作者：平沙落秋雁 回复日期：2010-12-21 20:59:22
兄弟，等着，下面的章节，才能真正帮你打通任督二脉（当然，如果是你理解到位、用到位的话），偶当年就是这样滴！
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任督二脉，哈哈！刚进我目前这个公司几个月的时候，我们经理看见我很勤奋，也觉得我很有潜力，但是当时业绩很差，严格来说是没有业绩。于是那次在会上我们经理送了我一句话：小X，你是很有潜力的，你现在就是刚出来，任督二脉还没有打通，打通之后，你会做得很不错的。大概是这样说的，但是我发现到现在我的任督二脉咋还没有打通呢？
期待老寒下面的章节能让我打通任督二脉，练就如来神掌！哈哈···
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那要看你的功力了！
这种功夫，不是能看来、学来的，而是要“做来”的！
就像五环一样，没有自己的实践，怎么可能会变成自己的东西？更何况打通自己的任督二脉？？
32. 方案式销售
顾问式销售技巧，像要死记硬背的那几个漏斗阶段、开放式和封闭式的提问方法、FAB的说服技巧、可以帮老婆分析工作的SWOT，通过在生活中的观察和感悟，加上在生活中有意识地练习，这让处于困惑和迷茫中的我像在暗室中看到一束亮光，开始有了点感觉、看到了些希望。
可话说回来，这些东西好像只能在生活中体验，一拿到项目里就失效了。我们不是没用过，好几个项目里都尝试过，比如帮客户做了SWOT，客户看完点点头说“这我们都知道”。准备了个FAB说服法去和客户交流，我们刚说了个F，还没说A，客户一个反问、就没再给我们张嘴的机会。这些所谓的“顾问式销售”技巧，到底应该怎么用呢？
就在这时候，第二次培训的通知下来了。还说要求必须是参加了第一次培训的，这次才能去。没参加过的不让去。我不知道为什么。
我们的老师还是那个台湾佬头。这次见面，大家好像熟悉了很多。一些做过大单子的销售仍然很风光地吹着牛，眼睛里流露着傲视天下的自信。也有一些销售在老师周边，炫耀自己用了上次培训的哪门功夫，取得了如何好的效果。我和为数不多的几个兄弟，仍然坐有角落里，眼睛叽里咕噜地瞅着大家，等着培训的开始。
这次的题目是“方案式销售和效益分析”。用佬头的话说，这是销售中的高级技巧了。基础知识包括基本的行业认知和相关知识、对产品知识的熟悉和掌握。中级技巧包括顾问式销售过程中需要的技巧和能力，估计就是上次培训的那些技巧吧。高级技巧是效益分析与方案营销。再高一层的技巧是管理技巧，是能够对销售进行管理与辅导、包括业务规划的能力。这次培训的是高级技巧。
我一听，难免心里有些小欢畅。像“方案营销”之类的，老销售们是学不会的。那些靠搞关系、没有业务和产品背景的销售，估计也难。而这恰恰是我的擅长和所在。
老天对我真好！
这次培训的内容属于销售漏斗七阶段中的第五阶段“赢得客户初步认可”环节，就是里面的“提供个性化解决方案并初步报价”、“安排大客户简报、答辩”这些具体动作。
佬头说，实施方案营销有个假设，就是在潜在商机阶段客户已经“见过销售代表并对他及他代表的公司有好感”、“提供给销售代表自己企业的背景资料”。在“意向客户阶段”客户已经“与销售代表初步讨论过目前碰到的困难、问题及其影响”、“告诉销售代表客户采取行动解决问题的决定”、“对销售代表所介绍的成功案例及他的产品及服务感兴趣”。在“立项阶段”客户已经“立项并设定采购小组采购时间、项目预算及供应商评审标准”、“提供销售代表项目有关信息”、“邀请销售代表提交方案建议书”
我想了想，那麻烦了，我们很多项目里，基本上客户都不会和我们讨论他有什么困惑、问题和影响，并且也极少有客户会告诉我们说他决定采取行动解决问题。最多的，就是“表现出一些兴趣”，而那些“表现”还是我们自己观察来的。
同时，那时候的采购，真正立项、确定时间、预算和供应商评审标准的，很少。后来我才知道项目真要到了那个程度，客户要选谁基本上就确定了，那时候作方案，还管用吗？
我也不知道了。既来之，则安之。我和大家一样，就这样忐忑不安、将信将疑地往下听。
佬头说，在方案销售中，客户经常会问到以下几类问题，并且这几类问题，直接影响着供应商。
客户会有疑问“这方案能解决我们的什么问题/困难？”这会导致客户“对供应商的方案不感兴趣或不信任”。
客户会有疑问“这方案能提供我们的效益是什么？可信吗？谁的方案最好？”这会导致客户“杀价”、“选择竞争对手的方案”。
客户会有疑问“这方案值不值得现在投资？”这会导致客户“采用时间拖延”。
客户会有疑问“投资的风险和回报如何？”这会导致客户“客户下不了决心、迟迟不行动”。
也对，记得老仙儿曾经问过我们“你们想过没有，客户为什么买？为什么和我们买？为什么现在买？为什么花这个价钱买？”那些问题就像千斤铁锤，一下一下重重地撞击着我们的脑袋，晕，是必然的。
就在我正看着客户的这几个疑问、想着老仙儿的那几个为什么时，佬头换了一张胶片，然后说“我们来认识一下3P”，语调里带着台湾佬种腔调。话刚一说完，逗得那些有过江湖经验、签过大单的那些销售们的嗤嗤发笑。
我隐约听说过3P这个名词，但不确实，更不敢往往歪里想，只好看看正在坏笑的那几个人，也跟着咧了咧嘴角。
顾问式方案营销中的“3P”，是三个英文Problem、Proposal、Price。Problem也就是问题，是客户的困难、问题及其影响。Proposal是客户的方案，客户如何使用我们的产品和服务解决他的问题、带给客户的效益、我们与竞争对手的不同之处。Price就是价格，客户的投资额、投资回报率、投资回收期。
这“3P”，从一个点出发，Problem向左、Proposal向上、Price向右，挣起一个三角形。向左，对客户的问题Problem越了解，提交给客户方案Proposal的价值越大，客户愿意付出的投资Price越高。这是他们之间的关系。
这个逻辑，回答了很多销售都面临的一个困惑“客户为什么嫌我价格高？”现在看来，客户嫌你价格高，是因为你的方案价值不够大。方案为什么价值不够大呢？因为你对客户的业务现状不够了解，不知道他们都面临着什么困难、问题，也就是“号不准脉”、“切不中要害”。
顾问式方案营销的目标，就是让客户通过方案获得最大的价值，供应商由方案获得最大的利润，客户和供应商是双赢的结果。怎么做呢？下手之处还是深入地了解客户的业务，并最大限度地挖掘客户困难、问题和需求。然后，整合现有产品及服务，提供客户个性化解决方案，以便最大限度地满足客户需求，增加客户价值。最后，应用客户方案的回报率说服客户投资，并最大限度的做高价格。
这个道理很好理解。
虽然今天的我已经不再愿意举这种例子，但是我还是想拿当时很流行的一种说法来解释。
当时我们常举例说“你得个感冒，会花多少钱治呢？”相信很多人不会去医院，花个十块八块买盒药得了。即使去医院打针输液也不过百儿八十（当然不像现在进个医院动辙几千）。
“如果得的是重症、甚至是癌症，会花多少钱治呢？”相信不准备几万块钱，你是不放心的。即使有人给你开出几块钱的药，你相信吗？你敢吃吗？
这和老仙儿当时说的“你没病，我要让你知道――你有病！你有病，我要让你知道――你重病！你重病，我要让你知道――你病入膏肓！”“然后从兜里掏出一小包药，告诉对方――你的病，我可以治！这是解药”“对方会出大价钱来买。”
虽然这样的说法和理论，对于现在的我有了更深一层理解，已经在结合心理学进行了更深入的思考（请参考信任五环及博客中关于“痛苦”与“目标”的观点）。可在当年，在我们理解顾问式销售和方案营销上，起到了至关重要的作用。所以，各位也先从这里理解开始吧。
就是这个道理！
用佬头的话说，“客户是基于想脱离痛苦，解决问题，才做出购买的决定”，客户没有问题、没有痛苦，就不会有购买。
“人们不爱解决小问题，只爱解决大问题”，“客户的痛苦、问题愈大，紧迫性愈高，愈易成交，而且客户愿意支付的价格就愈高”，所以，我们要把问题搞得尽可能大，并“引导客户认识问题的严重性，并鼓励客户采取行动”。就像有的朋友说的，“客户不购买，是因为问题不够大”。
客户真的有问题吗？客户都有哪些问题呢？怎么才能找到这些问题呢？我开始有些晕的同时，也在思考这些问题。
大家看看这几段，是不是容易理解。
接下来的不久之后，老寒要带着这些，去实践了！
就在我思考如何“引导客户购买意向”“鼓励客户采取行动”的时候，佬头放出了一张胶片。这张胶片，影响了我至少四五年，它几乎成了我后来做销售的准则和利器之一。
胶片是上一个倾斜的天平，左边叠放着“库存的积压”“交货的延误”“应收账的拖大”“质量不合格”“生产力下降”“成本上升”等好几块砝码，把左边压得低低的。旁边标着“问题的严重性和紧迫性”。右边天平上，只放着一块砝码，写着“购买和实施方案的综合费用”，旁边标着“解决问题的代价”。中间的刻度表上，左边是“买”，右边是“不买”。指针严重地指向左边“买”。
客户的购买，是因为问题的严重性和紧迫性，如果不买会导致更大的损失。相对于那些损失来讲，花钱买产品和方案的那一点点钱，根本算不了什么！
就像一个漂亮女孩子，脸上长了个痘痘。她或许就没怎么在意。也不会花多大时间和精力去处理。如果有一天她要找男朋友了，开始关注到这个痘痘，觉得它找的地方，严重影响她的“视觉效果”，那她一定会不舒服。我们常常有这样的经历，在别人看来不起眼的一颗黑痣，自己照镜子时，却总是能看到。因为你在看之前，就知道那里有一颗黑痣，你的心理和潜意识会引导你去关注它。就像本山大叔说“你的腿有病、一准儿有病”一样的道理。当然，这是我后来悟出来的。
这时候，这个女孩子注意到之后，开始想办法“清理掉”，这时候她会开始关注，因为她可能会影响“找男朋友”的质量。她这件事情开始变得有些严重和紧迫，她会花成本去做。
换个话说，假设这时候这个女孩子去医院检查，哪个缺德的医生吓唬她“这种痘痘会串着长，时间长了会长得满脸都是，是一种病毒”，或者更有甚者说“这种痘痘如果不好好治，将来有可能发炎、溃烂，甚至都有癌变的可能”。如果你那个女孩子，虽然你心里很不舒服、也很害怕，可那时你会花多少时间、花多少钱、花什么精力去解决掉它们呢？这时候这个痘痘的严重性、紧迫性又是什么呢？
当然，这是我课后很长一段时间思考出来的道理。后来我也觉得，那些吓人的医生真讨厌。明明就是一个正常的小痘痘，偏吓唬人家说会“串着长”“发炎”“溃烂”，甚至“癌变”。
我后来，又仔细回味了那张胶片，那上面天平左边的那一堆，都是“库存”“交货”“应收”“质量”“成本”等业务上的“问题”，还好不是哪个人的问题。如果是说哪个人有什么样的问题，估计客户更不让我们张嘴了，还会礼貌地让我们“在外面把门给他们关上”。
别的问题，不是那么轻易地指出的。而方案营销中，最觉的首要困难，就是对客户的问题了解不充分。其次，对客户的效益没有发挥、没有达成共识。最后导致的结果就是，对方案投资的回报无法证实，客户对困难和价值也不认可，只能面对大家都不愿意面对的事情――价格。客户说“便宜点儿”，我们只好把褂子、裤子一脱，赤裸着胳膊大腿说“你想砍哪儿，来吧！”
可是，当年我的，在客户面前，连脱掉褂子、裤子的机会都还没有！那时候客户除了说句“这个价格啊……”然后就根本不和我谈。有个销售和我说，他那时候，有种自己脱光了躲床上，对方扫了一眼，转身就走了的感觉。现在看看，可能是前面根本没有谈到效益和价值，更没有抓对问题。那可不白脱呗！
虽然是很简单的道理，却深刻地打动了我。它解决了困扰我许久的迷惑，让我觉得自己好像不再是“乞求”客户“施舍给我点什么”，也让我那种“从客户兜里挣钱”的“罪恶感”有所减轻。换句话说，建立了我销售的信心。
就在这时，佬头指出了在方案销售中常见的几个误区，而恰恰这几个误区，是我们经常在犯、即使参加培训之后也一直在犯的错误。
对客户的困难、问题、需求一视同仁。何止一视同仁？要真“一视同仁”还算是不错的了！我们在以前的销售中根本就没“视”到！之前除了介绍公司、给个宣传手册什么的，能简单进介绍介绍产品那已经是不错的销售了。何谈了客户客户的“困难、问题和需求”呢？这种情况下，我们可能抓住客户真正的关键需求吗？我们哪能知道客户最关心什么需求吗？
设定不切实际的客户期望值。这是必须的。因为真正懂产品的销售很少，哪怕是从总部请来的专家，还有那些顾问，对产品到底能干什么也大多一知半解，他们很难想像客户会怎么用我们的产品，甚至连我们有哪些功能都不是很清楚。有些虚幻化的专家是可以和高层谈管理、谈愿景，可产品具体能不能实现、怎么实现，却掌握在开发和实施人员手里！对客户带来什么效益，说实话，那时候，基本是靠客户自己去“感觉”和“想像”。
对表现上无法满足客户需求，转交给事业部要求修改产品。“客户是上帝”、“客户永远是对的”，客户随口问一个新需求，我们要特别重视，赶紧在产品功能里找，找到了，告诉客户有。找不到，就会形成“开发需求”反馈给公司。销售做这样的事，再正常不过了。有几个销售知道、敢于问客户这个需求背后的目的呢？即使说了，销售也不懂。在销售阶段，更没有几个人敢和客户探讨如何灵活、变通地通过现有产品满足好个需求了。在这时候，对于客户提出的需求，敢说“自己产品满足不了”，那不等于给自己判断死刑吗？可问题是，销售不给自己判死刑，转身给产品开发人员判了死刑。
我们就是这么做的，甚至有的地方，我们还没有犯这种错误的资格。这种情况下，我可以做方案营销吗？我到底怎么去探索客户的问题、帮客户建立效益和价值，然后让客户掏出大把的钱给我呢？
佬头好像猜到了我在想什么，接着到了方案营销的特点和方法。他说，方案营销的特色就是“识别客户高层及部门领导为完成企业目标，所必须要实现的关键成功要素（CSF）”，然后“明确我们的方案如何帮助客户具备这些要素”并且“分析并量化能给客户带来的经济回报收益”。使用这个方法，可以快速识别客户高层重视的关键信息，提升方案的价值，量化经济回报效益，更好地帮助客户做出决定。同时可以把自己与竞争对手区别开来。借助方案营销，还可以与客户建立长久的关系。
我要说我听懂了，那是地地道道的假话。
我当时的印象，前面说了“得病”和“3P”。此时感觉好像这个方案营销，可以达到“小病大治”的效果，能够平衡好“3P”。但具体怎么做到的，还是不明白。
方案营销在那次培训中，认为是一个“团队”销售方法。因为当年的销售，是那种纯“销售”，就是只能送送资料、传传话、吃吃饭、喝喝酒、拉拉关系的那种销售。遇到“谈业务”、“出方案”这些比较专业的事情时，还得请那些“专业”的人出面。所以那次培训中，首先要明确团队的组成，除了客户经理自己（也就是销售）之外，还要包括“销售经理”“高层”，“顾问”“专家”“合作伙伴”，如果需要还要有“产品研发”这些。而销售就像一个组织者，用我们现在的话来说就是后来的“导演”和“指挥官”。
当年，作为一个小销售，如果能协调来总部的顾问或专家资源，已经是相当牛闪的人了。往往是销售跑了客户那里很多次，几乎求着客户说“我们有方案，要不安排人给你们讲讲吧”，对方才施舍一样说“也行，你请个人来讲讲吧”，然后回来销售再从销售经理开始，四处求爷爷告奶奶，直接把那大爷请来。那大爷还真把自己当大爷，来了对着客户唾沫飞溅地喷一会儿，然后再对客户指手画脚一番，拍拍屁股走了。接下来，还是销售自己去客户那里，低头哈腰地听客户对那个顾问和专家的几句认可或表扬，或者一痛数落。
想想那样的销售，已经几乎算是三等、四等的销售了。我要做的不是那样的，不是那种要看那些专家脸色的销售，我懂业务，我懂产品，再说了我不懂可以学，我要自己做主，能够自己给客户讲。我还记得当年我穿着红色圆口T恤在那家大企业里，见到福哥在前面精彩讲解的形象，我还要成为他呢！必须的！
这时候，期待已久的干货出来了！那是一张方案销售的流程图。分了七个步骤。我当时眼睛一亮，这东西至少有个流程、有个先步骤，知道该干什么、怎么干了！
作者：anger1908 发表日期：2010-12-23 13:08:00
楼主，有群号之类的便于交流吗？
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15日管理员刚清理
《信任五环》QQ群成员的“群名片”前加当月数字，未改或延后两个月的将于每月15日由管理员清理出群，以保持成员参与度和有效性。
申请时满员的朋友，现在可以申请加入了。
一群38472672，是500的群存活459人，存活率90.4%；（现479人）
二群121213878，是200的群存活166人，存活率83%；（现174人）
三群40467737，是500的群存活109人，存活率75%；（现112人）
QQ群里很多希望成功、但因试用期未成单而被辞退的朋友向我哭诉。据了解一些机构的新人成活率（出栏率）大约30%。公司不给新人学习和成长的时间和机会。我们希望招到“江湖杀手”，却发现招来的往往是“伪杀手”。新人存活下来的要靠“吃苦＋拜佛”。一面自己努力，一面乞求好运气。
还有个成本我们忽略了，新人在试用期拼命“浪费商机”，转正后一两年拼命“浪费销售机会”，这损失没人统计。销售就是在不断丢单中成长进来的。
作者：flyhuzi 回复日期：2010-12-28 11:34:27
作者：寒崖蚀骨 回复日期：2010-12-12 22:23:20
回想来，一个销售高手的成功，确实要前后三年的时间。
而如果做一个合格（或称职）的销售，大约六个月就OK了。
目前我也在构想，综合五环、求BUY、九问、以及CCS等功夫，如何为有一到两年的新朋友在转型销售的时候，量身定制一套“新任销售60天成单路线图”，这个可能会在明年一季度就根据实践调研分析设计并推出。
无论快慢，相信大家希望的不是热闹、不是新鲜、不是花活儿，或许是希望每段文字都带来一点点思考、引发自己思考之后有丝毫所得……
我的想法“看热闹、看小说、看好奇”，天下文章多得是。相信来这里的，应该会有自己的“概念”……
心若在，梦就在！
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同是追贴到现在，一步步，一点点，甚至于都不忍心看完…
从甲方顾问到乙方销售，孤独，迷茫，失落，纠结，转型这半年多来就靠这帖子“活着”了…
就像老寒您所说的“时势造英雄”，在您转销售的过程中有个十分不错的平台，同时最重要的是公司也在转型，顾问式销售的战略跟您适合的发展方向完全吻合，同时公司的大发展汲取了丰富的资源，各类大仙，大佬，榜样的模仿；各种培训，先进理论的变革；同时公司的市场运作，内部职能分工的各个牛人组合的Team, 让您随同公司一样在营养中疯狂滋长，在经历了苦痛挣扎后破茧成蝶，让人艳羡，让人感叹。
目前我面临的就是“拘谨”的公司平台，外企，进入国内时间不长，总部投入不多，市场知名度不高，公司10个人左右，共三个销售，两个靠些关系渠道，同样几年没成单，我更是纠结不知所措；半年多来除了打电话，找些以前做顾问的朋友介绍，别无他途，也没任何进展；不说没有销售学习的培训，更没有模仿的榜样，也没牛人协助，更没市场认知度，让我有力无处使。
看到老寒说到六个月做个合格销售，鄙人实在汗颜…
SWOT分析：S，计算机出身的我顾问做了5－6年，有不同行业不同业务模块的经验；W，不同的系统软件经验，没有实际的销售经验；O，市场认知度更理性；管理信息化发展方向更多元化，项目管理，配置销售；SAAS, RFID,云计算等技术发展; T, 竞争激烈，分工更细，更具体。
敢请老寒指点，梦犹在的我该何去何从？ 十分感谢。
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你客气了。
通过你的问题，说实话我不知道你的困惑在哪里。
你面临的选择是什么？是什么让你无从选择或取舍呢？
请问你想要解决的具体问题是什么？
大佬胶片里放出来的方案营销流程，也是分七步。
第一步是取得客户高层领导对方案设计和效益分析的承诺。第二步是与客户高层领导访谈，了解企业目标、明确关键成功要素CSF、识别现存的障碍问题及其影响。第三步是与客户关键部门访谈，针对主要障碍问题进行深入了解并探讨延伸的影响。第四步是与客户相关部门访谈并收集现有系统及设备资料。第五步是收集客户生产、成本等资料，与第四步并列进行。第六步是项目小组设计方案，确认客户需求、设计解决方案、进行效益分析（Solutions & Benefits Analysis）。第七步是提交方案并对客户作简报，报告方案、说明特色及效益，建议行动计划（Presentation & Plan of Action）。
说实话，我刚看到这个流程时，晕了一下。难道这就是武林中传说的摧花圣手――方案营销？除了看不懂，也没看出有什么特别的地方嘛。
这时佬头说，我们如果要进行方案营销，要为客户进行方案效益分析，必须要先获得客户高层领导对效益分析的承诺。据说这是效益分析成功的关键。效益分析的发起人应该是客户企业内的高层领导，并且越高越好，而不是我们自己觉得应该做就做了。发起人不一定全程参与，但一定是他发起，或者会指派一个负责人来参与。
虽然那个流程让我晕晕，但到这里我记住了一点――做方案营销、提交方案、特别是效益分析和报价，一定要征得高层的承诺。否则，自己做半天，不是需求不准，就是效益不真实，再或者领导根本就不知道，那时候辛苦的付出只会换来两个字――白做！
可是，怎么才能接触到那些高层呢？怎么才能让那些领导给我们承诺呢？真要像“漏斗”里所讲、到了方案和认可阶段再做这个方案和效益分析吗？能不能在客户没有立项的时候，通过这个东西让客户立项呢？既然知道做这个东西的目的是为了“3P”，可做了这个东西，就能把“3P”搞大了吗？
这些问题，我好像当时也问过老师，老师说，这是在你掌握顾问式销售方法之后的。晕，才教了两月，谁能掌握顾问式销售？那怎么掌握这套方法呢？我问其他学员。他们比我还晕。甚至一位老哥说“你听就行了，想那么多干嘛？”
虽然有那么多的未知，但这一招，仅仅这一招“得到高层的承诺”，对我印象颇深，影响也很深远。在后来的一两年里，我这一招是最有心得的。每次我提交方案、进行方案效益分析同时报价时，我总会先征求我能力所及的最高领导的认同和承诺，然后会说会有很多工作，问他一些具体事情找谁联系？这时候那位高层会指派一名专人和我们配合。而这个“配合的人”不是我们之前推上去的，就是做过铺垫的，总之真的会很配合。这是后话。
接下来，就是第二步，和客户高层领导访谈了。
客户高层访谈，在我们看来有些――戏谑。
包括我在内，当时我们很多销售都特别怕见客户高层，因为他们手里握有生杀大权，一个眼神、一句话，都可能决定我们的生死。听了当时传说的“在他们厂区里吐了口痰，结果单子就丢了”，或者“走时把会议室自己用过的水杯顺手收拾了，客户印象很好，就把单给我们了”，那种“销售的传奇故事”听多了，就更怕见客户了。
除了具体细节和那些所谓的小动作，更怕说话。和他们见面，说吧，不知道说什么，不说吧，又怕冷场。真想就那么一直呵呵傻笑。再说了，万一自己哪句话说得不合适，或者哪个小动作没做好，让对方扣了我们的“印象分”、把单子丢了呢，那算怎么回事呢？
特殊希望大佬好好教我几招。会不会就在这“高层访谈”里呢？
大佬说，客户的高层领导包括企业的高层决策领导，比如带C的领导们（CEO、CFO、CIO什么的，我们现在叫作“C级人物”）。
刚说到这里，我们一位老销售和我们一组人小声说“对了，我知道CEO是首席执行官，CFO是首席财务官，CIO是首席信息官，你知道CAO是什么吗？”边上的同事听了，拧着脑袋一边小声琢磨一边想“C……A……O……？”那位老销售不怀好意地说“就是‘草’……”大家反应了一下，然后不禁哈哈大笑，伸出食指，指着他说“你小子……”结果被大佬看我们好几眼。
大佬还说，访谈高层领导最好安排四到六人，以涵盖方案影响范围的角色为目的。但是，每次访谈一个人，要一对一地访谈。时间控制在四十五分钟左右。最好是一个边一个，由上往下，所有的访谈一天做完。
哦买疙瘩，见高层一个还不行，还要四到六个？特别要人命的是，还要安排在同一个？还要按顺序来？要能安排得了这个，得多大“能量”啊？这是人干的活儿吗？说实话，听到这里，我几乎没什么信心了。
这时候，大佬指出一个名词，叫“目标（Goals）”。这是企业在某时间段内计划达成的事情，通常带有指标。一般是由上级向下分解的，比如销售收入增加、质量改善、成本降低等等。不同的企业，关注不同的目标。这个，我当时没太听懂。
关键成功要素（Critical Success Factors，CSF’s）是为了达成目标，必须要做成功、不许失败的事项，比如为了实现目标的关键业务策略，这都是具体的、可以量化考核的。不同的行业，同行业内不同的企业，每家公司的关键成功要素都有所不同，这和每家公司的策略有关系。说到这里，让我想起了SWOT，不知道这和SWOT有什么关系，我隐约感觉有一些，是什么却说不清楚。大佬一直强调的是，每个行业都会有自己的CSF，这些CSF有着很强的行业特色。听到这里，我发现除了眯着眼睛打盹的，大家几乎都皱着眉、或在挠头。
这时，大佬给了一个高层领导访谈的指导手册，说可以问类似这些问题：
请问您企业最关注的目标是什么？您部门的目标是什么？他们的优先顺序是什么？同时，可以问：您企业有没有使命方针？企业目标与使命方针是否一致？这些目标如何量化？目标达成的时间？目标是如何被指定的？目标中何者最重要？哪些行业趋势带动了您企业的目标?
请问为了达成上述目标，您认为那些是关键成功要素（CSF）？如何定义“成功”？如何量化这些CSF？你现在有什么信息来追踪及衡量这些CSF？这些CSF与上述的目标有什么关系？这些CSF是如何被决定的？这些CSF是否与从事的行业有关？这些CSF是否与你企业的外界因素（如经济环境、人文地理、政府条例等）有关联？
这时候，大佬让我们看一个记录表，上面是客户名称、访谈人、时间地点，被访者、职位什么的，下面左侧是企业及部门的目标、右侧是关键成功要素CSF。
还没等大家挠头，大佬又抛出了个东西“问题（Issues）或障碍（Obstacles）”，指的是阻碍我们达成CSF’s的种种情况，就是那些问题。这些问题或障碍解决掉之后，企业可以顺利地完成计划目标。所以，这时候要问客户“有什么样的困难或问题阻碍了您实施CSF?”
随后又谈到“牵连的影响（Implication）”，障碍如不去除，还会有哪些被牵连的负面影响？并且问客户，这些障碍如何在期望方面影响你的业务？记得让时让问一些具体的问题，比如“这些障碍会不会需要增加库存？”“会为会因此停工？”“会不会影响交货期”……
之后，像刚才一样，还要做好记录，上面是客户名称、访谈人、时间地点，被访者、职位什么的，下面左侧是障碍或问题、右侧是牵连影响。
再往后，就是要问客户“为了完成企业的目标和你的CSF、并克服障碍，你需要怎么做？”问一些和我们提供方案相关的、他们目前的做法，像“你们现在是怎么做的？”“你有什么看法？”然后再问“你认为实施这样的方案，会如何影响您企业的业务？”……
之后，再像刚才一样，还要做好记录，上面是客户名称、访谈人、时间地点，被访者、职位什么的，下面左侧是障碍或问题、右侧是关键需求。
到这里，高层拜访就结束了。
我当时的感觉，正如您现在读完这段现在的感觉一样，只能说我比你更晕。因为我没有什么销售经验，更没读过几本销售的书，不知道这些提问的方法和逻辑和后来知道的大名鼎鼎的SPIN有些相同之处。也不完全一样，这里是从“目标――关键成功要素――问题或障碍――牵连影响――需要怎么做”。
紧接着，佬头还说要访谈关键部门，针对已识别出来的主要两到三个障碍和问题，按其业务范围作深入的了解，并探讨所牵连的负面影响并尽可能量化。对象应以每天接触障碍和问题的客户为主，每次访谈的人数六到十人，每次访谈时间大约一小时，要求也是连续性的，所有关键部门访谈一天做完。看他的意思，主要是深入了解负面影响、并收集数据和信息。
如果说刚才还有点儿感觉，这时确实是彻底晕菜了。我不相信谁能通过培训，能够就把这里面的逻辑，问什么问题，甚至高层访谈的技巧掌握到位，更不可能回去就用。现在看来，我想解决“害怕见高层”的问题，是在这里找不到答案了。
这时，大佬发给我们每人几页纸，说要模拟拜访，而扮演高层的，就是公司的几位核心高层，而扮演CEO的就是那位老仙儿。我们要在他们面前现学现卖了。理解都不理解，不知道怎么准备、不知道问什么问题，这哪儿是演练，完全是“现演”嘛！
作者：平沙落秋雁 回复日期：2010-12-28 23:32:42
老寒，问好！小弟目前有一项目困惑如下，忘老寒若有时间，简单指点一二：
目前一项目，包括我们公司在内共有三家公司在跟进，也就是说目前有两家竞争对手。此项目类型是做哪些新建的工厂，金额较小。从乙方（也就是施工方）得知此厂房是两私人合伙投资建设，到时候出租，所以根本就不存在建设此厂房的原有公司，加上两位甲方老板很少来到项目现场，于是从来没有见过此两人。也尝试从乙方那打听一些甲方老板的情况，没有任何收获。于是跟进的人就只能一直是负责现场的一位甲方总工。
由于项目金额较小，不到快要做这一块的时候这位总工根本不怎么放在心上，同时由于此人也是很少在现场，于是也很少见到此人，所谓的客户关系，在这里根本就没有建立过。其实我后面要说到一个情况，遇到这种情况，我觉得即使是前期做了客户关系也只是徒劳。
目前项目进入实质阶段，都开始报价了。决定这个项目能否做下来的客观因素有如下四个：价格，质量，外观以及售后服务。目前在价格和外观上是输给另外两家竞争对手的；可能在售后服务上稍占优势，因为这三家中只有我们一家在这个城市设有分公司。质量这一块，我觉得现在已经是同质化了，虽说我们经理天天给我灌输我们的质量有多好，当竞争对手价格比我们便宜时，我们要从质量优势来引导。但是据我走访市场这么长时间，我发现其中一家竞争对手在市场的上占有量远远高出我们，而且用的还都不错，我觉得我们根本不具备什么质量的上优势，虽说这种产品最早是我们公司生产的。
但是最致命的一点是，这个总工问我要20个点的回扣，问我能不能办到。天呐，我们公司别说20个点了，就是10个点都很难了。而且我直接问他，是不是他们许诺你20个点，他说是的。
最后分析，我们在客观竞争上本来就部具备什么优势了，最后在这个主管因素上有来了这么致命的一击。我觉得这个项目，能不能做下来，最主要的就是这最后的一个因素了，利益。当你这个不能满足客户需求的时候，我觉得你给他讲什么优势品牌性能都是扯淡。更致命的是目前甲方我只能跟进这一个人，其他无人可找，若是其他项目我也许可以越过他直接找到上面决策人，但是这个我实在是找不到其他的可挽救策略了。
写的有啰嗦。忘老寒看完这个案例，能给予一些实用的建议与策略。在此先行谢过了！
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类似的问题，我好像在九问还是五环里，见过一个，当时也闲扯了几句。
先除去法律和道德层面的东西不谈，我想问几个问题：
1、如果你答应这个人的条件，是不是对方一定会选你？何以证明？
2、如果你答应这个人的条件，你可以搞得定公司吗？你准备怎么办？
3、如果你不答应这个人的条件，是不是一定没机会？你其他两家对手呢（除了有戏那家）？
4、这位关键人真正关注的时间，请将“价格、质量、外观、售后、个人利益、安全、领导信任”等能够影响他决策的因素排序，看他最关注什么，针对这些因素，你有哪些优势和劣势？你有没有可操作的空间？
5、是不是真的是这个人拍板？这是拍板的唯一的人？
6、如果上面的答案证明你还有机会，那你还有什么可能的其他渠道，哪怕是家庭、孩子、朋友等接触到这位负责人/或给予引荐？或者有什么出奇的见面/沟通策略？
最后的建议是，
你分析完上面的问题，发现答案对你不利，你准备怎么处理？
作者：flyhuzi 回复日期：2010-12-29 10:03:07
作者：flyhuzi 回复日期：2010-12-28 11:34:27
作者：寒崖蚀骨 回复日期：2010-12-12 22:23:20
其实就是纠结在我目前的状况该如何的选择，去还是留？
从公司而言：外企，进入国内时间不长，总部投入不多，市场知名度不高，公司不到10人，共三个销售，两个靠些关系渠道，同样几年没成单，三个顾问，水平一般；5－6年顾问经验现转为销售的我更是纠结不知所措，半年多来除了打电话，找些以前做顾问的朋友介绍，别无他途，也没任何进展；不说没有销售学习的培训，更没有模仿的榜样，也没牛人协助，也无品牌市场认知度，让我有力无处使。
个人层面SWOT的自我分析，从ERP职场方面分析，顾问期间没专注于某一种系统，有点杂，但负责过多个的业务模块；现在跟您一样从技术转销售，面临的自我挑战层面有心理准备，但公司层面的资源太少，自我感觉从技术到顾问有充分的优势，我是否应该换个施展的平台？您是怎么分析同行的我目前公司的情况呐？同时基于我的工作经验和选择，和ERP职场方面，您是否能帮我分析下我该如何给自己定位？ 因为自我感觉卖点不多选择也不多，谢谢。
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不患无位，患所以立。
无论是现在的公司，还是你选择的其他公司，你认为他们选择你、使用你的原因会是什么？
针对你的情况，听你的意思是说，好像现在的平台里，没有太多的学习机会，接触不到很多的高人和培训。从我本人的角度来看，可能会有这样的情况，但不会成为决定性影响因素。如果真的想学、绞尽脑汁地学，我们会发现，处处都有可学之处，人人皆有可学之处，种种方法都能学习。
或许，我是说或许，一个更大的、更规范的平台，可能会适合你下一步的发展。前提是，你是不是为在一个新的平台里生存做好了准备。
无论如何，我还是坚持自己的一个原则“无论干什么，争取做到最优秀！不因为自己业绩差而被FIER，而因为自己的理由和目标选择离开！”
给你参考！
不好意思，今天写得不多，就先不更了。
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这次的培训，可能是因为涉及到战略转型，公司非常重视。老仙儿和几位大仙儿都亲临现场，还要在演练中扮演客户的角色！想想要去拜访那些老仙儿，像我等精灵鬼怪，还不都现了原型？
当时的培训是在京北的一个别墅区。大仙儿们分别在几个别墅的房间里，我们五六人一组去拜访。我们小组也算比较熟悉，其实还包括了我当年的老东家，那家代理商的老总。我们商量着要先去拜访谁、怎么去拜访。我虽然没什么经验，可以演练的环节中也不甘示弱，毕竟是当着老仙儿，自己表现好点儿、留个好印象，对我们这种常年不进京的人来说，多重要啊！
一开始行动，大家根据大佬课上讲的，开始做一些准备，比如拜访的是哪个角色，要问什么问题、谁来问哪个、谁记录，准备得还像那么回事。说实话，我当时根本不知道为什么要准备这些问题。根据大佬说的意思，那些扮演客户的大仙儿们那里有很多很重要的信息，而那些信息对我们做方案来讲非常关键。我们要尽可能多地获取他们那里的信息。这时候，我对通过提问获取信息还没有什么根据，就是感觉去问那些大仙儿们一些问题，特别是在这样的角色扮演里，显得太“假”了吧！
我们是先从老仙儿开始的。他扮演CEO。我们准备的时候才有意思。有人说“把自己鞋上的土擦擦注意形象”，然后有几个兄弟找了几张白纸，在自己本来就落满尘土的黑皮鞋上，来回蹭了蹭，越发显得灰白了。有人提醒说“说话要一个一个来，不要抢话”，马上有个兄弟站出来，一个个指着大家说，你提第一个问题，你提第二个问题……。有人还说“大家要注意握手的顺序、落座的时候，对方先坐下我们再坐。”还有人说“要注意控制时间，时间一到，就不要问了，否则扣分”……
就我没说话，显得很老实、很老土、很老外。我想了想，说“对了，咱们得准备包烟吧？我记得老总抽烟，并且只抽一个牌子的！”这时这边一个哥们跳起来蹿出去，说“那好，我去买！”我想了一下，说“好像只抽Marlboro！”那哥们说“知道了”的时候，已经在十米外了。当年老仙儿去我们那儿的时候，我见他抽过那种烟。另外我好像记得他只抽这个烟，饮料只喝可口可乐。
后来那哥们买回来了，说“他这儿没那烟，只有这个！”我看了看，上面用拼音写着“Derby”，旁边一个哥们说“行，有这个就行，反正是这个意思。”另外一个哥们说“记住，当着他的面儿打开，抽出一根儿给他点上，然后把这盒烟谢在他的桌子上……”于是马上就有另个哥们伸过一只手来，说“给，我这儿有火儿……”
大家准备得差不多了，整装待发，推开了老仙儿房间的门。
老仙儿端坐在那张办公桌后面，见我们进来，也没有起身，直接指了指沙发说“坐吧！”大家彼此看了看，原本想请老仙儿先坐下然后我们再坐，人家根本没起来。我们互相瞅了瞅，先让组长和销售经验稍丰富的、靠老仙儿近的坐下，然后我们几个离的远一点儿的才坐下。
还没说话，那个买了烟回来的胖哥立即走上前去，站在桌前掏出那包烟，当着老仙儿的面开始撕包装。老仙儿不知道他要干什么，被吓了一跳，细一看是包烟。等反应过来，那哥们已经麻利地拆开、抽出一根递上去，说“来某总，抽颗烟。”老仙儿摆了摆手说“不用，不用！”那哥们说“别客气，来，点上！”然后用另一只手掏出打火机“啪”一下打着火。老仙儿无奈，点着抽了一口，突然咳嗽了几场，看了看烟，又看了看我们。我与老仙儿目光相遇，赶紧说“我记得您是只抽这一种的！”说完我突然感觉，那个“Derby”好像和老仙儿常抽的不一样。不管怎么样，这至少代表我“用心”了吧！那时候的销售，就是要靠这些细节上的“用心”打动客户的！套用后来流行的一句话说叫“细节决定成败”！
老仙儿抽着烟，我们的组长按既定计划，做了开场“某总，你好，今天很荣幸来拜访您……”一段开场之后，大家开始提问。具体问的什么，我都忘记了。因为我只记着自己要问的那个问题，并且按顺序我是第五个问。等第四个人问完，老仙儿说了两三句之后，该我问了。我看了看手上的标准，又看了看老仙儿，说“某总，我们发现，今年贵公司的定单比去年下降了，这是什么原因呢？”
老仙儿不动声色地说“哦，这是因为军队削减预算，我们军队的单子少了。”说得很熟悉，看来是早就准备好的。“哦。”我应了一声，看了一眼后面要提问的兄弟。我的任务就完成了。
我通过提问获得的这个“军队削减预算从而导致定单减少”的信息，还成了我们方案汇报中为数不多的“干货”之一。一开口的那时候，脑子里很乱，加上大家你一句、我一句，早把“目标”“关键成功要素CSF”“牵连影响”什么的忘光了……
等我们从老仙儿室里出来的时候，大家把那些零散的信息凑了凑，虽然发现干货并不多，感觉也应该能够交得了差了。然后我们开始回顾自己拜访的过程，虽然这次拜访对方职位高（是CEO）、人数多、分工严密、时间紧、信息量大，但从我们的礼节和对客户的重视程度，大家已经尽了最大努力，针对我们平时的拜访而言，已经是超水平发挥了！同时，我们要及时总结不足，以鉴今后工作中注意，大家开始总结不足，谁坐错坐位了，谁抢话了，谁在那儿哆嗦腿了，谁抓脑袋了，谁抠鼻子了……，全面地做了个总结。
那次演练是分了四组，每组五、六个人，轮流拜访。扮演客户的也是四个人。这样一来，同一时间，每个小组都在同时拜访不同的人。一轮结束之后，大家互相调换拜访对象，继续拜访。
我们刚拜访完老仙儿，就有人过来取经怎么拜访。这时，我们一位脑子灵光的哥们，马上跑去了其他组，去打探我们马上下一位要拜访的对象，都是什么风格、问哪些问题、有什么信息、好不好合作、甚至用什么方式才能搞定！演练也搞信息战！
接来的一位，不像老仙儿位置那么高，好像是一位曾经在哪个地方做过分公司老总，然后回到总部做销售管理的，听说也是个公司的老人儿，算不上大仙儿、也算个仙儿。我们再去拜访他的时候，就不像老仙儿那么压力大了。
因为来总部开会多，我好像和他有过几面之缘，这个看上去还比较随和，彼此也都打招呼，算是认识。这次拜访他，我们心理根本没有设防。去拜访他？大家还用装来装去的？算了吧！谁不知道谁啊！坦诚地讲，什么角色拜访演练，不就是在玩儿一个游戏嘛！带着这个心态，我们进了他的房间。
那老哥也是坐在一张桌子后头。见我们进来，就招呼我们坐下。我们也不客气，纷纷坐下。刚有一个哥们开场说了几句客套话，旁边就有另一哥们说“行了，行了，比划比划就得了。”然后转头和那哥们说“这样吧，我们也不问了，你应该告诉我们些什么信息，就告诉我们吧！咱们都别费劲了！”
那哥们面带微笑，没有说话。我觉察到，那笑不像他平时那种善意随和的笑，里面含义挺丰富的。大家继续逗他，还有人直接去抓他手上的“迷底”。那哥们赶紧捂住，说“别，别，我和你们说。”然后说“我这个角色，比较关心的是……”随口说了几点。
大家见那哥们都主动交待了，也就没再追问下去。对他说的什么，也没怎么留意，好像也没人做记录。这时候，有哥们说“哦，对了，我们拜访得怎么样？”另一哥们说“对啊，你们怎么评价我们啊？大佬说不是有评分表吗？我看看！”
那哥们笑了，说“该告诉你们的，我都说了！”大家呵呵地笑了笑，又和那哥们纠缠了一会儿，时间就到了。我是最后一个出门的。想起我们获得的那些信息，特别是他随和、配合的态度，我把关了一半儿的门又推开，转身伸进脑袋，冲他兴奋地喊了句――“搞定！”留下那哥们在屋里悻悻地望着我们的背景，不知道他心里什么滋味。
其他几轮的拜访，也基本上都是中规中矩，没有什么意外。
多年以后，一位曾经扮演过客户解决的老总和我说，他本来觉得我们当时的销售也不错了，可真正让他改变认知的是那次当甲方客户角色的经历。他手里有一大堆答案，特别希望那帮销售能问到、给他时间和机会讲出来。因为从他这个角色来讲，在公司里确实有这些困难和问题要解决，否则自己会很难受，甚至有的都到了其位置都将不保的地步。可进来的那帮销售，没一个正儿八经问到点儿上的，不是套套近乎，就是耍些小伎俩，再不就直接约他晚上出去“坐坐”。现场的那些表现，用他的原话说“在客户现场真的要是那样，可丢死人了”。
几轮拜访下来，再回到课堂上，我们发现，自己收集来的资料填到表里，根本填不全！可接下来，大佬继续他的方案式营销，还要用到这些信息去设计方案。据说，设计好了，还要给所有的高层领导汇报。传说中的“方案”怎么设计呢？这么点儿信息能设计出方案来吗？可怎么弄呢？
作者：lkfeixian 回复日期：2010-12-31 23:28:46
2010 感谢老寒，不管是在群里还是这里。你让我学到了太多，祝你新的一年中 健康 快乐 。
作者：天天倾空 回复日期：2011-01-01 00:01:06
2010 老寒太给力了！祝新年快乐！
作者：天天倾空 回复日期：2011-01-01 00:03:50
2011 老寒继续发力！
作者：定位 回复日期：2011-01-01 00:13:57
寒哥 感谢你的分享 祝新年快乐！
作者：平沙落秋雁 回复日期：2011-01-01 16:14:20
首先祝老寒新年快乐！希望老寒在新的一年里写出更加牛X的帖子！
今天天是2010年的第一天，可能很多人在外面娱乐休闲，但是我却宅在家里看老寒地《策略九问》。一直听说老寒地《九问》《五环》很牛，但是我整天瞎忙，也无暇去学习学习。新年的第一天终于有时间去拜读下，只看了前几段，感慨果然好贴。对我老说，学习这样的帖子，比什么都快乐！
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谢谢！
祝大家新年快乐！来年运气连连！步步成长！频出大单！
说给五环群友的话：21世纪第二个十年开始了。试想，当2020年12月31日，回首过去，你希望如何评价自己的那个十年？对很多朋友而言，那是人生中精力最充沛、机会最多、最宝贵的十年，你准备怎么度过、怎么开始？今天就已开始了！你还要等春节后再慢悠悠地进入状态吗？或许已经有人在你前面了……