作者 | 冰川松鼠
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
投稿 | lanxueziben（微信）
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华为2002年遇到前所未有的挑战。任正非在《一江春水向东流》中说：“2002年，公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”
华为为了逐步摆脱对任正非个人的高度依赖，并在实战中考察培养并选拔接班人，华为接受了建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队）的建议。
为此，华为专门邀请顾问公司帮助建立高层经营管理团队 EMT (Executive Management Team)。
01
EMT
华为在2005年开始运作EMT，首先确定由8名核心管理者，来担任EMT成员，并以轮值主席的方式进行运作。作为最高权力机构，EMT对公司经营成败负责。这是对过去以任正非为核心的决策模式的重大改变。
因为EMT是由公司最高层高管集体议事、集体决策，所以这样的运作方式，能够更有效地整合不同想法，保证决策的基本正确，并且可以根据需要，邀请其他主管和专家参与决策，以实现群策群力。
02
EMT+MC
当业务多元化后，原先的集团EMT“管不过来”，华为在2011年演进为“1+4”模式，即1个集团EMT+4个集团MC（跨部门委员会Management Committee），共同形成集团权力机构。
企业规模扩大后，部门墙不自觉加重，跨部门协同变得异常困难。因此MC是凌驾于各产业之上的跨部门委员会，可以基于全流程指导和协调，保证业务流程端到端的协同运作。
MC成为了保证公司业务目标达成，和治理理念落实的重要组织载体。
03
AT和ST
同时，华为在各级部门成立了AT和ST组织，最基层组织是AT/ST合二为一的简化实体组织CT，Core Team）。
ST=Staff Team，经营管理团队，由AT+核心员工组成，是各产业管“事”的平台。比如说中国地区部。中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT=Administration Team，行政管理团队，你可以理解为政府里的党委班子，重大决策如人事任命，奖金股票评定都需经过AT决议。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
下一级的AT主任一定是上一级AT的成员，上一级AT的会议纪要和决议是下一级AT开会的第一个议程，并负责跟进落实。AT的秘书长一般是该层级的HRBP（HRM），由HRBP负责AT会议的议题征集，议题初审，会议主持，会议决议跟进。ST偏重于业务，除了负责的内容和方向有一定区别，最大的区别在于主任的权力。AT是集体决策，AT主任也只有一票，没有否决权；但ST主任有一票否决权。即：用人上，AT所有成员都是平等的；做事上，ST主任可以独断。
AT的设立要求如下：
AT设置到组织规模至少有三个下属部门且人员规模至少有30人的部门。各级AT的设立以及成员的增减均需由公司总裁签发任命。
AT成员包括主任和成员。主任原则上由实体组织的行政主管担任，成员为该行政主管的部分直接下属，这部分下属应深刻理解并认同企业的文化导向，并在干部管理和员工评议、激励工作上具备丰富的成功经验。
AT的总人数应该控制在合理范围之内，既体现团队责任制，又保证运作和决策的高效。根据实体组织在企业所处的层级由高到低、组织规模由大到小，AT的人数应分别控制在11～9、9～7、7～5，最多不可超过11人。
AT的职责定义和要求如下：
（1）遵循分权制衡原则，开展干部任用推荐和员工评议、激励工作。
（2）按照干部后备队选拔原则、选拔标准和选拔程序，推荐符合后备队要求的骨干进入干部后备队，以接受规范的培养。
（3）开展本实体组织内干部梯队建设工作，实施干部继任计划，以保证干部的数量和质量满足业务发展要求。
AT的决策定义和要求如下：
对于涉及干部任用推荐和员工评议、激励的重大议题，原则上应采用会审方式进行，会前酝酿、会上讨论、全体成员集体表决。对于一般性或例行的工作，可以采用会签方式。
（1）表决权：主任和成员拥有表决权，一人一票。
（2）表决方式：对于讨论通过的决议，集体书面会签并上报。
（3）决策规则：遵循少数服从多数的原则。任何决策事项的表决，原则上必须全体成员参会；对于无法现场参会的成员，须采用发送材料、电话沟通、传真会签的方式表达意见。决议须获得全体成员中2/3以上成员的赞同后方可通过。对于无法形成结论的决议事项，应延后再议，或根据需要报上级AT裁决。
04
会议运作机制
AT会议运作机制包含会前、会中、会后三个阶段。
在AT会议前，主要工作是议题规划及会议材料预审。
议题规划包括，确定年度重点工作和议题沙盘，确定会议的主要议题和议程。其中，议题沙盘是对会议议题进行预演和模拟，帮助确定议题重点和议题路径；会议材料预审包括对会议材料进行审核和修订，确保会议材料的准确性和完整性。
在AT会议中，需要控制与会人员数量，鼓励积极发言，以及集体决策。
为了保证决策的公正性和合理性，首先采用少数服从多数的原则，即当某项决议获得绝大多数成员的赞同时，才可向下进行，而且，通过的决议需要获得2/3以上成员的赞同才能生效。
在AT会议后，主要包括决议发布和跟踪落实情况。
在决议发布之后，应该进行签字存档，尤其是重要议题必须录音存档，以便日后回顾和参考。纪要录音也要存档，以便记录会议的具体内容。最后，实时跟踪落实情况，确保决议得到有效实施。
AT组织通过选对人、评价人、激励人，保障了AT会议的高质量和高效率，使人才能够最大限度地发挥自己的潜力和能力。
特别要说明的一点，HRBP在华为的顺利推进，和AT和ST组织的成功运行密不可分。各级HRBP都是各级会议组织的执行秘书。各四级部门的HRBP是部门CT的执行秘书；各三级部门的HRM是部门AT的执行秘书；各二级部门的HRD是部门AT的执行秘书。这一设置，有效保障了HRBP的话语权，影响力，工作平台，支撑组织等授权难题。
05
任正非有关指导意见
ST组织要依托流程建设，打通部门墙；AT组织可能是行政区块建设。现在我们的AT力量太强，把大权都揽在自己身上，这样不利于拆掉部门墙。要把业务流程的责任建立起来，逐步实现流程责任制。
AT运作优化可以通过两头挤压中间来开展，一方面通过开放沟通的方式来鉴定落后的AT团队，给予改进鞭策；另一方面由公司评估优秀，发现优秀种子，给与机会。同时应总结形成有关AT运作指导文件，牵引AT履责担当。
三级以上团队学习心得我们是要求他们自己实名贴到心声社区去，直接面对群众，没有学习的或群众反对意见大的，说明AT团队根本不认真，就要求他们整改。整改验收可以考虑群众反馈，群众反馈不好且干部人才管理责任结果不好的，我们就要抓AT的改组。这样需要改组的AT对象也就清楚了。而且这样的公开评估方式不仅是这次学习心得，今后可以不断滚动的做，不断倒逼AT的改进，这样就慢慢将不求进步、安于平庸的团队成员换掉，同时对其它管理团队和成员也是一个威慑。
总干部部要协助徐总深入落实AT改组的工作，至少找3－5个有代表性的（研发、职能、区域等）来实施，做成样板，起到示范作用。
（徐直军：抓AT改进的核心是抓AT主任。AT没运作好，首先是AT主任的责任。如果不强调AT主任的责任，不强调AT主任要事先规划议题、做好组织准备等，那AT就有可能变成一个日常运作、流程盖章的团队，而不是一个真正建立组织内干部导向、激励导向和传承价值观的团队。第二，人力资源部部长也是关键，他们作为AT执行秘书，应该怎么利用AT发挥作用，需要怎么策划议题、实施开展，当前做的不好，也没有人给予必要的指导。第三，公司关于AT的管理当前只有一个230文件的规定，除此外，没有关于AT运作的指导书和好的AT运作案例，AT的运作好坏缺乏机制指导。第四，AT本质上是一层层衔接的，上一层AT成员一般是下层AT的主任，但对于部分一层AT主任来说，当前没有人给他们传帮带。比如很多地区部总裁、不参加常董会的机关一层AT主任，没有机会参加上级的AT会议，没有人负责传帮带，也没能获得准确的诠释、吸取营养。目前对公司政策、导向全靠自己理解。）
总干部部可以评估一些优秀AT团队，秘书处工作组参与，与AT调研相结合，形成AT运作的指导文件，予以正式发布。比如AT主任在评价干部时一定是最后一个发言的人，AT的编制今后要限制在5至7个人，不需要太大，因为AT团队就是选拔与激励人员的，不是一个业务办公会议，不需要每个口都要参加，要从团队中选出领袖来组成，AT是个人参加，要承担干部与人才选拔、激励和价值观传承等的组织责任。
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