给你一个公司，你能赚钱吗（创业规律总结，已出版）

我认识的很多朋友，经过一番考察之后，认为互联网前途无限，而且门槛很低，只须那么一两个人，坚持上两年左右，将网站流量和Alexa排名做上去，广告和投资自然会滚滚而来。但随着项目的持续深入，越做越感觉不是那么回事儿。光网站流量和排名做起来，就非常耗费成本与精力。在内容不具有独特性和吸引力的情况下，倒是可以采用诸多方法与技术手段，在短期内迅速提升访问量，但这样来的效果往往是昙花一现。于是又开始在内容上做文章，有的搞点美女图片，弄些花边新闻，有的四处搜索和拷贝，还有的四处约稿，增强独创性，但效果还是不明显。因为这样一来，带来的工作量非常巨大，绝非一两个人所能应付得了，但如果大量招聘人员，又会引发成本居高不下的问题，大大超出了个人创业者所能承受的范围。当然，也有人在谷歌搜索优化和百度关键词推广方面想办法，这样确实可以降低人员成员，然而同时优化和推广费用又快速飙升，原本并不宽裕的资金显得更为紧张。最终大多数人只能选择哥儿几个，在支出可控的条件下，尽量多想办法死撑，但这样一来导入期无限期拉长，盈利遥遥无期，最后不了了之。事实上，很多个人网站就是这样死掉的。

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　　以上谈的是内容型网站，还有很多朋友在运作商机型网站，试图通过发展会员来实现盈利上的突破。但这类网站的特点更是“强者愈强，弱者愈弱”，因为越是会员多的网站，用户越容易找到真正的商机，注册数量也就越大，会员登录频次也会越高，在他们体验性良好的情况下，自然愿意付费，即使费用很高也是可以接受的。相反，会员本来就少的网站，即使你去强拉，注册数量也不会很理想，即使有人注册，登录频次也难以得到保证，比例相当高的会员长期处于休眠状态，体验性也会相当差，你让他们付费，更是难上加难。这类网站虽然在模式上与内容型网站有着很大不同，内容维护压力较小，但前期都需要花很大力气推广，在影响力上来之前产出都微不足道，而要做出影响力，一方面是周期较长，另一方面投入也非常巨大。

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　　淘宝网目前风光无限，但这种光鲜是阿里巴巴用巨资花五年多的时间砸出来的。有关材料表明，淘宝网成立于2003年5月，直到2008年8月，才开始实现当月收支平衡，在这长达五年之久的导入期，阿里巴巴投入了14.5亿元。这还是在马云的财力和能力基础上取得的效果，如果换成是普通投资者，特别是初涉商海的个人创业者，最终结果不言自明。

　　欢迎点评

　　我几年前曾经遇到过一位大姐，原在某国内具有强大影响力的经济类报纸任职，由于许多年下来，自己手中掌握了一些资源，就于2004年创办了一本定位于健康养生方面的DM杂志。由于她是大牌媒体出身，本人采编发行和业务能力都很强，于是想当然地认为只要拿到批文（那时拿到DM杂志批文的难度非常大），项目运作到一年左右的时候，拉些广告小发一笔问题还是不大。企业投放平面广告，最主要的是看发行量、到达率和受众群，在这些指标仍未达标的情况下，即使是你亲姑亲舅，也很难投入的。这位大姐首先遇到的是发行方面的问题，由于原有资源和现需渠道重合度不高，他们不得不招聘一批人员去做发行。尽管在发行思路上也突出了重点受众，并执行网格化管理，但效果改善进程非常缓慢，半年下来稳定的派发点只有十多个，连稳定的有效发行量都保证不了，其影响力更是海市蜃楼，可望而不可及。DM杂志本身免费派发，发行环节属于纯粹的成本中心，不像普通平面媒体那样还会产生一些收益，故在影响力出来之前基本不可能有任何收入，而导入期所需的配套资金甚至比报纸和杂志还要大，风险自然也要高很多。这位大姐坚持了两年之后，最终就由于资金严重不足而选择放弃。

　　如果将盈利点主要定位在广告方面，类似的项目，即使在影响力方面获得巨大突破，距离真正成功还有很长的路要走。一个非常简单却容易被忽视的常识是，影响力并不能自动带来广告，只是为广告开发奠定了基础，广告客户开发仍需要独立的资金投入来配套。如果我们对现有一些知名网站进行梳理，也会发现不少处境尴尬、名至而实不归的案例。当然，如果有足够的财力作为支撑的话，这个阶段最终也是会度过的，只不过是仍需要较长的周期。

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　　任何事情，有利就必有弊，有弊就必有利。本专题中提到的这类项目，尽管在运作前期千辛万苦，千难万险，但是一旦渡过导入期，就会非常稳定。此类项目导入期门槛过高，这在很大程度上就把不少潜在的竞争对手消灭在了萌芽状态。因此，这些项目基本上属于巨富们的游戏，对于中小创业者而言，在资金上就更需要有非常充分的准备，否则，无论你前期投入多少，最终都是肉包子打狗有去无回。
　　
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　　谢谢，欢迎点评

　　（010）
　　
　　铁律之十：在公司初创期的组织机构设计中，最好不要以大企业为样板，搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，而应当根据自身实际情况设置，基本做到事事有人负责即可，在人力资源上的考虑也应该如此，中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。
　　
　　这种情况尽管不是很多，但一些带有完美主义倾向的创业者还是不同程度地会犯这类错误，特别是有大企业资深工作背景的人士。可能在他们看来，组织结构和人员安排上已经非常节简，而事实上却仍存在人浮于事的现象。我们经常见到一些中小企业，虽然项目已经度过导入期，能够实现自我滚动发展，前期比较成功，但距离做大做强还有很长的路。而恰恰就在这时，老板受自己教育和从业背景的影响，开始动了企业正规化的念头，在很多细节性问题还没有考虑清楚的情况下，效仿大公司设立建制，招聘人员。
　　

　　本人多年之前认识的一个老板，早年从中国人民大学毕业，进入社会前五年任职于某国际著名咨询公司，到2002年，自己创办了一家市场研究机构。正好赶上中国新一轮的经济快速增长周期，他的业务也自然巧借东风，经过三年多时间，已经拥有员工50多人，年营业额也达到了400多万。相对于大多数创业者而言，这位老兄前期发展的还算比较顺利。在这种情况下，他未免雄心壮志起来，组织属下员工开始制定公司未来五年发展规划，部门设置和人力资源都实施积极地扩张政策。原来财务、行政、人事、文秘和客服等方面的工作由一个小姑娘一肩挑；研究部30多人，设主管一名，每个研究员配备一位助理；市场部20人左右，设经理一名；另外公司还配备有1名专职网管。

　　在新规划制定之后，按照专业之人做专业之事原则，组织结构和人员安排调整为，新成立综合管理部，设经理一人，财务、行政、人事、文秘、客服、前台分别由专人来负责，网管归综合管理部管辖；研究部编成6个小组，每组5人，分别设主管1人，每名主管配备2个研究员和2名助理，主管之上设有经理；市场部与研究部相对应，同样分成6组，每组销售人员3人，同时每两组新增主管一名，主管之上设有专门的经理。与此同时，又成立了专门的策划部，配置4人，1人负责研究项目前期选题，1人负责同行动态跟踪和发展趋向研究，1人负责推广工作策划，此外还配备有经理。到此时为止，光从框架上来看，公司已经开始步入正规化轨道，但在人员上最起码要增加13人，这还不包括研究部隐性增加的人员6名。而老板本人认为这样调整非常必要，公司一年半载之后就会进入快速发展通道。

　　在这里我们别的暂且不表，大家可以先看看新增加的成本。综合管理部经理月薪5000元，其他人员每月1500元；研究部主管每人涨薪1000元；市场部新增的主管每人月薪4000元；策划部员工每人月薪2500元，经理月薪5000元。这个待遇水平，在2005年的北京并不算高，但每月新增成本43000元，每年增加成本50多万元。在公司发展前景尚不明确的情况下，一下子增加了50多万的成本，对于他这样的企业来说还算很大的一笔支出。

　　在机构和人员扩编之后，问题很快就出现了。综合管理部虽然做到了专岗专人，但每一个人的工作量都很不饱和；策划部的4个人也没有那么多事情要做；研究部和市场部新设的主管们看上去也非常轻闲。其实这种现象非常正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对要长得多。原来大家相互之间工作量相当饱和，倒也没有什么怨言，现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两个部门的经理不但清闲，拿的钱还要比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩连连看，聊聊QQ，上上天涯来打发时间，入迷的时候竟然连正经事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙乎的人感觉受到了不公正待遇，变相怠工现象时有发生。

　　
　　作者：出生于西部　回复日期：2011-06-10　11:22:17　 回复
　　
　　　　楼主的书好象不错，哪里有卖？
　　
　　
　　作者：出生于西部　回复日期：2011-06-10　11:34:41　 回复
　　
　　　　创业是需要资质的。楼主的书都是经验之谈，但对于一个没有潜质的普通人来说，就算读了，也未毕真的能懂。创业很多时候并没有多少方法，靠的就是一股劲。
　　
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　　在当当、卓越、京东、淘宝，或者各地较大的新华书店，都有销售。很多东西，关键还是“知行合一”，理论结合实践，如果您有好几年的创业实践，看着个书，吸收起来还是可以的，特别是进入创业深水区的人。如果没有创业实践，看了很大程度上也是白看，基本上可以算作纸上谈兵。这个道理就如同游泳一样，如果你一直在练习，别人点拨一下，进步会很快的。

　　呵呵，仁者见仁，智者见智

　　屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风，也许是这位老板时运不济，这一年正好行业形势发生大的逆转。在北京、上海、广州和深圳等一线城市，大批创业者看好市场研究领域，纷纷进入，在报告目录和摘要上先是模仿上述老板的公司，后来直接在其基础上改良，而价格直压到那位大哥原来售价的二分之一。更为要命的是，不少新进入者都是原来公司研究部和市场部的核心员工，他们在创业之初倾向于直接抢夺老板的客户资源。

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　　欢迎点评

　　虽然老板通过开发更多客户来弥补销售价格上带来的损失，客户数量也确实在增加，但每月流水降到了原来的60%，而人员成本和其他一些费用是刚性的，并不能压缩多少。这位老板本人非常执着，再加上以往成功带来的自信，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持了一年多的时间。在这里即使本人不说，大家也都能想象的到，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感愈发滋生。最终，此位老板不得不一再裁员，缩小规模，由看似前途无限的私营业主退化到自由职业者状态。

　　当然，在这个案例中，此位老板遭受挫折，不单单是受机构和人员扩张太快、人浮于事造成的，但这无疑是其中非常重要的一个原因。如果没有这件事情，最起码能省下五十多万的费用，也不会导致员工大面积消极怠工现象的出现，能给自己留下更多的回旋余地。

　　事实上，专业之人干专业之事，专岗专人存在一个隐含的前提，就是要保证工作量和人员的设置相匹配，要因事设岗，在工作量饱和的前提下，保证事事都有人做即可。人浮于事最大的危害还不是直接增加人员成本，而是对员工内心公平感的巨大冲击，进而大幅降低企业运营效率。从企业的成长历程来看，机构、岗位和人员定编应该是一个胎儿不断发育的过程，该做什么事的时候就做什么事，整体早熟，或者婴儿性早熟，都会带来巨大危害。鞋总是要随着脚的变化而适当调整的，给小孩买鞋买大了同样不是好事情。大公司折腾几回一般出不了大的事情，顶多损失一些资金，但对于尚处于成长期，实力不算雄厚的中小企业，尤其是个人创业者而言，这样就可能会面临灭顶之灾，不折腾才是福中之福。
　　
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　　（011）
　　
　　铁律之十一：经商的一个重要原则，就是风险和收益均应该由利益相关方分担，将风险最大限度放在自己或者别人身上，抑或收益尽量由自己或者别人分享，都是违背商业规律的行为，注定是要受到惩罚，从长远来看几乎没有什么例外。
　　
　　在很多人的思维当中，经销的本质就是为了己方利益最大化。这种人们早已习以为常的观念，其实只说出了一半内容，而另一半则是应当尊重别人的利益，不要损人利己。大家想象一下，如果你做事情什么风险都不想承担，只要收益，主观上可能没有什么恶意，但在客观上却在坑害别人。这样的事情，再笨的人时间一长都会发觉，当他意识到自己利益受损的时候，要么态度消极，要么伺机报复，要么断绝往来。无论对方采用何种方式，都势必会影响到你的利益，最终自己的小算盘非但没有打成，反而距离真正的利益最大化越来越远。
　　

　　某位浙江宁波地区的老板，开了家工厂，在创业初期，实力较小，资金短缺。为了有效降低成本，规避经营过程中的风险，怪招频出。其中非常有意思的一招，就是招聘来一批业务员，天天洗脑，然后放到市场上去拼杀，而他老人家只给提成，不承担任何前期费用，销售人员外出开发市场，吃喝拉撒乘，全部自己垫支，连标准最低的工资都省下了。如果业务人员运气较好，销售提成还能弥补一下各种费用，如果时运不济，就只能亏本，而且可能跑得越多亏得越多，直到失血过多，倒卧在地。从老板角度来看，这样一来，前期市场开发的风险大大降低，不可控的费用大为压缩，客户开发成功了，我支付你佣金，开发不成功，我一分钱也不用出，市场风险在更大程度上转嫁到了销售人员身上，自己的如意算盘确实打得不错。

　　类似模式如果放在大牌企业，可能还能行得通。奈何这位老板的企业名气实在太小，销售人员虽然非常努力，但终究难被客户所接受。如此一来，销售人员招聘困难自不待言；即使有人想去开发市场，大多数都难以承担前期费用，开发的积极性和力度会打折扣；偶尔也会有不信邪，拼命去开发市场的，最后基本都是弹尽粮绝、负债一身。几年下来，这位老哥非但没有反省，还为自己聪明而庆幸，节约了那么多有去无回的成本，哈哈，现在社会的愣头青还是不少。他哪里会意识到，由于缺乏力度和深度俱佳的市场开发，企业已经丧失了很多机会，起步比他晚的，早有几个做到了接近一个亿的规模，自己项目也从未进入快速发展期，奄奄一息，自己建设工厂、购置设备的投入可能永将无法收回，同时还派生了更为巨大的机会成本。是不是就此做到利益最大化了，恐怕直到现在，连他自己都觉得很难说。

　　也许有人认为，现实当中基本都是风险转嫁给别人的例子。其实不然，有不少人虽然历练十多年，但不少商海铁律仍没有吃透，我们可以经常看到阴错阳差，主动将风险全加到自己头上的案例。

　　一位朋友，在北京某家商贸公司干了十多年，具有丰富行业经验。2009年底，老板移民国外，于是他和同事们组建了一支专业的销售外包团队，去为同行刚进入中国市场的某品牌开发市场。他们向厂家收取比例较高的佣金，同时负责相关技术和客服支持，客户直接与厂家结算，货物配送也由厂家负责，而厂家其他支持一概没有。在创业之处，他们感觉这种模式非常适合自己，库存和物流不需要占用资金，同时靠团队十多年人脉和经验的沉淀，市场开发难度不会很大，虽然也会存在同市场的磨合期，但总体下来还是可以大有所为。通过半年多的市场开发，他们越来越意识到自己想当然的成份太多。首先是市场环境与他们当年打江山之时大不相同，新品牌导入难度超出想象；其次每人每月最起码需要支出6000多元的差旅费用，另加每月4000元左右的家庭消费成本，由于前期市场拓展效果不太理想，全部需要自己垫支。实际上这相当于变相地给厂家免费打工，厂家自己聘请业务员跑市场，每天还得支付一定标准的差旅费，其差别也只在于标准如何确定。时间一长，这位朋友有些吃不消了，但也无可奈何，这样的模式是他们自己主动向厂家提出的。

　　前几天，我和他见了一面，诉诉各自的苦衷。小饮几杯后，他深有感触地说，自己虽然有十多年的市场拓展和管理经验，并最终坐到经理的位置上，但即使最优秀的员工跟老板还是有很大不同，很多原来认为不是问题的问题，等到自己真正创业，可能都是很难绕过去的坎儿。他说他们团队原来非常优秀，但现在竟然自己把自己玩进入了，佣金再高，也只是望梅止渴，而市场开发成本，每天是需要发生的，自己越努力成本也就越大，当初即使要求厂家承担30%的差旅费用，也要比现在强得多，本来应当与厂家分担的风险，现在全由自己给背了。他很坦诚地说，这是他们团队最大的失误，为了项目能够坚持下去，自己连2009年初买的房子都卖了。这位朋友最后还告诫我，做任何事情，风险都应当由利益相关方来分担，不要占别人便宜，也不要自己吃亏。

　　在创业过程中，自己过多承担风险的例子并不少见，只是表现形式差别较大，没有我们这位朋友典型而已。譬如，有的老板对待员工过于人性化，工资固定而且在当地或者同行偏高，没有较细的绩效考核，也不会随着效益浮动。问起原因，他们很有可能会跟你说，现在处于创业初期，人员难招，队伍不稳，为了留人，这是没有办法的办法。这种说法似乎非常有道理，但这些人似乎没有想过，没有任务量底限，没有绩效考核，员工收入不随公司效益上下浮动，这将意味着什么，会带来怎样的恶果。如果长期这样执行，对于员工来说，就意味着干多干少一个样，干与不干一个样，公司效益好不好也跟自己无关。老板的本意是为了稳定队伍，自己为此承担了更多风险，但这反而会造成自由散漫、偷懒、磨洋工等低效率现象出现，内部不满情绪滋生，抱怨增多，最终事与愿违，人员会变得更不稳定。事实上，员工更多考虑的是一个月下来能到手多少钱，而绩效考核不考核，待遇同效益挂不挂钩倒是其次，只要这些制度在现有条件下公平合理即可，将来的事情，还可以根据实际情况调整。倘若单纯为了留住人，而管理混乱，坏了规矩，会给项目带来更大的危害。
　　
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　　欢迎点评

　　（012）
　　
　　铁律之十二：连锁经营的优势在于统一标准、统一采购、统一配送和统一推广，而这一切都是和网络密度联系在一起的，如果光注重数量以及行政区域上的布点，无异于撒胡椒粉，难以有效形成聚焦效应，对项目本身发展不太有利，优势反而可能变成劣势。
　　
　　在各类创业项目当中，连锁经营无疑是一大热门，且不说麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛、易初莲花，就连全聚德烤鸭、国美、苏宁、小尾羊、真功夫、谭木匠、永和大王和西北莜面村，都留给人们无限遐想。连锁经营的魅力在于，对于授权方来说能够实现快速成长和做大做强的梦想，对于加盟者而言则是便于复制成功模式与借力营销，降低经营风险。近年来，数以万计的创业者对连锁经营表现出了极端的兴趣，实力强大且富有野心的，将创建品牌作为自己努力的方向，而实力较小的初次创业者，不少人将开家加盟店当作走向成功的捷径。
　　

　　虽然连锁经营模式容易产生协同效应，但也需要在网络密度等各个细节予以充分的保证。除非你已是国美那样红满半边天的连锁品牌，否则“飞地”般的布点并不会给项目带来多大的帮助，尤其是刚创建不久的牌子更是如此。当然，如果你是以连锁为名进行圈钱，那就另当别论，在这种情况下，所谓的品牌根本就算不上品牌，只是一个骗钱的道具而已，顶多这个道具变烂了换个马甲再骗。即使如此，导入一个新的连锁品牌都是很费时、费力和费钱的事，如果缺乏足够的实力，你也操作不了几个马甲。因此，无论是基于哪种原因走上创建加盟连锁品牌之路，都应当认真对待，规避其中的一些误区，走上真正成功。

　　真没有想到，《给你一个公司，你能赚钱吗》一书在当当网所有类别图书的24小时销量排行榜上飙升到第七位。忙着下一本书的写作，没时间去看，今天还是听老于说的。真心感谢读者朋友们，以及我的家人，特别是活泼可爱的女儿，给我带来了无边的信心。

　　欢迎点评

　　本文中提到的连锁经营，是一个更为宽泛的概念，即指传统意义上的专门的连锁经营事业，同时也包括品牌形象店、门头店和专卖店等终端网络在内。
　　
　　非常耐人寻味，也许是我们民族受行政文化影响太深，不少连锁经营操盘手一上马，首先想到的是应该在省内、华北甚至全国如何布点，不这样做似乎没有魄力、胸无大志、会被人小看。于是乎，北京一个店，天津一个店，石家庄一个店，唐山一个店，邯郸一个店、太原一个店地干了起来。两年下来，数数店面的数量，似乎还有些成效，已经有十五六个，再看看这些店面的经营状况，好像都不太理想，有的早已挂着羊头卖狗肉了。左思右想，不得其解，怪来怪去，最后也只能埋怨商业环境不断恶化。
　　

　　产生这种现象的原因固然很多，但网络布点思路是非常重要的一个因素。对于一个并没有多大知名度的连锁品牌，你在一个城市开一家店，实际上跟开单店就没有太大区别了。因为如此一来，你标准上如何统一，目标消费群体很难感受得到；统一采购和配送成本不但没有降低，反而升高，最终流于形式；在每个城市的推广都是在“孤岛”状态下进行的，难以相互支撑、相互促进；从视觉感知上看，也不易形成密集布局状态下的冲击力。由于布点不当的原因，连锁经营所应具被的优势，被一个个消解掉了。在这种条件下，即使品牌经营者投入真金白银去推广，也很难取得理想效果。

　　上面提到的例子有些极端，在现实当中，更多的案例是连锁品牌的创建先在相邻的几个区县分别布点。这样做自然要比按重要城市布点科学得多，但高度离散布局所带来的问题在相当程度上还是存在的。倘若我们在创建连锁品牌之初，直接按照“根据地”而非“据点”思维进行运作，则可能会要好得多。譬如，你要在北京创建一个海鲜酒店连锁经营品牌，可以考虑先在中关村、上地、亚运村和四季青各开一家店，在运行基本成熟之后，再沿着特定的路线和区域进行拓展，逐渐发展到马甸、三元桥、国贸、方庄、梨园等地。在这种布点模式下，消费者很容易接触到某一连锁机构的数个店面，在其中任何一家的良好体验，都有可能给另外几家带来客源；统一管理、统一采购和统一配送，实施起来也比较便捷；不要说通过媒体投放广告，单靠这些店面的门头和装修，就能带来很好的传播效果，给消费者留下非常深刻的印象，聚焦效应突显。在多年的咨询生涯中，本人创建了“三点定位理论”，即建议厂商在终端建设过程中，针对目标城市或线路，至少建设3家门头店，以形成犄角传播之势。

　　事实上，现在大多数名气比较响亮的连锁品牌，当年都有意无意地都实施过密集布局的聚焦式根据地战略，然后在此基础上再向外辐射。目前万众瞩目，备受营销界推崇的国美电器，当年就是以北京三环沿线为基础，以北京市场为根据地发展起来，现在发展成为中国大陆最大的家电零售连锁企业，并在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，以及1200多家直营店面。尽管黄光裕个人因罪入狱，事业遭受巨大挫折，但作为连锁品牌，国美还是非常成功的。麦当劳、家乐福进入中国之后，并未急于向全国市场进军，而是相当长时间内，在重点城市采取了密集布局的策略。

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　　『经济论坛』 财经书架第六期：《给你一个公司，你能赚钱吗》正在天涯经济论坛举行，欢迎广大朋友们与本人在线互动。

　　当然，我谈到的这些，对于大牌连锁经营机构早已是轻车熟路，属于再普通不过的一个常识。但对于很多生产性企业，包括一些名列世界500强的跨国公司，在终端建设和形象店布局上依旧大量存在着不得要领、四处开花的现象。倘若他们多读一些毛主席著作，深刻领悟到建立根据地和集中优势兵力的极端重要性，就不会犯撒胡椒粉的错误，把本来很好的一件事情办砸。

　　这个思路换个角度，也可以应用到加盟者如何选择连锁品牌上面。品牌经营者的思路在更大程度上直接决定了加盟商的生死存亡，个人创业者，本身就没有太大的实力，根本经不起折腾。加盟者在选择项目之前，除了对产品或服务本身进行考察外，对品牌创建者或者运营负责人的经营思路进行严格评估亦非常必要。
　　
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　　铁律之十三：企业发展到一定规模，贯通产业链是非常必要的，这在很大程度上有助于竞争力的提升，但对于创业者和中小企业而言，无疑又是一个巨大陷阱，极易造成人财物等宝贵资源分散，有可能会影响到项目运作效率和竞争力提升。
　　
　　也许是喝墨水喝得比较多，不少朋友创业，老是倾向于上下游一体化，产业链通吃。似乎不这样，总会有一种受人压迫和盘剥之感。于是项目刚上马不久，就心急火燎地往上下游拓展，几个月下来就将自己搞得疲惫不堪，结果摊子虽然看上去很大，但每一块儿都没有什么突出表现，整体导入期被迫拉长，企业不得不在生死线上久久徘徊，经营风险被人为放大。
　　

　　@zj2418420 2011-07-17　17:29:45
　　　　楼主，请教一个问题，与宗教有关的实体，虽然顾客群很少，但是，竞争对手也少，是一个好的创业项目吗?
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　　这个不好说，先跟你分享一个理念。检验一个商业模式或者项目的标准，底线是从长远来看其盈利能力能否支撑自身生存和发展的需要，其次是度过临界点之后规模能不能实现高速增长，最后是有没有足够的发展空间，来满足股东们创造财富传奇的需要。
　　
　　看待一个商业模式和项目，还有一个非常重要的标准，就是资源配置效率，即在单位时间内，单位资金的产出程度，这其中会涉及到一系列财务数据，但核心的还是通过什么样的方式和组合来实现这一点，同样一个项目，资源配置效率直接决定你的成长速度。
　　

　　@清汤捞化 2011-07-17　12:10:48
　　　　楼主您好,能请教您一些问题吗?
　　　　我是一个家庭主妇,结婚后就休业在家,虽然家庭经济上不用我担忧,但我还是想自己创业.在家的这几年,我也做过不少倒手的生意,电脑配件,汽车美容用品,现在在做进口墙纸,一直都没有自己的公司和团队.我也一直在找适合自己的项目,现在我是等于从零开始,对什么都不精,但只要能确定方向,我会努力去学,关键是现在不知道什么项目适合我,很矛盾!年龄大了,慢慢地创业激情也慢慢磨掉.....
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　　您现在的问题，是做的项目太多了，导致几年下来在任何一个方向上都没有积累到很好的货源、客户资源，对这些领域总有一种雾里看花、水中望月的感觉。只要是相对成熟一些的领域，都有发展好的，都有赚钱的，也就是说这些领域在大方向上没错。
　　
　　对于自己来说，好项目就是跟你已有经验和资源匹配程度最高的项目，而不是看上去时髦的项目。任何行业都有周期，任何项目都有导入期。如果你老换行，选择的都是热门领域，可能你刚做的时候市场状况还好，等你刚走完导入期的时候，可能正好会遇到行业开始走上波谷，这样你每次都在行业低谷中运行。比别人吃得苦多，但还是赚不到钱。
　　
　　这个就如同养猪，如果你看行情好的时候养，行情不好的时候不养，每次追进去的时候，结局都是波谷，每次退出之后，价格又就上来了。真正赚钱的，还是那些养猪专业户，尽管有赔有赚，但整体算下来还是赚钱的，而且最终规模越来越大。所以选择项目，一个是要选择跟自己经验和匹配程度最高的领域，另外就是一定要坚持。
　　
　　当你有了经验和资源，产业链和价值链都吃透之后，你项目的盈利能力和资源配置效率就会大大提高。这个时候成立公司，组建团队就是一件水到渠成的事情。创业本来就是非常考验一个人智慧、毅力和综合素质的，这个就如同唐僧取经，尽管历经九九八十一难，很多时候备受打击，但还是要坚持下去的。
　　
　　几乎所有的行业，竞争都非常激烈，但绝大多数行业，都有能赚上钱的，都有能发展快的。这就需要考虑一个问题，为什么别人能，而自己不能。解决不了这个问题，你换行之后，只是产品换了，服务换了，困惑依旧，困惑还是这个困惑。

　　有位亲戚，年长本人两岁，2006年之前在县城开饭馆，做了几年，小钱不断，大钱难赚，感觉没什么意思。再加上父亲瘫痪在床，自己成家较早，娇妻爱女需要照顾，弟弟妹妹尚小，压力超乎想象。重压之下，要么会垮掉，要么会反弹。这位亲戚左思右想，觉得自己不能再这样安于现状、小打小闹下去了，也许别人可以，但自己绝对不可以，一方面是因为这不符合自己性格，另一方面也是各种必须开销要比别人大得多，急切需要更多的钱来解决问题。于是他从银行贷款三十万，回村里圈了二亩地，盖起几间棚圈，开始养殖肉牛，大门上还挂了一副牌匾，“致富何必学经商，养牛也能奔小康”。黄牛育肥亦是一个技术活，好在他打小就从农村长大，喂牛基本在行，同时开了多年饭馆，虽说没赚到多少钱，但还是积累了很多人脉，对行情了解较多，收牛看重量也看得很准，前期项目比较顺利。

　　任何行业，远距离看跟近距离看不一样，近距离看同置身其中还是不一样。就拿黄牛育肥来说，上游是幼牛、草料和疫苗供应者，下游是批发商、零售店、饭店、肉料加工厂和消费者。几个月过后，这位亲戚逐渐开抱怨幼牛和草料不断涨价，疫苗太贵，牛肉价格波动太大，竞争激烈，他自己打造精品牛肉基地的想法也受到了空前挑战。为了降低成本，他不得不对思路进行调整，一方面牛肉质量不再坚持精品路线、随行就市，一方面自己开始种植玉米、产草产料，另一方面还上马风干牛肉干项目，通过牛肉深加工提高最终产品附加值。到此为止，光从理论上讲，该亲戚的思路还是蛮细致和前卫的，他要搞的已经不再是简单的黄牛育肥项目，而是一条较为清晰的牛肉产业链！

　　他调整后的想法，于2007年初开始实施。起初同样满怀激情，仿佛一个蒙牛般的公司正在自己手中生根、发芽和快速长大，财富之路光明无限，蒙鹰品牌就此诞生。思路本身并没有对错之分，关键还是要看跟自有资源和环境的匹配程度。沿产业链向上下游拓展，就意味着需要投入更多的精力、资金和人员，意味着更多的前期投入。原来养肉牛，他自己跑销售，雇3个人就够了；现在向上下游拓展，种植玉米、产草产料增加2人，牛肉干厂新增10人，牛肉干厂施工和设备购置需要追加投资，另外需要配置两部汽车。原有的资金明显不够用了，又不得不动用关系另向银行贷款50万，但再向银行借贷的可能性已经不大。

　　由于处于创业初期，难以引进合适的管理者，他虽然聘用了一些人，还获得了政府颁发的“以创业带动就业先进个人”奖状，但还是处处需要自己把关操心，“起的比鸡早，睡的比狗晚”，很多事情依旧没有处理妥当，仍不时面临队伍不稳之困惑。2008年秋，历经千辛万苦，牛肉干厂终于建成投产，对他来说也是非常欣慰的一件事情。而此时，真正的考验才刚刚开始，牛肉干质量和配方尚待最终确定，内部管理需要理顺，而自己不得不将精力主要集中市场开发上，种植和育肥项目无暇顾及，基本处于放任状态，情况一天不如一天。