多元化永远是一个走不出的怪圈，无论是成功的企业，还是衰退中的企业，都容易走上多元化的道路。对于成功的企业来说，积累了成功的经验，觉得自己无所不能，战无不胜，大胆地向多元化进军。成功的企业，再向上走，或者是遇到瓶颈，或者是遇到了天花板，向上走不动，就只有向两边走了，向其他行业投资。而对于中国企业来讲，又不习惯向股东分红（大多数民营企业股东只有老板一人），一般是选择将利润再投资。主业己经遇到瓶颈或天花板，没有了投资需求，只有向其他领域投资。对于衰退中的企业走向多元化，更是铤而走险，由于行业不景气，市场需求萎缩、行业利润率过低、产能严重过剩，所以这个行业己经不能再走下去了，于是再向其他行业发展。
对于银行来说，多元化是企业经营失败最主要的原因，己经形成规律。但中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继。
中国企业，在多元化成功的鲜有先例，绝大多数以失告终。这些年来，高调宣称进入另一领域的企业不胜枚举，现在再回头看，没有一个取得成功。
多元化的劣势之一
管理上：精力不济
2007年 9月，在一次企业经营与管理创新年度峰会中，柳传志做了主题为“联想管理创新与国际化”的演讲，其中总结了联想“相关多元化”的失败教训，感触最深的失败原因就是人才不足，管理人员精力不济，以下是柳传志的讲话实录：
“在2000年开始的时候， 联想集团的营业额是在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%，当时就有一个考虑，就是再往下持续发展应该怎么做，当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高，再往下做的话，这个对股东要求利润持续增长是不是有困难，因此在我的支持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，在IT领域里面走多元化的道路，业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来是不很成功的，在做了三年到了2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，考虑的不够透彻。
在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本上很弱，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人，第一把手精力的资源。杨元庆对pc业务的感觉非常好，或者说极好，在1994年，由他独立率领这个事业部，我们成立事业部以后，带领他的团队走过来，是以他自己做决定为主，当时就是一个项目，就是pc，如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务，这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底，可以解决任何问题，到了01年以后，管理就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，那么在这个时候，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张，同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务。而有的业务跟制造业相差又很远，比如FM365这个网站，这就是差得很远的事情。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟pc非常不同，要非常的费心思，而且这个决策是不是正确的就很难说。
这样的话把时间精力放在这个方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额就开始连连缩小。到了03年的时候，到04年初，由原来的28%，大概缩小到了24%。同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划，就是企业规划部门，我自己以前做管理时候，比较喜欢使用这个企划部门，太习惯一个矩阵式的管理格局，有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯，我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚具体执行，另外做战略的时候也要有一个部门，帮你把公司所有的情况，从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致的了解做这个决定，我是习惯这么做的。那时候的杨元庆做pc做贯了，他也有企划，但是跟我们的功能不同，因此在这种情况下，重要决定就更要他自己来负这个责任。这样一来的话，实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题。
这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训。就是要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚。其实想清楚就是说后来必然发生的事，就是说业务碰撞，或者是很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样的话，第一把手有没有这样的精力。如果做不到事情就会被耽误，其实把事情想透了也就是这么简单。
这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。
我觉得如果业务相差很远的话，这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以。也就是说，就是它的业务本身相对是独立的。那么子公司的问题又带来了新的问题，就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导，如果不够格，还不如这个事业部和这个企划体系，但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的，所以在这个多元化在开展这种业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适，要充分的考虑进去，这是我说的第一个负面的教训。主要的就是关于资源问题。”
多元化的劣势之二：
新业务：步履艰难
企业在进行多元化扩张时，所进入的行业，无疑都是自己认为高利润的行业。可是有句老话，隔行如融山，大家所看好的高利润行业，也是竞争最激烈的行业，受制于多元化企业的种种弊端，新业务开拓未必尽如人意。典型的例子当属海尔进行药业的失败案例，当时海尔瞄准保健品行业的爆发期，但是好时光很快过去，终究没有等来盈利的那一天。
1996年11月，海尔药业成立，标志着海尔正式进入医药保健品行业。当时同省的三株集团依靠“三株口服液”创造了年销售收入80亿元的奇迹，令海尔对于这个利润丰厚且能迅速提升规模的产业充满了向往，于是在生产、科研上都投入巨资。海尔药业依靠一款名叫“采力”的保健品，销售规模迅速超过了1亿元。但好景不长，保健品的消费热潮很快过去，三株和太阳神等领军品牌也走向衰落。海尔药业的“采力”在1997年的短暂辉煌后，市场出现疲软并迅速衰落。海尔的其他医药产品的市场表现同样乏善可陈，在投入了大量资金之后，从品牌到技术建树都不大。
1998年，尽管产品的销售出现了问题，海尔转而选择进入终端药店零售领域，实际上是进一步加大了对医药产业的投入。但在前期的尝试不成功的情况下，这样的选择反映出海尔这个医药行业新手有些信心不足。外界的解读认为，这也是海尔不得已的选择，“如果亏损后就马上退出，则意味着其多元化扩张的失败，可能会影响到海尔集团向PC、金融等领域的扩张。”
这一年，海尔引进了香港勇狮集团作为战略投资者，后者持有海尔药业25%的股权。同时，海尔药业开始按照“先有市场、后有工厂”的经营理念在全球范围内建设药房，其中海尔还计划发展品牌连锁业。成立的“海尔恒生堂大药房”一度被认为是海尔在药业领域扩张的新活力。
在经营药房的尝试之后，全面进入医药流通业标志着海尔进入药业的第三阶段。这一阶段，海尔布局医药的思路再次调整。
2004年12月，青岛海尔医药有限公司正式亮相。海尔医药当时的目标是，在5年内把年销售额做到30亿元。据称该公司拥有的重点销售网络曾一度涉及十几个省、近百个城市，销售网点达5000余个。
按照当时的说法，海尔对医药的定位是“海尔药业做药品生产，海尔医药做医药流通”，实现“两条腿走路”。国产化的治疗骨质疏松的药物“骨化三醇”则是当时海尔药业的“重磅炸弹”。
然而，正如媒体描述的那样，这一系列的努力都没能复制海尔在家电领域的奇迹。到2004年，海尔药业的销售额依然只有1亿元，这与国内领先的医药集团上百亿元的销售收入相去甚远。以致“都10年了，甚至有的同行根本都没听说过海尔药业”。即便在海尔集团内部，医药业务的局面也甚为尴尬，5大事业部中，药业的年收入几乎只是家电事业部的零头。
于是，在海尔一系列剥离缺乏竞争力行业的思路下，2007年，海尔历时10余年着力培育的医药业务也进入了剥离的行列。2008年7月，正大永福收购青岛海尔药业有限公司51%的股权，成交价仅有3825万元。出售一个运作了10余年且没有获利的业务单元，从某种程度上可以判断海尔多元化战略的失败，至少在医药行业是不成功的。
多元化的劣势之三
财务上：资金不足
多元化经营，需要有大量的资金支持。由于自有资金一般不能满足企业的产业扩张的需要所以，资金主要靠对外融资解决。这种高负债一旦与多元化经营相结合，就将形成多方面的高风险。在依赖不断获得贷款来解决企业资金周转和发展的条件下，一旦金融政策、借款条件及其他融资条件（如国际市场环境）发生变化，企业的经营就将随之陷入某种程度的困境。即便其他方面条件不发生变化，贷款的数量增加，意味着企业财务成本的上升、还本付息压力的增大、破产危机的加重，这在不同程度上，减弱了企业的市场竞争力，影响着企业的长期经营规划。
澳柯玛这几年在家电品牌中几乎销声匿迹。若干年前，它曾经是中国冰柜第一品牌，“没有最好、只有更好”的广告语还耳熟能详，走到这个地步的确让人遗憾。澳柯玛的失误，各方一致认为是多元化。
澳柯玛在1994年成为中国最大的电冰柜制造商。1995年，当时的澳柯玛电器公司被世界统计大会誉为“中国电冰柜大王”。也正是从1995年起，澳柯玛开始进军“多元化”，当时被称为澳柯玛的“二次创业”。
2000年12月29日，澳柯玛在上交所挂牌上市，募集资金7.8亿元。
也正是从2000年开始，澳柯玛以每年上马至少一个投资巨大的新项目的烧钱频率，在疯狂拓展着自己的高科技业务。2000年投资投影机，2001年投资IT产业，2002年投资锂电池为主的新能源，2003年是海洋生物工程，2004年下血本加大对新能源的投入。到2005年的时候，澳柯玛已涉足产业空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、厨卫设备、海洋生物、IT、房地产等，多达几十个行业、几千种产品。仅在家电领域，产品就包括、燃气具、洗碗机、微波炉、组合厨具等，几乎囊括“白色家电”的所有品种。澳柯玛曾经要做中国最大的洗碗机制造商，要做最大的微波炉企业，要向高新产业全面转型
在澳柯玛看来，到2005年，高科技产业布局基本成形的时候，就是开始收获果实的时候。这种收获，既标志着澳柯玛的主营业务从家电产业过度到高科技产业，实现企业的战略转型，也应该是有有真金白银进账的经济效益。但事与愿违，耗费了澳柯玛巨额资金的几个新项目中，除了电动车等少得可怜的两三个产品之外，其他的已不是不赚钱这么简单，而是根本就延续不下去的惨痛局面。澳柯玛的非相关多元化发展策略，不仅分散了公司资源、增加了投资风险，还使公司的未来发展陷入迷局，不知道它到底要干什么，看不到清晰的主业发展方向。
2004年，澳柯玛全年净利润大幅缩减至2000万；2005年，澳柯玛白电业务的主力产品空调基本瘫痪；2006年初，澳柯玛赖以起家的“基石”业务冰柜和冰箱也全全线停滞。
从2005年开始，澳柯玛出现债务危机，当时一家银行一笔9亿元的贷款到期后,不再给澳柯玛集团展期。其他银行也纷纷要求澳柯玛集团偿还贷款。如此集中的收回资金，使澳柯玛集团资金链断裂，无法偿还银行贷款。
终于，澳柯玛股份在2006年3月发布公告，披露澳柯玛集团占用上市公司财产达6亿元，算上下属的关联企业，累计占用额更是高达近20亿元，法院裁定冻结澳柯玛集团持有的澳柯玛股权20700万股。
2006年4月，面对已经被掏空、接近停产的澳柯玛股份，青岛市政府出面救火，对澳柯玛进行托管，虽投入了大量真金白银，处理了员工、供应商、欠款和银行等众多问题，但澳柯玛显然已经元气大伤了。据事后青岛市国资委披露的信息显示，这笔被挪用的高达20亿元巨额资金，基本上都转化为澳柯玛集团和澳柯玛股份名下众多仍未实现盈利的多元化产业，也就是说，挪来的资金用来贯彻多元化战略。
作为一家上市公司，澳柯玛的融资渠道是十分畅通的，他既可以在股市融资，也可以在银行融次，还可以在债券市场融次，但是面对多元化投资的无底洞，再大的企业也会被掏空。作为中小企业，融资渠道十分有限，除了银行借款，便是民间融资，企业的资金链比大企业脆弱很多，有时几十万就可以逼得人跑路，所以在进行多元化发展的时候，应该吸取教训。
多元化的劣势之四：
市场上：进退失据
多元化经营，既离不开主业，也离不开副业，这是脚踩两只船，或者说两个拳头打人。在激烈的市场竞争中，企业的精力有限，很多可能是主业的市场丢掉，副业的市场也没有拓展开。最典型的案例当属三联集团，他的多元化投资，不但在房地产领域产生一批烂尾楼，而且导致上市公司三联商社被国美电器间接收购。
创立于1985年的三联商社，无疑是中国民族家电连锁业的先驱。 自从20世纪80年代起开始建立家电专营店，一直到2000年以前，三联家电连锁都还在全国领先，经营理念超前。而在家电连锁企业的发展如风起云涌的浪潮中，国美、苏宁等在全国发起了摧枯拉朽般的攻势，迅速扫荡各区域性的家电卖场。在这波澜壮阔的渠道变革运动中，曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。
三联家电如日中天的时期是2000年—2004年。2000年，三联家电的销售收入约53亿元，位列中国连锁业百强第四，超过当时的国美和苏宁。2000年、2001年、2002年三联商社销售额连续三年位居全国家电连锁店第一位，被称为“中国家电第一店”。 2003年7月，三联商社收购郑百文，实现借壳上市，成为家电连锁业第一家上市公司。
在2001～2005年中国家电流通业发展的黄金时期，当国美、苏宁等家电零售巨头纷纷在全国范围跑马圈地时，三联却按兵不动。
2001年，三联集团股东大会决定：确立 “重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，商贸已经被摆在第二的位置上。在多元化扩张时期，三联集团共涉足了170多个产业，后来压缩为“六大板块”，再后来则集中于房地产、传媒业。家电业务则逐步退出主业的位置，演变成了三联进军其他产业的融资平台。其中旅游业的田横岛开发尤值一提。三联掌门人张继升很早就坚信，旅游产业将是 “21世纪最有希望的产业之一”。从1992年起，他就决定对青岛附近的田横岛进行旅游开发。当时田横岛上一片荒凉，张继升力排众议，还购买了直升机和泰山机场。三联集团自开发田横岛以来，已投资逾3亿元。而根据三联集团此前曾经公布的一项计划，要深度开发田横岛，还得追加投资逾10亿元，这个小岛简直成了资金的无底洞。最令张继升倚重的还是房地产，他提出了令人震撼的“造城”模式，指出三联不应以一楼一盘为目标，而要站在城市运营高度，这在当时也是很先进的理念。房地产项目作为资金密集型产业，在从紧的货币政策形势下，资金周转受到影响，2004年可以说是三联集团开始走“下坡路”的一个转折点。当年，三联集团开发的一个房地产项目，因涉嫌违规占地而被停下来了，三联集团因此而备受打击。
随着进军不相关的多元化产业，三联商社距离家电连锁主业“渐行渐远”；与此同时，苏宁、国美加快连锁战车的扩张步伐，挤压着区域型家电连锁的生存空间。国美电器等家电连锁巨头“兵发山东，首取济南”，三联商社家电连锁主业受到猛烈的攻击，“损兵折将”，呈现费用走高，利润走低，份额缩小的下滑走势。到2006年，三联商社其拥有的254家门店主要以加盟和特许连锁形式存在，其中多以各种加盟的小店面为主，甚至还有许多家电维修店，直营店仅32家。
三联商社2004年至2006年的年报显示，公司主营业务收入分别为22.9亿、20.8亿和17.9亿元，净利润分别为3562万、2371万、116万元。为三联商社的顺利重组和保住上市资格，三联集团几乎倾尽了资金与资源，换来的赢利却十分微薄。
2006年8月，上海证券交易所发布公告，对三联商社及其高管予以公开谴责。截至2005年末，三联集团占用上市公司三联商社非经营性资金占用余额2.155亿元。，三联集团已身陷资金困局。
2006年，三联集团因一笔5000万元银行贷款未归还被起诉，持有的上市公司三联商社10.67%股权被拍卖。2008年2月，国美通过山东龙脊岛建设公司竞拍成功，以5.37亿元股权转让款，，持有三联商社2700万股限售流通股，占总股本的10.67%，成为其第一大股东，完成了对三联商社的控制。
@黄金战争 3017楼 2014-02-15 17:40:08
多元化永远是一个走不出的怪圈，无论是成功的企业，还是衰退中的企业，都容易走上多元化的道路。对于成功的企业来说，积累了成功的经验，觉得自己无所不能，战无不胜，大胆地向多元化进军。成功的企业，再向上走，或者是遇到瓶颈，或者是遇到了天花板，向上走不动，就只有向两边走了，向其他行业投资。而对于中国企业来讲，又不习惯向股东分红（大多数民营企业股东只有老板一人），一般是选择将利润再投资。主业己经遇到......
-----------------------------
@宝马1314 3022楼 2014-02-15 20:48:41
请问楼主，马云搞互联网金融算不算多元化呢？能否谈谈余额宝。谢谢！
-----------------------------
余额宝在八零后群体中影响很大，对银行的冲击不小。正如诺基亚不是被做手机的打败，是被做电脑的打败，银行受到的冲击不是来自金融界，而是来自互联网。
马云也在不断延伸产业链，搞阿里小贷，搞余额宝，搞物流，现在如日中天。马云是互联网时代的英雄，这也许是他最辉煌的时候。自从走向多元化，就不可避免地走向衰落。
@誓言今生2012 3027楼 2014-02-15 23:50:53
楼主好，很好的帖子。忍不住说说我的情况，以事业单位上班，这几年主要靠借给朋友钱赚点高利息，现在在外的钱有：1、在一个老板一部分，该老板主要经营粮食，有商业楼对外出租，还有合股的饭店，年息一分二厘，每季度一结息，已经合作了一年半，能按时结息。2、一同学，年息一份六厘，每年一结息。已经合作了五六年。做实业的，不缺钱，之所以 这样，是因为在他最困难的时候借钱给他。3、一朋友，做工程，年息一份五厘，每年......
-----------------------------
@我爱庭院 3035楼 2014-02-16 10:15:29
牛人一个啊，把你的利息平均拉一下，达到28%，考虑到高利息的基本都是短期，估计长期收益在20%+的样子，算不上很高，但风险是对应的，我身边的人玩放债的都栽了不少，有个熟人，从他父母十几年前就喜欢放债，前段时间听说他放了大几百万收不回来了，而他的钱也有部分是借来的，其结果就是他家整天被混混堵门，他自己也只好找混混去堵截欠款人，欠款人（我认识）已经离婚，这个年过的。。。。
放债人前些年之所以过的这......
-----------------------------
对，是这个情况。
我认为风险度有三个方面，一是看还款能力，是否有足够的现金流，二是看信用度，也就是违约成本高不高，不还钱对他有什么不利影响；三是看圈子是否够深，最困难的时候有没有人拉他。别的不说，担保公司的风险大一些。
@tizhh 3069楼 2014-02-17 17:09:57
@黄金战争
楼主评价一下
“1月份社会融资2.58万亿元 创单月规模 历史 新高”
-----------------------------
表外业务表内化，看着数就高了。表表外业务也就是所说的影子银行，原来银行做的业务监管部门都看不到，比如信托、理财、投行，还有一些同业业务、票据业务，现在拉出来说很多了。
银行内部形势很紧张，没有贷款额度，这既有存款下滑的原因，也有资本充足率的原因。银行如果不能补充资本，有了存款也一定不能再放贷。补充资本就要再融资，定向增发，现在资本市场也不好。
@副号 3065楼 2014-02-17 14:52:58
中国企业，在多元化成功的鲜有先例，绝大多数以失告终。这些年来，高调宣称进入另一领域的企业不胜枚举，现在再回头看，没有一个取得成功。
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++==
还真是除了十几年前的格兰仕这个典型外，还真想不到其他的了。可是为什么台湾大润发转型会那么好呢？
-----------------------------
如你所说，大润发的前身是个纺织厂，夕阳产业，必须转型，做超市成功，也算运气好。
现在中国大陆太多的夕阳产业需要转型了，纺织，钢铁，水泥，造纸，随着工业化时代结束，这些产业进入了衰退期。美国70年代就没了纺织厂，日本80年代也没有了纺织厂，法国的钢厂成了工业博物馆，沙钢买的好像是把意大利的一座钢厂整体搬了过来。这些企业，都是贷款大户，下一步怎么发展，也是个难题。
@tianyanuzhi12 3080楼 2014-02-17 20:45:24
楼主如何看现在的网贷呢，比如红岭，宜信，陆金所等等.小老百姓值得参与么？对它内部的运行很是疑惑，风险更不好把握。
-----------------------------
现在的P2P都不是真正的P2P，就P2C，老百姓直接把钱借给投资公司。上不上网是一回事，真正的P2P只有拍拍贷。这些网贷公司，随时倒闭，投资者啥招没有。