回到办公室，我找到部门文员，请他担供我这十位工程师的资料。因为我要带领他们工作，就得先了解各自的情况，自然是越多越好。文员办事效率真很高，几分钟便将一份完整资料放到了我的桌上。我的妈呀，十位下属，个个本科，有几位更是重点本科。大部份均为IE本专业毕业，有的虽不是IE本专业，却也工作达十年之久。看着这些资料，我突然感到背上有着丝丝凉意，不禁打了一个寒战。我这领导的哪里是一盘散沙啊，这分明是一只虎狼之师嘛。我一个毕业五年的大专生，他们会服我管吗？会听我的安排吗？
害怕之余我又感到了很高兴，因为我所带领的队伍是一只非常有实力的队伍，如果将这支队伍好好管理，让大家团结一致，同时让每个人的能力充分发挥出来，那定能百战百胜，勇往直前。
接下来，我便单个找工程师们聊天，通过聊天进一步对他们的性格的强弱项的了解，然后认真作下记录，以便日后帮助其扬长避短。然后整天泡在车间，了解各个工程师负责的项目情况，并适当参回他们的项目会议，一方面更多地了解其项目的具体情况，同时可以通过各项目的会议（daily meeting）可以了解这工程师在其项目中的影响力。
来报到已经第五天了，在我还正忙于在车间和工程师们一起熟悉他们项目的时候，Denny打来电话了，让我马上赶回办公室。我忙放下手上的活，连忙跑出车间，来到Denny的位子旁。
Denny打开一份表格说：“这是季度绩效考核表，我发给你，你先定一下这个季度的目标，然后发给我审核，这也是你试用期的考核表。”
NND，这下压力更大了，想起这试用期，总感觉这头上横了把剑似的呀，这五天以来，尽管我再三低调，时刻小心，也还是无时不刻地感觉到他的顾虑与防备。
我回到位子上，思前想后地将这未来三个月要做的工作一条条写了下来，包括如何管理我的团队，及每周一次的例会。然后发回给Denny, Denny收到后马上叫了我过去，说我这些目标显然定得太简单，不管怎么定，都必须包含三个指标，那就是LU从现在的40%多达到60%以上，OEE从现在的50%多达到80%以上，Line balance从现在的80%多达到90%，别的就可以随便定了。
饿的神啊，这不是存心要搞死我嘛，你们向来就是这么低的，现在我一来就要我设这么高的目标，我怎么达成啊？唉，也没办法了，这东西看来是没法讲价的了，那就随你怎么设吧，我奉命就是了，这君要臣死，臣也不得不死呀。
于是我重新回到位子上，除了保留了我的团队管理那一项外，删除了其他所有刚写的东西，重新按Denny的指示“设立”了我的目标。发回给Denny。这回他总算满意了，也没有再找我了。
来了这么多天也没有敢去找总经理报告过工作，因为考虑到Denny的感觉，避免更多不必要的猜测与麻烦，所以我只是报到那天去了一下总经理办公室，后来也没敢去找他，再说这总经理心里到底怎么想，我也不知呀，这威严可不敢轻易去冒犯的呀。可也不能就这样不联系呀？必竟在组强织架构里他才是我真正的老板呀，于是我将这个季度目标又向总经理转发一份，同时里面用英文写明这是Denny为我定的季度目标，我会在未来一个月内尽全力去达成。
Franklin工作效率果然是高，几分钟就给我回了邮件，对我给他分享这这个目标表示赞赏。同将我的这份目标好好改了一下，因为我里面的英语很多语法都写错了，他帮我一一纠正，然后写了一句话，“加强英语”。
唉，这正是哪壶不开提哪壶呀，我这英语水平，在第一封邮件中主让他给看了个底朝天了。看来日后还真的是要下多点功夫呀。
待续。。。。。。
这大公司的总经理真的很忙，坐在那里不怒而威，说实在的，发这邮件给他我可是哆嗦半天呀，面试时他似乎对我寄以厚望，可进来这么些天，他从没有找我谈过一次话，就是第一天我去向他报到时他让我听Denny的安排就是了，也许他还是没有把我当回事，他职位太高了，我哪敢随意给他发邮件或主动去找他呀。
望着他回复的邮件，我反复仔细地读着，生怕漏掉一个单词。确完全理解了老板的每一个单词的意思后才将邮件移到“important”文件夹重点保存起来，以免误删。
又是新的一天，在对我组工程师们这几天的了解，综合每个人的强项及工作经验和目前所负责的项目，我重新设立了我组的组织架构，并招集大家开会，在会上宣布。我下面共计十人，分为两组，设两个组长，第一组由有着十年工作经验的Benson-任组长，第二组由负责其组内最大项目的Paul任组长。组长均负责组内最大的项目，并分下面领四位工程师，每个工程师所负责的项目维持之前不变，但组长有权临时调动自己的组员，以便于组内互相帮助。
大家一致同意这个安排，于是就宣布立即生效。散会后我又进到车间，因为这里实在太大，我得多花时间和精力快速熟悉起来，不然，我这个位置就容易失控了。作为老板，如果不熟悉自己下属的工作内容，不能在关健时刻帮助下属，那这个老板就形同虚设了，从而定不能长久。
在车间忙了一天，透过窗户玻璃，我发现天气已经黑了下来，回办公室收拾一下东西正准备下班。这时候Denny慌慌慌张张的回来了，叫我过去说：“英杰，刚才高层开会了，总经理主持的，Player项目是我们公司目前最大的项目，未来一年内全望着这个项目赚钱，所以只能成不能败。目前组装车间还没有设起来，还有很多工作要做，总经理要求各部门指定项目的负责人，我报了你的名字，从明天开始你要将90%的时间放那这个项目里去。”
我说：“Benson是这个项目的工程师，我让他去不行吗？”
Denny说：“什么都要工程师去，那你做什么呢？Benson从明天开始由我这边按排，专负责这边的SMT及波峰，组装段由你负责。”
听了这话，我头都大了，脑袋里翁翁作响。我很想和他说我有所有的项目要看，作为一个管理者，不应该专看一个项目。可从Denny的话中已经看出，这已经是命令，没有价钱可讲了，我说得再多也只是徒劳，相反将会更加起着反作用。我没有再多说什么，答应从明天开始90%精力投入到这个项目中去。
这个项目名叫Player，是公司新接的一个客户，量大得惊人，项目分为两类产品，其中A产品每月定单170万台，B产品每月140万台，光这个项目每天就得走80余个货柜。我来公司才六天，我可是人生地不熟呀，突然让我着手操作如此大型的项目，Denny对我果然是抬爱有佳呀，既然是老板的安排，我只能尽全力去做了。
项目在我来之前已经完成了部份规划工作，为了这个项目，公司专门在另名一栋楼开出8000平米的组装车间，但整个车间目前除了设立了三条A产品的组装样板线后，一切都得从零开始。通过计算，要达到这么大的产出，我们得投入8000千以上的员工，而此时车间里除了几十个做样品的人以外，一无所有。
望着这一片广阔的空地，我心跳加速了，我的前途顿时陷入了一片迷蒙之中。
待续。。。。。。
回复3317楼么么神话：关于第一个问题，第一份台企业工作，只能当作实习来理解，短短三个月不能称之为工作经历。在第二份东莞法资企业是一定有着自己品牌的公司，不是代工，在那里我一连做了几年，兢兢业业，坚持到我在公司的最后一天，为公司作出过较大的贡献。足以说明有着良好的职业道德。关于后面的那一天三天五天一个月的工作，那些只是在苏州回来后，重新找工作的一个选择过程，不算工作，也不算跳槽，所以不必当作工作经历写在简历里面。
“不能乱不能乱，千万不能乱，面对着这么艰巨任务，唯有冷静，沉着应战，方能不乱方寸。要知道，你不做也最终还得有人做，公司绝不会因为你不做而放弃这个项目。既然横坚都是有人做的，那为什么你又不能做呢？你不是向来自信的吗？是骡子是马现在是该拿出来骝骝的时候了。”我反复这样对自己说着，时刻提醒自己，这时已经没有退路了，退出就是认输，认输将过不了试用期而被Denny正言顺地淘汰，以后可再也不能抱怨别人没给你机会了。
于是，我叫来在这负责组装的唯一IE工程师---科林，让他详细给我介绍一下目前的情况，通过了解，目前当务之急就是需在一个月以内建完所有生产线，并确保在一个月后正式投入量产，其中A产品七条生产线中已完成三条，但由于其UPH（每小时产量）IE设定值为150，在这三条生产线上已经试跑了半个多月一直只能达到110左右，所有部门正在质疑IE当初的设计的正确性，而暂停了后面四条生产线的搭建工作。科林还说，由于IE部的老板职位较低，其他部门不是总监就是高级经理，因此各部门都会找IE麻烦，什么事情都是IE的问题，因此做起来非常吃力。至于B产品的15条生产线，更是没法开工，因为各部门都有自己的观点，IE拿出任何方面都有人反对，根本拿不出最终生产线的最终方案。
我认真了科林手上的图纸，这些都是他的组长Benson作的方案，根据以往的经验，我觉得A产品的150UPHU并没有什么不对，尽管目前只能达到110左右，但我依然有对这个方案有信心，经过全面分析后，我认为只有目前这方案才是最合理的方案，因此我决定坚持这一方案，说服各部门同意继续建完后面四条生产线。
我来到这三条正在试路的A产品生产线上，我得认真看看线上员工的操作情况，看看这达不成150UPH的原因到底是什么。通过站在生产线上一个下午的观察及调查，三条线上有一个共同点，那就是全是刚招进来的新员工，经过短暂培训就上线了，连线上的管理员都是新招进来的。线上士气极为消沉，工作态度极为懒散。我觉得这样的操作节奏能做到110的UPH已经是奇迹了，因为我更相信当时的判断，Benson设定150的每小时产量没有问题，只要加强生产线上的管理，定能达成这个基本目标。
在下午的生产会议上，大家都在怀疑这IE设计的生产线是不是有问题，如科林当时说的情况一样，个个都在指责IE，为什么达不成150UPH，是不能定错了？是不是要改生产线？可怎么改呢？又没有一个人能提出更好的方案。
我听完了所有人的意见后，便先作了个自我介绍，同时发表了我的看法，并拿出了在生产线上拍到的一些员工嬉戏的场景，同时指出，据我看来生产线是没有问题的，但只需要加强生产管理，定能达成这一目标。同时建议选定第一条生产线作为样板线，生产部门主管亲自管理，一切物料供应充足，各功能部门全部上线及时提供技术支持。也许是觉得我说的有一定道理，也许是见我新来的适当给了一点面子，大家居然同意了这一建议。
由于B体积较大，生产规模是A品的五倍以上，而此时连生产线的layout都没有与各部门达成一致，原计划一个月后需要投产，此时一切还为O，因为我得和科林继续研究方案，并计划购买搭建生产线的材料，以及后面的搭建生产线工作。根本就没有时间来全天候关注A产品的现场管理了。于是我决定，从SMT前段别的稳定了的项目调人手过来，恰好lucy的项目这时处于淡季，手上不是太忙了。于是我打电话给她，从明天开始临时调过来负责A项目。Lucy虽是女孩，可办起事来魄力十足，让他来负责这个项目，帮着达成150的产能是再合适不过了。
再看看B产品的方案，关于生产线的设计也正合我意，看来这Benson不愧是有着十年IE经验的工程师了，综合目前的人机料法环各方面来看，也只有这种方案才是最好的方案了，只是这里还有一点不足，那就是所定的UPH170我认为有问题了，因为根据目前的线型，这车间最多只能容下15条生产线，而要满意订单要求，就必须达到每条生产线每小时产出170台机了，看来这Benson定这个170的UPH是不得已而为之了，我较为理解。可他还是忽视了一个问题，就是这么大的产品，在这么长的线上，根据现在计划的人数，要产出170台/小时，那几乎不太可能，于是我当即作出决定，将每小时产量改为150台，将生产线条数，由15条变成17条。
科林，听到我这个决定有些吃惊，说这个方案已经在一个多月前就定下来了的，投资计划都是按这个来计算的，如果现在冒然增多两条生产线，将会带来很多问题，首先是地方不够，由于车间有很多排水泥柱子，所以可用空间内只能摆下15条生产线。第二是建线成本的评估里没有多余的钱来买这两条生产线的材料。
这问题说得也是客观情况，不得不引起重视，可相比起这客户每月140万台的订单，如果因为生线线设计有误而交不了货，那这两个问题又算什么，现在担出来一切都可以挽回，如果为了掩盖这两个问题而不敢承认当时的评估错误，到时就真的无可挽回了。车间的面积问题，那就得重新布局了，最好还是能在这一车间同时放下17条生产线，要不另外两条就是放于别的车间，那样就得重新设立物料仓及货仓，成本必将增大很大了。
下班了，我和科林说，非常时间，我们必须加班，得尽快拿出合理的方案出来，当晚我们在电脑前反复画图，反复思考，尝试了各种方法，还是难以放下17条生产线，最后我决定，合理利用柱子之间的空间，将柱子直接建入生产线。科林按照我这个建议将车间重新规划一遍，好家伙，刚好放下17条生产线，望着这最后定好的图纸，我们都笑了，看了看表，此时已是凌辱三点了。赶紧回家睡觉吧，明天还要按时上班呢。
待续。。。。。。
第二天生产会议上，我拿出了我们昨天晚上加班到凌晨弄出来的方案，与大家分享，同时申明了根据当时的人力计划，当初评估的170UPH有误，现将UPH更改为150，生产线由15条增至17条。我正认真在讲解着。
“等等”George Tang突然发言，“这种生产线显然不行，不符合精益生产理念。”
George Tang是这里精益生产高级经理，论职位比我高三级了，所以他的观点一出，马上会上就全部随声附和着了。于是我礼貌地问他：“那怎样才符合精益生产理念呢？”
George说：“U型拉，或短拉”
我说：“这方案我们已经研究过了，但根据我们目前的资源，要想在这有限的空间里生产出客户的订单数，只有目前这种线型是最合理的，其他线型都满足不到要求。”
George说：“你们有试过吗？”
我说：“没有，这是我们根据理论算出来的，结合以前的经验，对于目前这产品，这个方案是最可行的。”
George说：“不要和我说经验，没有试过怎么知道不行，只有试过了不行那就是不行了。”
听着这George Tang这么一说，各部门的代表也不知道该听谁的，只知George就是高级经理，所以就一定是对的了，于是就跟着暄华起来，纷纷表示要试过再说。我寡不敌众，这个会就这样草草收场了，没有谈出任何可行性结果。
回到位子上，我百思不得其解，作规划不能凭经验？？不能凭专业？？一定要试过才行？？那为什么要这个专业的部门呢？那为什么还要招这么有经验的专业人才呢？明明知道这车间最多也只能放下十七条生产线，如果要改成短线或U型的话，UPH更低，生产线数量就更多，那所需的空间也更大，在这有限的空间里根本主没法放下，这是个常识问题，在电脑上图一画就一目了然的了。而偏偏就没有人信，非得让我们建上十七条生产线，在车间里一摆然后再得出结论说这里摆不下这种U型线，这不是多此一举吗？这不是在浪费人力物力吗？所以这试一定是不可取的，再说，也根本没有这么多时间来折腾了。
科林听我说了今天会议上的情况，满不在乎地说：“老板，在你没来之前，我和Benson已经和他们开过很多次会了，每次都是这个结果，所以我们至今还不没法开工建线，因为这方案根本就定不下来。”
我说：“layout不是IE说了算吗？”
科林说：“理论上是的，但在这里行不通，因为IE部门老板的职位比别的部门都低，所以，我们设计生产线时必须得每每一个部门的认可。事实上别的部门还容易搞定，唯有George这个部门是最难搞定的。”
事实上，做过规划的人都知道，没有哪个方案是十全十美的，横看成岭侧成峰，关健是要看你从哪个角度看，如何取舍。
日子一天天过去，交货的日期一天天接近，而生产线的方案始终定不下来，我心急如焚，因为到时交不了货时，别人只需一句“IE的规划没有出来，没有生产线”就可以将责任全盘推到我们这个部门身上了。为了能尽快达成共识，我尝试着按其他部门担出的明显不行的方案去改变我们的思路，想以此来换得各部门的妥胁，达成一致。可事情远没有想得这么简单，因为这个讨论方案的会，就等于是把你放到雷台中央，所有的人来对你转流发起攻击。
人总是善于挑毛病，任何一个方案在这里总能找出这样或那样的问题，因为这十全十美的方案本来主水存在，很多方案从这个角度看是完美的，可站另一个角度一看又有问题了，大家就一直这样僵持着。项目始终不能向前迈进一步。
待续。。。。
B项目就这样天天卡进退唯艰了，各部门看起来都忙得不亦乐呼。连生产线都没法建，我真不知他们都是忙些什么。虽然这方案还没有定案，但我觉得最终还得按我那天晚上定的那方案行事，只是大家想多折腾一翻罢也，也许有时只有折腾才能显得大家都做了事吧。于是我一方面继续协调，一方面就安排科林全力以赴按计划进行建线材料的采购，以及基础设施的建设。包括水电气的安装及物料仓成品仓的设立，只有这样，才能等到方案最终定稿时不至于被动。
从我自己这些天之所见，以及各工程师们的介绍，看来这George Tang真是个大麻烦了，职位高，有权威，会挑毛病。据传在历史上他就没有爽快地同意过任何一个IE的方案，尽管最终每一个方案都还是按IE的定案。他只是说不行，问他有没有更好的。答曰：“没有。”任何一个方案你又要说不行，你一说不行，别的部门又全跟着起哄。可又没有一个人能拿出一个可行的。
George啊，你到底是想做什么呢？难怪我来面试时Amy和我说公司对目前IE部门工作不满意。现在我终于明白，有George Tang这么强势又有不办实事专挑毛病之人，IE工作哪能让人满意呢？看来Denny是无辜的了，我现在深深地理解他的艰难与痛苦。因此我更要与Denny站在一起，孙刘联手，共御曹军了。
下班前，我专程从组装车间办公区赶回总厂办公室，因为出去几天了，都没有好好向Denny报告一下工作的，虽然在邮件和电话里都有Report，但面对面报告一下还是有必要的，至少这样显得更礼貌嘛。特别是他一直对我还是或多或少有些戒备，我更要对他尊重，以致于消除他不必要的担心，使整个部门里团结一致，共同御敌嘛。
待续。。。。。。