面我要向自己内部解释为什么K公司那边做出决定需要这么长时间，一边还需要推动组织分享有关进展和计划的信息，并让K公司参与任何升级的故障排除进程，而不仅仅是提供最后结果给到他们。因为，在与客户合作的这段时间，如何做到过程与结果的平衡也是我最大的收获。
有这样的收获是因为，我们和客户看问题的角度不一样。华为更注重在结果，但客户对过程的关注程度更高。遇到问题的时候，我们这边集中力量快速解决问题，排除故障，恢复通讯设备的正常运营。但是客户这边十分看重在解决问题的过程中，双方的交流情况，到底是怎么解决了，我们的进程到了哪一步了，更关注如何解决这个问题的具体细节方面。
我还记得，K公司的内部话费体系有一次出现了问题，项目组这边集中全部精力，想要尽快恢复计费系统的正常运营。大家一直闷头干活，觉得把问题解决了才是当务之急，忽视了和客户的及时沟通，对齐进度。但是客户和我们想的不一样，他们认为首先应该找到Root Case，然后再解决其他的问题。客户认为，这样才能更好地确定后续不会再发生这样的问题。
但是，如果要找到最最底层的原因，为此需要多一两天的工期，这样客户的业务恢复就会被延期，出乎我们的意料，对于这样的结果，客户表示愿意等，并且在我们寻找Root Case的过程中，客户明确提出希望我们可以时时沟通，无论我们这边有什么想法，取得了什么进展，都第一时间让他们知道。他们希望华为提供的不仅仅是一个解决方案，而是能让他们也参与到整个问题解决过程中，了解问题解决的进度。
我们常说“以客户为中心”，此刻我也理解到，尊重理解客户的所想，就是“以客户为中心”。我们虽然追求最后结果，但是过程也是不容忽视的，两者需要做到平衡。
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