作者 | 王 灿
来源 | 心声社区、蓝血研究（lanxueyanjiu)
投稿 | lanxueziben（微信）
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记得林清玄在散文《大与小》中写过一个令人捧腹的故事：一个亲戚的姑婆，一生从来没有穿过合脚的鞋子，常穿着巨大的鞋子走来走去。儿女晚辈如果问她，她就会说，都是一样的价钱，为什么不买双大的呢？
这个故事告诉我们，很多时候，人们都执着于追求“大”，而看不上“小”。2017年8月，从清华大学金融系硕士毕业后，我加入华为，成为了一名资金人。在最初的日子里，我也曾为做的是最基础的“小”事而失落过、苦闷过，但如今的我，有了截然不同的答案。
尽小者大，慎微者著，再大的建筑也是由一木一石叠起来的，何妨做这一木一石？
01
8.36美元，为什么老是你？
入职华为资金结算部的第一周，我和往常一样，打开了资金结算系统，一串熟悉的数字在眼前跳动：8.36美元。
我揉了揉干涩的双眼，疑窦丛生：怎么老是这个数字？
我负责华为香港总公司的结算工作只有短短一周，但这个数字已经频繁出现多次。几乎每一笔来自华为海外子公司的付款，华为香港总公司的账户都会被收取一笔8.36美元的手续费，尽管有时候这个数字藏得很隐蔽，不容易被发现。
手续费的存在导致账户“本应收到的钱”与“实际收到的钱”不相符。为此，我每天都要花近一个小时一一核对备注信息，逐笔对差异款项进行手工核销。这不仅费事，更令人费解。
“这到底是什么手续费？照理说，我们和银行之间都有合作协议，不应该收费啊！”我一边想，一边在脑子里算起了这笔账。8.36美元看起来金额不大，但每天涉及近百笔，如果其他的客户回款也被这样收取，累积起来是一个不容小觑的数字。我想找到问题的答案。
同事解释说：“这个问题，我们曾经和收款银行确认过，从付款银行到收款银行，要通过中间行，8.36美元是手续费。”
“哦。”我胡乱地应了一下，心里还是不踏实，于是再次询问了收款银行。果然，和同事说得一样，对方回复称：“这是中间行手续费。”
银行的专业性毋庸置疑，既然如此肯定地答复我们，似乎没什么可担心的，我在心里说服了自己。但紧接着，一个新的问题又从心底缓缓升起：那么，怎样才能避免中间行的手续费？
显然，这个问题超出了同事们的了解范畴。正巧当时由于工作原因，我和一个荷兰合作银行的专家接触较多，对方专业精深且有问必答，我决定向他取经。很幸运，邮件发出去没多久，专家就给我带来了一个好消息：“有一种双报文（Cover Payment）的支付模式，可以避免中间行的手续费。”
我喜不自禁，真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫啊！简单打个比方，原来我们收付款走的是设了中间行收费站的“私人道路”，每经过一个收费站，就要被收取手续费，但采用“双报文”支付模式后，就可以走银行之间的“公路”——由于银行之间有打包协议，不再会被收费。不过，专家也提醒我，这种模式对于银行的资质有较高要求。
为了搞清楚“双报文支付”的使用场景，我查询了大量资料，并多次向专家请教，和部门的同事们做了分享和讨论。大家都为我打破砂锅问到底的劲头叫好，鼓励我继续深挖。于是，我开始和各子公司的支付银行一一沟通，询问是否可以使用“双报文支付”的模式给香港总公司付款。我美滋滋地想，如果这条路真的可行，能给公司省不少钱呢！
然而，出乎意料的是，几天后，一个付款银行给我回邮件说：“我们一直使用的就是这种支付模式。”
什么？大大的问号塞满了我的脑袋，让我半天缓不过神来。为了证实对方的话，我找付款银行要到了付款的报文，然后拿着证据再次找到收款银行，询问“8.36美元究竟是什么费用？”这一回，收款银行的回答从言之凿凿变成了支支吾吾，含糊地表示会尽快核实。
等了一两周，银行还是没有给我答复。看来，这是要采取拖延战术啊！我没有放弃，每周都坚持给银行的工作人员发邮件、打电话询问进展……这样一直“追”到第三个月，理亏词穷的收款银行终于招架不住，承认了8.36美元并非中间行手续费，而是他们收款入账的手续费，并且承诺即刻停止收费。
这件事不仅使我告别了手工核销的繁琐工作，还给公司创造了实实在在的价值。我查询了近两年扣费记录，发现仅在关联收款上，就能节省上万美元的手续费，如果算上客户回款的场景，一年预计可节省的成本多达几十万美元。
后续，我又针对手续费类型、中间行手续费收取过程、资金清算的记账操作、清算与SWIFT（全球银行间金融电讯协会）的关系等进行了研究，并将这些内容在团队中进行分享。这些学习让我牢牢掌握了资金清算、结算的知识，成了大家眼中的“小专家”。
现在想来，这只是一件并不起眼的小事，但却让我感受到大大的成就感。原来，基础的支付作业背后，有如此多的“宝藏”等着我去挖掘。如果我只是不屑一顾，敷衍了事，机会早就在无谓的叹息中悄悄地溜走了。
02
诡异的“16点风暴”
2018年，我从资金结算部调到了现金管理部，负责接口华为中亚区域（现欧亚区域）的所有现金相关业务。
不久，我就注意到一个诡异的“16点风暴”现象：每天北京时间的16:00，待我审核的资金调拨条目会突然暴增。前一小时还是寥寥数条，后一小时就变成了三四十条。而且，这些条目出奇的雷同，都是土耳其对香港的预付款调拨申请。不过，金额大小不一，大的有上万美元，小的只有100多美元。而根据我在结算时调研的结果，每一笔国际调拨都有最低20欧元，最高100欧元的手续费成本。
“怎么回事？土耳其会有如此多的预付款操作？为何这些预付款不能合并成一笔操作，减少手续费？”一连串的问题，争先恐后地从我的脑袋里蹦出来。
但区域的资金经理催得急，我只好任凭疑问在头顶盘旋一会儿，把精力集中在审核操作上。我紧盯着屏幕，一一核对这些预付款操作是否符合公司的政策规定，如紧绷的弓一般，不敢有丝毫的放松。突然，我发现一处电子流填写有误，立刻驳回，通过区域资金经理修改。紧赶慢赶，我们在银行下班前完成了所有的操作。
此刻，我终于可以坐下来好好了解一下情况了。通过咨询和收集资料，我发现，土耳其有一个信贷进出口法规，规定常规信贷进口需要交6%的特殊费用，而预付款则不用缴纳该费用，加上大量的终端业务应收账款周转天数短，可以支撑预付款操作，这就是近年来调拨申请显著增加的原因。
不过，这些申请为什么不能合并为一笔？我心里的疑惑越发膨胀，赶紧把土耳其的本地资金经理拉上了会议。
“因为银行要求每笔预付款需要备注对应的清关发票号，一一匹配，我们只好逐笔支付。”电话一接通，对方就叫苦不迭，“你不知道，我每天要花两个小时一条条填写申请啊！”语气中尽显疲惫。
这样费时费力的工作，难道就没有办法解决吗？我首先联系了付款银行，咨询是否可以合并支付。但银行的回复给我浇了一盆冷水：“不行，银行的备注信息有长度限制，合并在一起就超字数了。”
这条路走不通，那就换一条路。我从华为内部入手，拉通行管部门与COE（能力中心）一起升级改造电子流，把原来逐笔手工发起的方式，改为通过模板批量上传，后续所有环节也因此避免了逐笔审核和操作。这样一来，区域本地资金经理每天只要花20分钟就能创建申请，我在后端只要花5分钟就能完成复核，硬生生地“省”出了2个小时。
除此之外，考虑到大量的小额调拨，需要收取手续费并不划算，我们赶紧找到土耳其CBG（消费者BG）和CNBG（运营商BG）供应链沟通解决方案。供应链承诺之后的正常业务不会发小于1000美元的单，对可以合并的单也尽力合并，以此减少小金额的预付款申请。
03
发票“消消乐”
“16点风暴”刚刚平息，土耳其区域资金经理告知我，预付款还有个更大的问题，给子公司带来了巨额的汇兑损失。
听到“巨额”两个字，我心头一沉，顿时感觉大事不妙。
果然，情况比想象得更严重。根据账务规则，预付款形成了子公司的资产（非货币性外币资产），这部分会和发货后产生的子公司关联应付账款（货币性外币负债）通过账务核销抵消。打个比方，预付100元钱买1个西瓜、5个苹果、10根香蕉，到货后小贩给了3张不同金额的发票。那就要把100元和这3张发票对应上，账面上才能互相抵消。
但账务的同事发现，预付款支付金额和应付发票，分别维护在账务和供应链系统，并非一一匹配，而且也很难找到彼此的对应关系，这导致子公司大量的货币性外币负债，需要在月末进行价值重估。恰逢当时土耳其本币“里拉”处于快速贬值期，给子公司带来了大额的汇兑损失。摆在我面前的任务是，解决预付款和应付发票之间的匹配关系，协助账务进行核销。
我想，既然没有办法直接建立预付款和应付发票的匹配关系，那是否可以通过中介间接建立关系？这就像在玩“消消乐”游戏，找到彼此之间的共同点是闯关的关键。
我和账务、供应链的同事一起，从下发订货需求，到发货、清关、付款的全流程打开，看看每个人手上有什么东西，是否可以关联起来。这样一梳理，乱成一团麻的关系瞬间清晰了：我能拿到应付发票，供应链同事能找到箱单号和清关发票，账务人员手上有预付款。只要先找到应付发票与箱单号，以及箱单号与清关发票对应的匹配关系，再结合清关发票和预付款之间的匹配关系，就能完成预付款和应付发票之间的匹配关系。
简单说来，这就是通过“A—B—C—D”的彼此关联，迂回地找到了A和D之间的对应关系。有了对应关系，我们很快完成存量应付发票的“消消乐”，反冲了之前产生的大额汇率损失。后续账务也开始拉通供应链，建立IT系统进行匹配，彻底解决这个问题。
这件事让我看到，再难解的乱麻也是有突破口，将小事做细，并在做事的细节中不断总结，才能在关键时刻靠得住，顶上去。
04
一次艰难的币种优化
“这个话题有谈论的必要吗？”客户凌厉的眼神像刀刃一样锋利，把我到嘴边的话堵了回去。
时间顷刻停止了，我愣在原地，不知所措，面颊开始发烫，鼻尖不断冒出细密的汗珠，脑子里一片空白。
这是我作为资金经理，第一次直面客户。2019年，在集团总部历练两年后，我前往南部非洲地区部担任区域资金经理。正值公司推行币种优化，我出差K国支持某大T系统部，和客户沟通操作币种优化的可行性。
为了说服客户，此前我已经详尽分析了涉及国家的外汇管理政策、当地其他客户的切换成功案例，还准备了多种切换方案供客户选择。可是，我刚打开电脑准备展示PPT，就被客户生硬地打断了。
“我问你两个问题，我们费力切换能给我们带来什么好处？你们想切欧元，为什么不能同意我们切本币？”没等我反应，客户的两连问狠狠地砸过来，让我彻底没了还手之力，只剩下尴尬的静默。
看形势不对，客户经理赶紧出来打圆场，解释了币种优化的背景，建议客户先听一听，不合适也可以讨论。见气氛稍有缓和，我赶紧抓住机会阐述方案的具体情况。
客户心不在焉地听完方案，不屑地笑了笑，表示“华为应该拿出更多的诚意来”，然后头也不回地走出办公室，匆匆结束了会议。对于客户的反应，我其实是有心理准备的，毕竟币种优化不是一个短期的行为，需要持续的坚持和推动，但接下来漫长且艰难的谈判和沟通仍远超我的预期。
客户首先提出，如果要切换，需要使用固定汇率切换报价，并且维持3年。这显然是一个“下下策”，未来是充满不确定的，固定汇率会让华为和客户都遭遇很大的外汇风险。为了拿出强有力的证据，我从各大商业银行和彭博系统（可查阅和分析实时的金融市场数据的终端）中导出各币种未来的汇率预测，并评估风险和影响，支撑一线继续和客户沟通。
在专业的分析和外部汇率快速变动的事实下，客户同意退让一步，放弃固定汇率的方案，而采用回款时点即期汇率切换。这算是我们取得的一个小小的胜利。
然而，还没来得及高兴，客户又提出了更多异议。比如，汇率的来源到底以哪个银行的为准，具体操作如何进行等。我拿出过往成功案例的操作模式作为参考，在汇率来源上，建议客户选择一家我们都有开户的银行作为汇率的来源行，并和售前财经、客户财经同事一起斟字酌句修改条款内容，争取在保障华为权益的前提下，拿出客户同意的版本。
在经历了数十次谈判和修改后，客户最终同意了我们的切换协议版本。但由于客户变动等原因，协议的签署还是拖了一年时间，直到2022年才尘埃落地。
这次漫长的谈判让我看到一线作战的不容易。对于公司来说，每一笔看似不起眼的小钱，都是大家辛辛苦苦打下的粮食，是公司的利润，所以我们在谈判中死“抠”每一个细节，坚定地守住底线，力求实现华为和客户的最大双赢。
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