何必迷恋门店
前面讲何必迷恋工厂，因为中国正进入后工业化时代，服务型经济的比重会越来越高，工业型经济不再增长。而现在中国是工业化与信息化同步进行，信息化的浪潮也在席卷并颠覆着第三产业，从事零售和服务行业的，如果没有互联网思维，赶不上信息化的步伐，迟早也会淘汰。
和一位从事IT产品销售的客户聊天，他的公司成立己经整整13年了，在当地的同行内还算佼佼者，在IT行业内，有几个细分市场，有的占据政府采购的市场，有的占据教育部门采购的市场，他则是占据大企业和医院的服务市场，在这个领域内是做的最好的。他有五家门店，他不止一次地说起，如果单算门店的销售，那这五家店全部是亏损的，门店就是为了做形象，让大客户相信你这不是一家皮包公司，仅此而己。他问我，如果我们这一行新开10家门店，会倒闭几家？我说如果是新入行的，那一个不剩，全倒闭。他说，不对，新开10家，会倒闭15家！我问他为什么？他说，不光这10家无法存活，连老的也被逼死了，这就是所谓的杀敌800，自损1000。他的公司正在计划向O2O方向转型，他预计，以后的零售商和服务商，都要向O2O方向转型，如果没有好的商业模式，如果没有基于互联网思维的营销手段，再去上传统的门店，那就开一家倒一家。只有通过互联网吸引客户，实体店再做好体验的服务，这样实体店才能生存下去。
@157936297 3604楼 2014-03-01 18:48:10
请问020具体是什么模式
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O2O即Online To Offline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，在网上寻找消费者，然后将他们带到实体店中。
@佳心可缘佳心可缘 3606楼 2014-03-01 18:58:13
@黄金战争 ：楼主对中国经济悲观我非常认同，本人也有几个银行的朋友，大家的观点比较一致。在将来怎样避免个人财富大幅贬值方面楼主给的明确建议不多,好像只看您说买理财产品。我又一些拙见想跟楼主分享，请指点：在中国经济下行压力越来越大，人民币预期贬值（最近已经开始了）的大背景下，个人建议持有美元及美元资产是最稳妥的方法。QE削减，美国经济已经明确回暖，前段时间的新兴市场五过货币大跌就是先兆，......
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我国是实行外汇管理的国家，如果出现大规模的购汇，人民币的信誉受到冲击的时候，人民银行一定会出台管制办法的。无论现汇还是现钞，有可能都变不了现，现在购汇容易，到时结汇可能出现困难。
利率市场化的背景之下，存款的价格会有所上升，理财的收益率到了6了，100万的房子变现，一年坐收6万，相当于银行为你打另一份工，还是有账算的。
@JMSXZ 3610楼 2014-03-01 20:11:06
楼主看到我~~~请教楼主啊，自你发帖不久，就开始追你帖，你写的真的是太好了，让我对银行客户经理这一职业有了更贴切的认识，我有个问题想请教下楼主，自己12年山东省内211金融专业毕业之后，奔着学习财务的想法一意孤行去了省内大型会计师事务所，想学好财务之后再去干别的，从实习踏入这个行业到现在2年半了，越来越发现自己的性格做带有专业性质营销比较合适，因此就有了银行客户经理情节，家里在银行关系方面一清二......
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干银行虽说有可能从高收入群体掉下来，但是赚个养家糊口的钱还是可以的。比如，前台柜台的收入能到10万，而超市的收银员收入才3万，公司的出纳也不过4万，相差是不是太大了？随着银行暴利时代的结束，一切回归合理是了。
@从容_1976 3615楼 2014-03-01 20:44:38
请教楼主：本人开着一家经营酒水的商贸公司，向上油厂家打款以前用的现金。现在有朋友推荐我购买银行承兑汇票同厂家结算，以前没用过，请教楼主，使用银行承兑汇票应注意哪些风险？谢谢！
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1、别买着假票，可以自己去银行自己开，可以申请敞口额度
2、收承兑时，前手要背书，保留追索权
现在不光生产类企业，即使零售类、服务类企业也要轻资产运行，越是轻资产运行的企业，财务风险越小，利润率越高。现在开一家门店，动辄投入上百万元，经济形势不好，不小心就打了水漂。如何轻资产运行？这就需要智慧，需要创新，也就说是，资产不是盈利的关键，知识才是盈利的来源。
有一个做蛋糕的客户，现在正在研究蛋糕线上销售，即O2O模式的发展。他就是过于依赖店铺，投入巨资扩张传统销售渠道，销售量上去了，但是也带来了巨大的隐患和损失。他原来只是经营普通糕点，后来通过品牌升级和产品升级，原有产品一举提升为高端品牌，利润率大幅提高。他依托大超市进行扩张，建设店中店，没有自己的独立门面。在3年前扩张的时候，我建议他轻资产运行，超市那么多店，你没有必要自己去投，一家店设备投四五十万，资金缺口太大，我建议他采取加盟的方式，或是店长承包的方式，让别人多投资金，自己少投资金，他只输出品牌、技术和管理。但是做老板的人天生有一种自信，或者自负，性格坚强而倔强，会沿着自己的路一直走下去。为了扩张，为了建设实体店，他到处找银行借款（原来几乎是没有银行借款的），现在的贷款金额己经超过1000万，去年他的一个联保体成员跑路，他己经为别人代偿了300万。现在，他才意识到轻资产的重要性。今年重点是建设线上销售渠道，建立自己的呼叫中心，当然，线上销售也不是说说就能做到的，还要靠智慧才能取得成功。只有通过线上把销售做上去了，实体店的资产才能产生出效益。
@黄金战争 3590楼 2014-03-01 12:20
我们行的工资机制是，先按3季度的绩效预发全年的，因为要再12月之前把费用兑完。第二年，再按全年的业绩重新核算费用，在一季度轧差。比如，9月核算的绩效是3万，那12月就按4万发，结果今年一月份一算，全年应该是3万五，那多发的5000就从今年往回扣。往年没有往回扣的，都能挣回来。
为什么经营任务完不成，主要是市场降温，风险加大。
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@仙水1234 3618楼 2014-03-01 20:58:48
楼主，春节聚会，朋友在一家厦门银行才一两年，一年轻轻松松二十来万，怎么可能会工资这么少。
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去年，股份制银行公司客户经理的平均收入应该在30万以上。有的银行是按业绩存量计算费用，有多少算多少；有的银行是按业绩增量计算，只要停止增长，就没有绩效工资。
@liguang5888 3625楼 2014-03-01 21:26:50
楼主 你好 希望你有时间看到我这个纺织品外贸SOHO的彷徨 帮我分析一下怎么走
09年开始一直做SOHO 一年产值1000万左右 2013年只有不到400万 2014年我感觉
能做200万最多了 都是人民币产值 为什么会下降这么快 因为现在很多工厂亏
钱都在接单做 我这样的操作形式没利润 我肯定不接 宁愿睡觉旅游 导致很多
项目客人无奈的选择了那些没利润甚至亏损的工厂 前景在哪里 真的很彷徨
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SOHO怎么做外贸？还真不太了解
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@闲庭信步1998 3629楼 2014-03-01 21:39:59
楼主：承兑汇票怎么办理？需要什么手续，利息谁出？因为我也是做商贸的，麻烦你能详细讲解一下吗？
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第一步是申请授信，和批贷款是一样的。
第二步是授信批复后，存入保证金，现在的保证金比例不低于50%，如果批了100万的额度，存入100万的保证金，银行开200万的票。
单纯开承兑汇票没有利息，有的厂家收银承等同于现金，有的厂家收承兑的时候，会把银承的贴现息计算到货款里。
不止是零售行业，即使是利润相对较高的银行，如果没有新的营销手段，新开设的网点也是亏损。比如说，一家股份制银行，这两年连开了五家支行，实际上边际效益几乎没有。正如零售店不是开门就能卖货，银行也不是开门就有人来存款的。没有新的营销手段跟上，不会吸收多少居民储蓄存款，老百姓还会喜欢在原来的银行办业务。而贷款业务，对网点的依赖性很差，只要有一间办公室就可以。开一家支行，连房租、电费、寄库、押运，一年至少100万的营业费用，仅以柜台营业人员计算，一家支行也要100万的人事费用。而新开的支行，大部分没有带来新的业务，都是从原来的二级分行内分出去的。业务增长微乎其微，而费用却大幅增长，员工平均收入不断下滑。现在是互联网时代，网上银行和手机银行早己大量普及，支付手段丰富多样，大多数业务在自助渠道完全可以完成。有的银行也积极使用的移动互联网技术，手持PAD终端，在任何一个地方就可以为客户办理开卡、购买理财、个人贷款业务。终端都可以拉出去，还要那么豪华的营业网点做什么用？银行也要摆脱过去的网点崇拜症，资产不是资源，用心做好服务、赢得客户，才是竞争的关键。“域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助”，孟子话，不光用在战场上合适，用在商场上也很合适。
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@liguang5888 3643楼 2014-03-02 09:28:45
就是我从客户那里接来订单 下给生产工厂生产 赚取中间差价 性质和贸易公司类似 只是我一个人操作 贸易注册公司 节省了一笔公司开支
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我认为生产、贸易相分离是成本最低的产业链分工，但是因为生产企业迫于利润压力，走横向一体化的路子，生产贸易一体。
在信息技术高度发达的今天，中间商的路子越走越窄。从C2C的淘宝到B2C的天猫，商业模式演变为垂直电商，厂家直接面向消费者，不需要中间代理商。现在海尔在全国大建物流中心，其企图就是以电商为销售手段，甩掉一切代理商，彻底颠覆传统模式。
一个人的贸易公司，几乎没有门槛，也就是没有行业壁垒，阻止不了新的竞争者进入，竞争越来越激烈，越做越难做。这样的行业，前一二年还可以，后来竞争者越来越多，大家进入微利时代，最后集体不赚钱。行业相对分散，门槛很低，竞争激烈是主要的原因。
@alppvhonghu 3650楼 2014-03-02 17:27:57
楼主你好，一直在追你的贴子，收益良多，有个问题请教
我在珠三角某市场，属于制造业的供应链的差不多最起始端，做的这种生意基本上是有账期的，所以同行中普遍存在资金缺口，当然有大有小，一百万以内的占大多数，我总是记得牛仔裤的发展史，以为去挖金矿不如去买铁锹，现在你也知道因为大气候，客户的资金也是越来越紧，所以小额的贷款和高额的信用卡及类似于贷贷卡之类的会非常的有市场，不知道你的看法如何......
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银行是食利者，你赚五分，我得一分，客户赚钱才有银行赚钱的理由。
现在企业都不赚钱，不知能撑几天，你去赚快死的企业的钱，谁知道他的寿限是多少？你给企业输血，能救活他就能还你，万一救不活呢？救急不救穷啊。
@alppvhonghu 3650楼 2014-03-02 17:27:57
楼主你好，一直在追你的贴子，收益良多，有个问题请教
我在珠三角某市场，属于制造业的供应链的差不多最起始端，做的这种生意基本上是有账期的，所以同行中普遍存在资金缺口，当然有大有小，一百万以内的占大多数，我总是记得牛仔裤的发展史，以为去挖金矿不如去买铁锹，现在你也知道因为大气候，客户的资金也是越来越紧，所以小额的贷款和高额的信用卡及类似于贷贷卡之类的会非常的有市场，不知道你的看法如何......
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讲一个挖金矿不如去买铁锹的故事：
有一次到商场去，看到卖鞋帽的一层有一个修理皮鞋皮具皮衣的，生意非常好，感觉一天的营业额不低于1000元。这个市场是一个非常好的利基市场，第一是很小，别人不在乎，大家都愿意去当老板，没有人去愿意修皮鞋。第二，设置了壁垒，他的营业地点位于楼层的楼梯内，面积不大，费用不高，全楼层上找不出第二个位置。但是他的利润，远远比卖鞋的老板们多得多了。
曹妃甸的一地鸡毛
位于渤海湾西侧、隶属河北第一经济强市唐山、规划面积380平方公里的曹妃甸工业区，自2003年启动开发建设以来，累计填海造陆超过230平方公里，总投资超过3000亿元，高峰时期号称日均投资4亿元，一度被称为“中国最大的单体工地”、国家级循环经济示范区。其不仅承载着唐山城市和产业双重转型的“蓝色之梦”，亦在某种程度上决定着河北建设沿海经济强省战略的成败，更被视为重塑京津冀区域发展格局的战略之举。
“十一五”时期，曹妃甸与天津滨海新区相互竞逐，共同构成中国区域开发中最受瞩目的双子星座。然而，似乎是一夜之间，曹妃甸就从荣耀的巅峰坠落，挣扎于生死边缘：原计划构建的四大支柱产业——大港口、大钢铁、大化工、大电力——正在落空，而早期用于基础设施开发的巨额投入，正迎来偿债高峰期，紧绷的资金链随时有断裂的危险。
仅仅是在四五年前，曹妃甸还风头正劲，“北方深圳”、“明日之城”的光环，令其一度有赶超顶着国家战略头衔的天津滨海新区之势。然而，只不过短短几年时间，曹妃甸的形势便急转直下，直至跌入烂尾崩溃的边缘。原因究竟何在？
按照国家确定的发展规划，曹妃甸在开发区内规划建设了港口物流、钢铁电力、化学工业、装备制造、综合保税、新兴产业、生态工业七大产业园区。以下是官方对各大产业园区的描述：
港口物流园区一马当先。依托大港，曹妃甸正在加速建设煤炭、木材、钢材、矿石、可再生资源、天然气等大宗商品交易平台，浙江物产集团、天津物产集团等20多家专业物流公司已经入驻，年内将建成中国北方最大的铁矿石交易中心和环渤海煤炭交易中心。
钢铁电力园区强力突破。首钢京唐钢铁公司于2008年5月点火投产，二期前期工作正在积极推进，届时总产能将达2000万吨，成为世界上单体产能最大的现代化钢铁企业；华润曹妃甸电厂首期2×300MW供热机组已于2009年6月投产运营，二期2×1000MW项目正蓄势待发。
石油化工园区全面起步，中石化千万吨炼油项目、炼化一体化项目核准所需的51项支撑性文件已经完成49项，与之配套的百万吨级煤焦油深加工项目、燕华重工石化装备制造项目等11个项目正在建设，未来将形成石化、煤化、盐化“三化合一”的产业格局，将使得资源有效利用得到最为完美的落实。
装备制造园区亮点频闪。依托首钢、上汽新能源汽车、盾石机械等支柱企业，曹妃甸装备制造业正在迅速发展壮大，华电重工、海清源反渗透膜制造、百川工业服务基地等36个项目已投产运营或正在加紧建设，总投资500亿元，不久的将来，“钢铁唐山”将会随着装备业的壮大而移位于“制造唐山”。
“曹妃甸的发展，关键是在产业。”唐山当地的一位经济研究人士说。但他对曹妃甸目前规划的产业前景感到悲观。但是从实际来看，四大产业战略规划基本落空。
港口
曹妃甸工业区建设之初，基于其港口、资源和区位条件，确定了“大港口、大钢铁、大化工、大电力”四大战略产业。然而，如今其港口吞吐业务虽发展迅速，却只是“过路财神”。曹妃甸港虽然已经成为集疏运大港，吞吐量在2012年逼近2亿吨、跃入全国十大港口之列，却没有贸易功能。但曹妃甸吞吐量1.75亿吨中近1.6亿吨为过境货物，吞吐货物总市值虽突破1000亿元，除运输环节外基本不在本区域产生效益。
“港口只提供装卸和临时堆放，一吨煤港口只能收一元钱。”曹妃甸新区管委会副主任卢泽祥说，“如果能提供选煤、洗煤、配煤等服务，一吨煤港口可收取10元，商家则可多卖几百元。”
在效益微薄的情况下，曹妃甸还面临着新的码头建设任务。目前，曹妃甸已建泊位47个，规划中泊位还有260个。这迫使唐山市向几十年的“冤家对头”天津低头，希望与天津港合作，形成类似于宁波港与上海洋山港的协作关系。但对于长期龃龉的曹妃甸与天津港而言，由竞争走向合作显然需要时间解开心结。从行政级别上，曹妃甸工业区是副地市级，比副省级的滨海新区要矮一个头。双方在石化、港口等各个产业的争夺过程中，曹妃甸全面落于下风。
钢铁
曹妃甸赖以上马的关键项目、也是其“大钢铁”产业的寄托者——首钢千万吨炼钢项目，亦遭遇困难。首钢一期项目的严重亏损，二期项目变得遥遥无期。这意味着巨量的投资，而引入能带来投资的巨无霸企业就成了关键。
2005年2月，国家发改委下发“发改工业〔2005〕273号《关于首钢实施搬迁、结构调整和环境治理方案的批复》”，批准首钢“结合首钢搬迁和唐山地区钢铁工业调整，在曹妃甸建设一个具有国际先进水平的钢铁联合企业”。
作为承接首钢集团搬迁的载体，首钢京唐公司从获得发改委的批复，到2010年6月26日全线建成投产(一期工程)，前后历时5年有余。根据计划，京唐公司(一期)生产规模将达到年产铁989万吨、钢970万吨、钢材905万吨；静态投资668.06亿元，年销售收入443.3亿元，税后利润80.79亿元。
唐山市有关领导甚至认为，以首钢落户曹妃甸为标志，曹妃甸进入了大规模开发建设的新阶段，将成为河北和唐山构筑沿海经济隆起带的强大引擎。
但是，这样一个庞大项目，其后并未满足人们的期待。
首钢京唐公司投产至今，持续亏损在业内广为人知。如果从其第一个高炉投产后计算，2009年、2010年、2011年，京唐钢铁分别净亏损5.3亿元、31.37亿元、51.41亿元。“去年亏了有几十个亿。”上述接近首钢京唐公司的行业人士称。照此推算，该公司2009～2012年期间亏损超过了100亿元。
根据设计，京唐公司建成后，产品主要集中在高端板材领域，其生产的热轧带钢、冷轧带钢、热镀锌板、彩涂板和电工钢，全部都是用于汽车、造船、管线、家电等热点领域。“未来首钢在曹妃甸的生产基地里，占总产量90%以上的钢材产品，都将是这些高技术含量、高附加值的‘双高产品’。”
但具有讽刺意味的是，京唐公司甫一投产，便被市场泼了冷水。
2007年3月12日，首钢京唐项目正式开工建设，彼时，板材价格相对还不错，但三年后，国内钢铁行业形势急变，板材市场的利润一步步缩水，“投产即亏损”成为京唐公司不得不面临的局面。
在业内人士看来，京唐公司投产可谓生不逢时，“投产的时候正好赶上板材供应过剩，价格始终上不去”。“有高端设备能不能生产出高端产品，再就是高端产品能不能卖出去，都存在不确定性。”实际上，处于行业困境下的京唐公司，目前并未达到设计产能。
电力
曹妃甸工业区“大电力”产业的关键，是规划总装机容量6600兆瓦、总投资规模近300亿元人民币的华润电厂。目前，华润一期600兆瓦发电项目已于2009年6月投入商业化运行。二期2000兆瓦项目尚处于跑前期准备工作批文的阶段，何时能够落地，还难以确定。
对曹妃甸而言，更为关键的是，电厂作为工业区的配套基础设施，意义非凡，但作为一种产业，其带动作用颇为有限——尽管，作为循环经济示范区，电厂是基础环节，但目前循环经济仍仅限于口号和规划。电厂的余热，并未按循环经济的要求成为下游产业的原料。
石化
曹妃甸的大石化产业，则喜忧参半而又夹杂着滑稽与荒诞。曹妃甸设想中的大石化产业，一是就近利用本地冀东油田的石油资源，尤其是南堡10亿吨整装大油田的资源，一是利用深水码头的优势进口原油。 但曾经令温家宝总理“兴奋得整夜睡不着觉”、并于2007年五一节前往曹妃甸与冀东油田工人共度节日的南堡发现10亿吨整装大油田的消息，最终被证明勘探并不准确。
中石化下辖燕山石化1200万吨炼油、100万吨乙烯项目已通过国家发改委的核准，只剩下环评收尾工作，但有人预测，“中石化不会马上动工”。“十一五”期间中石化已经在天津启动了1200万吨炼油、100万吨乙烯的炼化一体化项目，不可能在如此短的时间和如此近的距离内再开工这么大的项目。
远期来看，由于中俄大炼油、中（国）沙（特阿拉伯）大炼油都已确定落户天津滨海新区，从产业布局的角度看，中央几乎不太可能再在距滨海新区不足百公里的曹妃甸部署大的石化项目。
曹妃甸在中央的决策支持上，依然无法和天津滨海新区相提并论。
为什么走入困局
为了吸引项目落地，曹妃甸曾低价甚至免费出让土地，这意味着通过土地出让获得的收入并不会太多。据媒 体报道，曹妃甸的工业用地出让一般在20万元/亩，高一点的港口码头用地28万/亩，最贵的住宅商业用地50万元/亩，和造价基本持平。
曹妃甸是希望通过低价出让土地招徕产业落户，以财税弥补土地价差。在其规划中，将在这些新造的土地上招商引资，建起大港口、大钢铁、大化工、大电力四大支柱产业。理想的情况是，各项产业蓬勃发展，带来了大量的税收收入，再将这些收入继续投入造地扩大规模，形成良性循环。
但实际情况是，随着钢铁、化工的产业过剩，当地企业普遍运营状况不佳，甚至出现亏损，税收收入并不理想。2012年曹妃甸工业区全部财政收入50.5亿元，2011年该数值为60亿，已经呈下降趋势。而早期用于基础设施开发的巨额投入，正迎来偿债高峰期。
一种观点认为，曹妃甸今天的处境只是4万亿投资种下的苦果。“4万亿的时候曹妃甸很热，中央政策一变，曹妃甸的资金就成了问题。”曹妃甸管委会一位前官员分析。
“4万亿刺激政策一开闸，银行争着抢着要给曹妃甸贷款，中交集团旗下上海航道局、长江航道局、广东航道局、天津航道局齐聚曹妃甸，争着垫资填海造陆……形势推着人大干快上。”这位官员回忆道，“现在出问题了，你不能都把责任怪到决策者头上。”
在其看来，2008、2009年左右中国经济到了一个转型期，但是中央政府选择了一条相对急切的路，“没有通过结构优化去转型，而是走了一条投资优化的路”。沿着他的逻辑来看，4万亿后，一地鸡毛，曹妃甸只不过是其中最耀眼的一羽。
“曹妃甸的产业布局是重型化的，正赶上中国开始步入中等收入国家，这是最要命的。”一位经济学者分析道，“中等收入国家是什么概念？就是国民经济需求结构发生重大变化，过去大规模的基础设施建设到中等收入国家以后，基本上都建起来了，只不过是修修补补提升的问题，就不需要大规模消化基础能源和原材料；居民的消费需求也开始从实物消费转向第三产业的服务消费……这将对曹妃甸布局的传统产业造成巨大冲击”。
曹妃甸或许只是一个缩影，其遭遇带来的昭示之一是，在逐步进入工业化中后期的中国，传统投资拉动的土地开发模式已经走到了尽头，而今天各地热衷的大规模的新区开发建设，亦存在走向“曹妃甸式败局”的可能。
@黄金战争 3561楼 2014-02-28 21:43:29
这个月没发工资。
而且下个月也没有；
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亲，你是大银行吗？不可能吧？
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@黑背 3676楼 2014-03-03 11:24:23
哪是银行没钱不发工资，是出不良了，扣完了
不知还有罚款没有，悲催呀
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倒真不是因为不良，现在的不良水平控制的还可以
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承兑不是贷款吗？
实际上没人愿意收到承兑，要是去贷款，谁都......
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银行愿意开承兑，承兑可以吸收保证金存款，没有存款，怎么去放那么多贷款。
也有的企业愿意开承兑，因为承兑没有利息，前提条件是卖方同意接收，而且承兑提货价格与现金提货价格相同。比如企业要付100万货款，自己只有50万，如果贷款的话，就需要拿50万的利息，如果开承兑的话，就不用利息，而且自己存的50万还有存款利息。
微利时代到来
如果用搜索引擎搜索一下“微利时代”，大家可以看到，几乎各行各业都进入了微利时代，凡是我们能广泛接触到了行业，基本都宣布己结进入微利时代。
大家都在说，钱不好赚了。听一些经历过轻松赚钱的老板讲起过去的故事，真是幸福的回忆。原来柴油3000一吨，每吨能赚1000，现有8000一吨，每吨只赚200。原来店里的人真多，早上还没吃完饭，客户就在门外等着，现在坐一天也等不来个人。原来东西真好卖，一车羽绒服拉来，一下午就抢光了，现在堆在仓库里满满地等着打折促销。
随着短缺经济的过去，中国老百姓的任何一种需求，都会被迅速满足，动不动就产能过剩。从八十年代开始，纺织服装的消费浪潮、家电的消费浪潮、住房消费、汽车消费，一项项需求被满足了。
时代变了，没有暴利。以前那种发财机会，一去不复返了，必须接受这个现实。一些产品，刚一上市的时候，因为它的新作用、新功能以及时尚新颖和短缺等原因而价格高昂。这时候往往是暴利时期。随着类似产品、服务的在市场上的增多，因为竞争的压力，市场逐渐饱和，产品的利润降低。当利润降到很低的时候，就到了微利时代了。对大多数国内企业而言，他们必须面对一个新的形势，即前几年的高速的、超常规增长的时代一去不复返了。
微利是市场的本来面目
其实，“微利时代”并不是什么特殊的岁月，相反，“微利”恰恰是经济生活的本来面目，这是行业进入成熟期的表现。一个企业或者产业，从高利润阶段步入平均利润阶段，再进入微利时代，正是发展的基本规律之一。每个企业家都想进入一片蓝海，但事实证明，任何一块蓝海出现以后都会迅速被抹红，蓝海从来只是一种短暂的“出奇”现象，微利才是企业真正的“守正”之道。
微利时代的特点是：市场规范、信息灵敏、企业增多。这就意味着在市场经营的所有领域比如产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等大小环节的利润空间都日趋缩小。因此企业经营者别再指望在某个阶段、环节、时段获高利，必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合效应上来。即对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，聚沙成塔。
只要是市场经济，就会有竞争，随着行业竞争的加剧，必然导致利润率下降。且不说数不清的中小企业之间的明争暗斗，即使在“寡头”的局面下，竞争也是异常激烈。这几年来，华为与中兴、三一重工与中联重科不断上演“同城德比”之战，场面颇为惨烈。哪怕是只有一家竞争对手，价格也会被压到最低。我们不妨梳理一下华为与中兴十几年来的恩恩怨怨，看看同城“双子星”如何一次又一次地打听价格战。
2004年，中兴决心进攻尼泊尔市场。而尼泊尔是华为的地盘，是华为进入最早、费时最多、防卫最严的市场。中兴如果能在这里打开出口，其战略意义非凡。
长期以来，中兴总裁侯为贵奉行技术至上的理念，致使中兴没有一支攻势猛烈的销售队伍，销售并非中兴的强项。侯为贵问自己，中兴的强项是什么?技术、产品!如果具备技术优势的产品，价格还非常低，市场又会有怎样的反应呢？
侯为贵决心破釜沉舟拼死一战，他的底牌除了低价还是低价，在投标会上，他不仅不允许中兴的竞标价格高于华为，还要低上至少1倍！抢到订单和市场才是胜者，亏钱也无所谓。
这种极具赌性的市场动作，令华为连栽了好几个跟头。任正非怒不可遏，甚至动用政治手段向中国驻尼泊尔大使馆递交起诉书，状告中兴屡次采取不正当竞争手段，不过依然难以改变中兴夺走市场的事实。
这种“先变坏再变大”的战火从印度烧到俄罗斯，最后蔓延至整个海外市场。不过这种不计成本的价格恶战也让双方心力交瘁，2003年华为的净利润率为14%，到了2007年这个数字下降到4%，而中兴在2007年的净利润率还不到4%。
随着两“兄弟”“兄弟情分”的淡化和对手气氛的加剧，当在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两“兄弟”便纷纷转向最后的底牌——价格拉锯战。
2008年前后，中国通讯设备商迎来了最敏感的时期——3G前夜。
2008年7月，中国电信率先抛出270亿元CDMA网络招标订单，这是中国电信接下C网后的首次动作。面对这份大餐，中兴和华为剑拔弩张。当时中兴占据国内C网市场30%份额，己经错失C网发展机遇的华为，希望借此一役重新确立自己的王者地位，而中兴则希望在3G来临之前把盘子做大，不给华为任何可乘之机。
就在华为和中兴在北京为CDMA大订单争得头破血流的第二天，国泰君安发布了一则报告，称华为将在全国范围内大幅赠送设备，“华为在国内CDMA市场接近零份额，因此进行大举赠送的行为可以理解，需强调的是，赠送设备未必能获得市场份额”。似乎是为了配合这份报告，当天下午，市场就开始传言华为在此次100多亿元的设备招标中，竟给出了6.9亿元的“地狱价”，仅为报价最高的阿尔卡特朗讯的1/20。
在出手生猛的华为面前，中兴不得不选择降价更改标书，但一早派出去送标书的工作人员愣是错过了送标时间，“其实是华为派人中途制造意外把人截留了”。
首轮争夺，华为成功将自己在国内CDMA市场份额提升到25%。
2009年初，等来了WCDMA标准3G牌照的中国联通，迅速发放招标说明，拥有研发及市场优势的华为对这次招标志在必得。招标初期，双方就开始了较量，不仅互放裁员烟雾弹，力图用舆论压制对方，中兴还使出更让人触目惊心的价格屠刀：“0”报价!
但无奈中兴在WCDMA领域表现实在一般，最后它仅获得20%的市场份额，而华为则拿到31%份额的订单，华为两战雪耻。
3G大势已定，侯为贵也无心恋战，他再次跟随华为将触角伸向欧洲，抢夺起数据卡业务。当然，中兴没忘记带上低价屠刀，在欧洲市场上掀起了一场价格混战，将原本售价200欧元的数据卡降至17欧元，致使华为损失了10亿美元。不仅如此，中兴的高调行为还引来了欧盟对包括华为在内的中国公司进行“三反”调查，令华为差点丧失继续留在欧洲市场的权利。
这就是寡头之间的竞争，有人说，两家何必自相残杀，如果达成价格同盟，岂不是皆大欢喜？如果是这样，就造就不出一家伟大的公司。第一，因为微利，形成了价格壁垒，避免了新的竞争者的加入。华为和中兴己经这两家久经沙场的老公司都己经无利可图，其他行业的投资者看到利润如此之低，也没有多少投资兴趣。如果一直维持高利润，势必引起更多竞争者的加入，届时的结局也许更加惨烈。第二，微利逼迫企业加强管理。伴随着两家的竞争，中国的通讯行业在第三世界国家内开疆拓土，一路高歌，让国外老牌的思科、阿尔卡特感到了压力。这微利的竞争中，企业成长并壮大起来，发展成一家真正具有国际竞争力的企业。
微利时代的三种出路
面对微利时代，有三种出种，企业家们也不断思索着出路。或者是坚守，本着“薄利多销”的原则，坚信“剩者为王”，直至把一家家不安分的竞争对手熬走。或者是不安于微利，这种心态下也有两种选择，一是在本产业内转型升级，二是彻底放弃本产业，跨行业进军向其他领域进军。
1、 坚守：剩者为王
微利市场尽管微利，但毕竟还是有利可图的。在战略上，坚守者选择坚壁清野，守土有责，牢牢控制住己经占有的市场，也许不能短时间内胜出对手，但只要对手出现失误，他的市场份额就会有所增长。这些企业就像在比一场没有终点的长跑，我不需要跑多快，也不想马上超过你，但是只有前面有人倒下，他就排了前面。在战术上，坚守者奉行低成本战略，千方百计压低成本，并以此为目的来不断提升管理水平。
采取坚守措施必须是特定的行业，行业的特点决定了是否可以采取这种战略。第一，需求稳定型产业。这种行业内没有新的替代产品出现，市场需求量基本稳定，这样才能保证企业有足够的生存空间。比如成立于1888年的香港李锦记，就是因为酱油是华人必须的调味品，“有华人的地方就有李锦记”，这样才保证这家百年老店一代代地传承了下来。日本、台湾地区的一些百年老店中餐饮、食品行业为数最多，“民以食为天”是永恒不变的定律。第二，萎缩型产业。尽管这种产品还存在，但是市场在不断减少，比如收音机、影碟机市场。如果市场萎缩，那么淘汰的企业就会增多，能坚持下来的只有少数几家企业，生产的产品就像古董一样。第三，替代型产业。这种行业内出现了升级换代产品，旧的直接退出历史舞台，比如数码相机的出现，使德国的机械相机行业逐渐消失，也使柯达这家生产胶卷的百年老店走到了破产的边缘。
金刚组是现存世上最古老的家族企业，是一家日本建筑公司，创办于公元578年， 1955年转以有限公司方式经营，目前主要经营寺庙营造。建筑业是稳定型的行业，无论何时建筑业都有市场。金刚组衣钵相传至今已四十余代，如此长寿的企业，究竟是有什么秘诀呢？第一是就是坚守主业。金刚家族第40代堂主金刚正和说：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为，无论是经济繁荣还是衰退，专一于自己的核心业务永远是生存之道。第二个原因应该是日本特有的匠人文化。日本文化中有一种对“工匠达人”的崇尚精神，在他们的定义里存在着两个亚洲，即“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”。在日本，将工匠达人尊为人生目标和典范。不论是当权者还是老百姓，都对工匠达人充满了尊敬，并且竭尽所能的厚遇和庇护。这一点，也是日本在制造业领域能够做到精益求精的文化因素。
随着社会变迁，金刚组曾经历多次危机，曾多次差点倒掉。第一次是19世纪明治维新之后，日本反佛教运动导致许多寺庙被毁，金刚组惨淡经营。第二次是1934年，金刚组传至第37代时，世袭传人无意经营，家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。第三次是二战时期，因为战争，金刚组差点关门，这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。1955年金刚组转型有限公司，除建造寺庙、庭园外，开始承办一般建筑，但过度扩张的行为最终引发庞大负债。20世纪90年代开始，日本泡沫经济破灭，金刚组负债累累，终于在2006年宣布清盘，资产由高松建设2005年11月创建的同名子公司“金刚组”接管。金刚组重回老本行，专做寺庙建筑。在经历过泡沫经济引发的危机后，金刚组的整体战略发生了转变，决定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。工匠们的注意力将会更专注，也就更有利于技术的研发和技艺的精益求精，公司还因此可以避免多元化经营带来的注意力转移与资本分散。
2、 转型：向创新要效益
固守微利市场，那就意味着投资收益率不会有大的提高，对于谋求收益最大化的企业股东来说，这是不愿看到的。于是，企业被迫不断地创新，寻求转型或升级，一次次的寻找蓝海市场，这种创新也一次次地带动产业革命。美国企业为股东利益为最大要求，也最善于创新，这也是美国在二战之后一直引领世界经济发展潮流的重要原因。转型升级如同破茧重生一样，是一场巨大的蜕变，如果转型成功，企业就会向上一步，进入到一个新的发展阶段。创新既然有收益，也就会带有风险，有的企业投巨资进入创新未必能取得成功。
在企业转型的案例中，IBM的华丽转身可以称得上经典，所以IBM的咨询业务也以引导企业和政府转型为主，把他成功转型的经验传给一个个组织。
在百年历史中，IBM经历了多次转型：最初，它是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业。在“二战”后的美国经济繁荣时期，IBM转战大型计算机领域，System/360大型计算机的推出成为大型机时代的标志。1981年，IBM发布了第一台PC，从此又进入了个人电脑领域。在上个世纪90年代初期，微软、英特尔、康柏、戴尔等IT巨头的激烈竞争，令IBM一度陷入困境。IBM发现，要想在网络时代更好地发展，就要跨越出计算机硬件业务的范围，向软件和服务等高价值领域发展。在郭士纳的主导下，IBM拉开转型序幕，毫不犹豫地将包括磁盘驱动器、打印机和个人电脑业务等在内的低利润的、商品化的部分逐渐剥离，并开始改变之前的分散状态，进行组织缩减，力求组织架构更为简化精炼。IBM全面向服务转型，重振旗鼓；在1996年，IBM还在全球设立了一个独立的服务咨询机构——业务创新服务部，并且收购了一个小型咨询公司，这也是IBM最早涉猎咨询业务的开端。此后IBM在“以客户为中心”上做了很多改变，包括建立起雄厚销售队伍，达到对客户关系的强力覆盖。一直到现任总裁彭明盛，IBM又进行了第二轮转型，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移。从2003年至2009年，IBM的每股盈利连续以两位数字成长。在2008年底，彭明盛代表IBM提出 “智慧的地球”愿景，开启了新一轮转型之路。
IBM为什么能一次次地转型成功，我认为主要有两个原因，第一个是，企业的价值导向没有变，IBM的目标不是为了“做更好的产品”，而是“为客户提高工作效率”，正是这种文化基因，让企业在不断转型的过程中没有“跑偏”。100年前IBM就告诉自己，制造打卡机、打字机的目的不是销售出更多的产品，而是帮助用户提高商务处理效率。当电子计算机出现的时候，IBM能够第一时间看到它的商业应用前景，引领行业进入计算机时代。
第二，IBM一直倡导“为客户提供解决方案”的理念，而不是单纯为了卖产品，这使他从制造业的时候就积累了服务基因。“大约2000年的时候，无论在北美还是亚太，都能听到客户反问说：IBM这么多年都帮我们做很多解决方案，现在需要你跟我说一说我们以后的业务应该怎样发展？”提起当年，现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务事业部（GBS）总经理于雪莉回忆说。
解决方案已然清晰：IBM需要提升整个团队的行业知识以及咨询能力，拓展团队实践业务咨询的方法、经验和技能，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化，而且这个服务不仅仅是是在咨询部，而是需要整个公司的改变。
于是，便有了对普华永道咨询部的合并。十年之后来看，这的确成为IBM服务转型的里程碑。