《独孤求Buy －我是这样被“卖”的》九问&五环作者讲述自己的销售成长史

　　你要说明自己，还是要证明自己？
　　你要解释问题，还是要解决问题？

　　说完知识，再说说销售中的一些文档和记录的习惯。
　　说起这个大单，很多人会说我运气好。我始终不否认这一点。可当我说完前面的知识以后，有人开始觉得“运气”二字开始萎缩了。再说说销售过程的文档和记录习惯。就在前段时间，我打开了这个项目当年的记录文档，连我自己也很震惊，甚至很佩服当年的自己。
　　首先是项目大事记。
　　我之所以现在还能如此清晰地回忆到当年那么多事，一是印象深刻，二是有那个大事记在。大事记相当于一个项目事件清单列表，纵向的表头项目包括时间、客户方参与人、我方参与人、事件内容、成果与共识这样几列，虽然很简单，但往下的内容极多。
　　从最早第一次，是在哪年哪月哪日我们的什么人拜访了客户的谁、沟通了什么，取得了什么效果，到后来的每次拜访、每次正式沟通、每次交流、每次接到客户什么信息或通知、每次提交什么资料文档、每次客户参加我们什么市场活动和会议、每次谁到公司来访、每次哪个高层去见了对方高层、每次调研、每次方案汇报、客户的每次重要会议和决议，每次事件和活动参加的相关人是谁、成果共识是什么，都一一记录在大事记中。纵观整个大事记，就是一个项目进程全景图，一目了然。
　　当然，因为是大事记，记录的都是一些重要的、关键的、推进项目进程和具有里程碑的事件，而一些和客户电话私下沟通、一些具体的销售动作就没有记录在上面，因为这个大事记是“公开”的、是“官方”的，每到一定阶段把这个提交给客户，既帮助客户记录和回忆都做过什么事情，又能提醒客户之前达成的共识、以便推进后面的进程。
　　同时项目大事记又是一剂奇药，用处极广。大事记可以管理自己的项目，接触了哪些人、接触到什么程度，哪些人没接触、有什么风险，可以作为项目分析的依据。大事记对内可以说明项目的进度和情况，在协调资源的时候不用过多解释，就能让领导和其他人知道这个项目的前期工作和成果。大事记还可以记录公司的哪些人支持过这个项目，成功之后应该给哪些人发邮件、甚至送些小礼物感觉。大事记又记录了客户哪些人参与过这个项目，在后期见到那个人、或后期客户关怀的时候，销售能提起当时和哪个人谈过什么，会让对方感觉你对他印象非常深，感觉你很在意和重视他，效果很好。还有，大事记还是商务谈判的重要工具，后来在另一个项目中，谈判进行僵持不下极难的境地时，正是用那项目的“大事记”这剂奇药把局面化解开的。
　　

　　大事记是纲，不是具体的销售记录。当年我看自己，每次和客户的关键拜访、关键电话沟通，都有一个单独的文档，文件名是客户名加日期加事件概述。
　　文档正文里，题目是“客户名”加“日期”加“事件”加“沟通方式”，我那时候是随手写的，现在看来也有一定的规则和道理，比如九月十二日与客户“金海集团”的接触人“李处”打了个电话，文件名就是“金海9月12日李处电话沟通记录”。
　　正文很简洁，用黑体字标注了几部分内容，包括“背景”“目标”“时间”“地点”“人员”“主要内容”“共识”“效果”“下步计划”“总结”等。然后每个黑体字下面就是简单描述，其中“主要内容”“共识”“效果”“下步计划”“总结”这几部分内容，都是按1、2、3条列示的。
　　这个表的记录虽然简洁，但很细致，都是些精要的东西，几乎没有废话。并且，和客户通的每个“有内容”的电话、或者哪次酒桌上双方彼此说过的一些话，一些比较私密的行动和信息，都用这个“沟通记录”的方式记录下来。可以说，和项目进程相关、和客户每个人相关的每个细节，都在里面。
　　这个表是给自己写的，只给自己看，不给其他任何外人看。除非有重要事件要向福哥或其他领导汇报时，我会把那一次的记录表重新整理和调整一下，调整或删除一些内容，然后重新命名加上“汇报”二字，再作为附件发过去。比如把“金海9月12日李处电话沟通记录”改成“金海9月12日李处电话沟通记录汇报”，这样区别于是自己的，还是对外报送的。
　　除了这个沟通记录，连大事记也是我自己整理的，也是福哥当时给我出的主意，公司并没要求。公司当时是要求填《项目进程管理表》，我觉得太麻烦了。我一直很反感公司那一堆没有尽头的销售表格。并且有很多销售的进程中的细节，汇报也没人看，自己搞清楚最重要。
　　

　　刚才提到了大事记、沟通记录。这两个是与客户动作有关的。销售除了和动作有关的事情，还有个更重要的事情，就是要学会思考。
　　在那半年之前，我根本不知道怎么思考、不会思考，更别说对销售的思考、对项目的思考。根本不知道从哪里下手、思考些什么东西，甚至也不知道为什么要思考。只知道把脑袋挤扁了，往往那个“客户为啥还不签单”的死牛角尖儿里钻。
　　当然，项目前期我自己也不知道要怎么分析，只是把一想想法写下来。比如我看到这个项目早期的一个记录与分析，是在当年三月份，也就是我刚做大客户部经理、福哥还没来分公司上任、刚被油哥问了“你知道客户的门儿朝哪儿开”、也还没被挺哥拉下马的时候，记录了这样的情况。
　　当时，到每个人的办公室，分别拜访了副总、科长、“那个”处长、“那个”处长的科长一圈，获得了一些这样的信息，包括当时公司已经明确了网络建设组织，组长是总经理，副组长是“那个”处长，成员单位包括各业务部门，成员包括公司办和各业务口的那个人，里面也有处长和科长的名字；当时客户邀请我们于近期宣讲，时间定在了“下周三3月27日”；客户会于四月确定供应商、五月开始实施、八月完成一阶段、十二月项目结束；国外一家因为价格因素被科长回约；另一大型对手通过“那个”处长进入，“那个”处长对他们感觉很好，“已有一定地位，但其不能提供全面解决方案是其劣势”。
　　接下来是一些分析和计划。第一条是，当时有两家代理商、一家系统集成商想参与此项目，我的策略是“计划暂时不与两家进行联系，而是通过在客户开展工作，形成我们工作优势之后，在竞标之前与其沟通，并明确分成原则”；第二条是，“想办法与公司主管副总、项目级长***接近，开展相关工作，了解具体情况”（当时就是写的项目“级”长，应该是“组”长，还写成了错别字，也证明了当年老寒就是在用五笔）；第三条是，“在宣讲过程中注意观察各部门相关人员，特别是高层，发掘更多信息”；第四条是，“通过高层做工作，以防在竞标过程中出现意外情况”。
　　这是比较早期的一个记录，现在看了，真是幼稚之极。第一，两家代理商参与，自己单独玩儿，之后再竞标的时候再和人家分成，等于先不理人家？到时候直接给人家分钱吗？我当时怎么会这么想呢？第二，项目“级”长接近，开展相关工作，了解具体情况，怎么接近？开始什么工作？了解什么情况？一概不知！并且，当时人家是总经理，不是副总，关键人的职位都没搞清楚！第三，这一条还是好的，宣讲时注意观察各部门人员、特别是高层，发掘更多信息，发掘什么信息呢？不知道！会有哪些人参加？不知道！这次宣讲讲什么？不知道！达到什么目标？不知道！统统不知道！最后一条，就更可笑了，通过高层做工作，以防在竞标过程中出现意外情况，哈哈，做哪个高层工作？当时谁是高层我搞清了吗？没有！还“以防在竞标过程中出现意外情况”……，我都不好意思说了。
　　确实，这就是当年稚嫩的我。这是当年我做的项目分析。当然，这也是早期的，刚刚开始做的。但关键是，虽然水平和内容很差，我知道做！我开始做了！我做了！
　　

　　后来，在项目的进程中，我开始记录我每次和客户的沟通，开始记录每次拜访、调研、讨论后的内容，开始记录和福哥及其他各位参与的领导专家讨论的内容和观点，记录自己获得的各种有用的信息。正是这种记录做得多了，我开始把相关的信息对接起来，开始了自己的分析。
　　到后来，随着我获取的信息越来越全面和深入，随着我自己的思考越来越清晰、有条理。再看项目后期的分析记录，其全面和细致程度，让我惊愕。
　　比如那年的十一月二日，有一篇关于竞争形势与竞争的分析。五号A4纸写了三页。主要内容有三个部分，近期与客户高层沟通情况和即将进行的一次沟通目标、各竞争对手分析与策略、下步计划及注意事项。
　　第一部分中，列示了董事长、总经理、副总、其他各位副总、相关处长、“那个”处长的当下的状态和认识，他们对项目有什么看法，对我们是什么感觉。接着，谈到了即将进行的此次沟通希望给“给客户方不同人员的不同感觉”，包括给董事长的感觉是“高层互访”，通过“思路沟通”和“战略级合作”赢得董事长的信任；给副总的感觉是帮助他做董事长和其他老总的工作，以便后面的工作开展更加顺利；给其他各位老总的感觉是认识到我们的思考与客户的管理思路较为一致，但注意不要太强势；给“那个”处长及他部门人员感觉就是一次很正常的沟通，和董事长的会面也是非常偶然的，感觉不到“背后的运作”。
　　为了实现这样的目标，具体的运作方法也列示得很清楚。一，为不使我们在项目前期太突出，要通过(“那个”处长的）***处进行联系（表面的正式联系），安排沟通时间，同时通过副总私下单独沟通，请副总与董事长约定好，营造一个董事总正好在、顺便见一下的情形；二，沟通的时间我们暂定为*日（考虑*教授的时间），所以我想我应该在周一或周二到**与副总协商，如副总没有什么异议，就与（“那个”处长的）***处约时间，并安排；三，请科长告诉副总在会场上不要太多的回答业务部门的问题，使副总保持低调；四，与*教授提前沟通，一定要请*教授详细地阅读客气所提供的某年第某期《某某管理》杂志，深入把握**领导的思路，同时**和我们都对*教授非常有信心（这是在忽悠*教授）；五，考虑*教授的意见，是否需要此项目现阶段与**咨询公司的合作。
　　通过这一次“巧遇”的董事长拜访，看上去有些小聪明，要不是对客户的每个角色、内部关系和每个人的态度有比较到位的把握，很难考虑并设计得比较周全，比如通过谁正式预约，通过谁提前沟通，通过谁和谁表达什么意思……，亏我当年想得出来！
　　第二部分中，分析了每个竞争对手，一共四家，因为当时有威胁的就这四家。对于每一家，分析内容包括这家竞争对手前期做了什么工作、他们在客户方的支持者是谁，他们的优势和影响力是什么、他们的劣势是什么、客户当中谁认同或提到过。他们下一步可能的计划是什么。我们对这一家对手的的核心策略是什么。具体的应对方法是什么，设什么卡、挖什么坑、造什么谣、下什么套，预计可能的效果和走势是什么。同时，把竞争对手的应对策略还要落实到客户每个部门、每个关键角色，分别针对他们准备什么说法、找什么样的时机透露什么意思，或者给他提供什么资料，以达到什么效果。
　　其中有一家，分析的内容和角度比另外三家多了一些。当时考虑对国外那家竞争对手采取什么策略，进行了细致分析。当时考虑是不是让他们进入最后的决赛，方案一是不进入，方案二是进入。
　　不让他们进入是什么理由？因为他们的实力和打动力非常强，如果针对高层会非常危险，其思想和价值可能对我们很不利（事实的发生正如我当时的预料）。怎么不让他们进入？方法是，具体和哪个高层去沟通什么观点，比如代理还是原厂商问题及对客户的实施风险，进行业务重组便企业适应系统、从而与客户的管理思路不一致怎么办，还有，与咨询公司合作的话、自己思路很清晰的情况下是否有必要，投资包括咨询算不算额外投资、成本会不会加大。总之，一定要动用一切力量，把这个最有威胁的对手消灭在摇篮里。这个策略的效果是什么？他们不进入，后面我们相对安全些，同时也有负面效果，如果他不进入，其他竞争对手报价都很低的情况下，我们的价格要想做高很难。
　　让他们进入的理由是什么？虽然实力和打动力对高层风险很大，但因为投资较大，会对项目的价格和商务利好，如果我们与他竞争，价格也可能会比他们乐观（结果没想到的是，最后他们杀了个超低价）。让他们进入注意什么？注意一定要保证高层不被打动，想办法让他们只见副总、或其他不直接决策的副总，想尽一切办法一定不要见董事长，并且对其方案十分要小心，关注副总对他们方案的兴趣点，并随时采取“灭火”或“导流”损失。效果是什么？后面压力和风险加大，同时价格可能会好谈。
　　分析完每一家竞争对手和应对策略之后，就到分析我们自己了。
　　

　　分析自己的那段……，不赖！
　　
　　最精彩的是大项目中的“内部邮件”秘诀……

　　当时我们自己的处境很清晰，优势和劣势我们自己也很清晰。在这种情况下，后面应该怎么做，基本上按正常的逻辑来就行了。当时的分析中，我写到了“我会注意以下几点”。
　　一，与董事长的沟通，尽可能不使对手与董事长直接沟通（由于董事长时间的问题，也不太可能），但要想办法排除董事长对任何一家对手略有好感的情况出现，前提是做好我们高层与之的沟通、同时利用好内部信息反馈渠道和氛围。
　　二，与副总的沟通，副总明确表示他脑子里已经有了一整套成型的管理思路，并且指导我们完成的方案，明确表示不会进行业务重组，我们请*教授与其保持良好的联系，完全赢得副总的信任；同时让副总感觉到董事长对我们也有好感或略和倾向（这次高层见面，我方领导送给董事长的礼物最好印着公司LOGL并想办法让董事长摆在办公桌上），同时董事长与我们的“感觉”最好让副总感觉到；同时在客户内部各个角色营造一种感觉和氛围――副总见过很多家，感觉有比我们更强的公司和方案，对我们的支持不如以前，让其他人感觉到副总开始有所动摇，以迷惑对手和内部一些人，保护副总。
　　三，对业务部门其他领导，稳固关系，获取更多的信息。
　　四，对其他高层，在方案上关注各位高层的关注点，尽可能覆盖其需求，使春对我们不提出太苛刻的要求和异议（其他对手关系介入的领导除外）。
　　五，对“那个”处长的部门，保持较好的商务往来，使其虽然反对我们但对抓不住明显的问题和漏洞，对于他们一直说我们没有样板、没有行业经验等借口，我们先在其面前诚恳承认，同时在这个问题个在其他领导那里“扎牢篱笆”，提前准备好应对策略和方案。后期关键时刻，通过一些不重要的副总暗示倾向，使其在最后阶段保持中立，或者通过副总甚至董事长施加影响、将其废掉（后来事实就是这样发生的）。
　　像这样的分析，在那个项目的后期，几乎每周都要做。并且和客户的信息沟通和往来也很频繁。这些策略的执行和落地，会落实到参与到项目中的每个人，凡是到客户现场的领导、专家、顾问，我都会提前告诉他们，哪个人怎么样、什么策略、什么方向，什么话要多说、什么话要少说、什么话千万不能说。
　　后来其他项目的销售里，我很少做如此细致的分析了。因为确实很费时间和精力。每做一次这样的分析和思考，并写成这样的分析文档，一般要酝酿几天，静静思考一天，然后从下午六七点一直写到凌晨。思考的时候，可能是自己工位，可能是河边，可能是在公园，总之当时能感觉到自己已经进入了另一个世界，甚至感觉不到身边正在发生的事情。
　　当然不是所有的项目都要用这些工具来管理的。毕竟像这样的千万大单很少。后来在我的项目里，都会有一些文档，复杂和精细程度比这个差很多，但仍然实用且抓住要害。
　　其实，每个人在自己的漏斗里，都会有一些重要的、关键的项目。项目在不同阶段，记录的密度也是不一样的，越是早期可能记录得就越简洁一些，越是到了后期记录得就越详尽。总之，哪个项目胜算多大、哪个项目不能丢，销售自己心里最清楚。哪个事情应该怎么做，也不是不知道。有时候就是懒得做罢了。
　　

还有一个工具不得不提，就是关于项目内部沟通和汇报的邮件。邮件主要有三个作用，进程汇报、申请资源、注意事项提醒。
先说邮件的内容和形式。据我了解，邮件超过一百字，就少有人看了。我特别讨厌那种大段大段的邮件，一看就烦，我根本没有耐心去读。即使有重要的事情、确实超过一百字，也要分成条目、框架。总之，一个原则，邮件要清楚、清晰、清新。废话和官话尽可能少。别扯些没用的，特别是这种跟项目有关的、发给项目组内部人的邮件。
我的习惯是，将开头和问候、以及表达邮件核心内容、核心目的的第一段，用最简洁的话说清楚，然后与后面的正式内容隔一行。
正式内容中，最好不要用大段。我的段落一般都都不到一行，并且每一段都要说清楚一件事。有些事情确实需要用三五行才能表达清楚的，就列成条目123，然后用最简洁的话说清楚，控制在半行左右。如果不能列成123的条目，说明自己也没想清楚。
邮件的结构中，还要兼顾前后内容的逻辑。比如开头一句概括性的话之后，隔一行是现状、进度类的事件汇报。然后隔一行再起一段，说出有什么问题和挑战，属于问题提出和初步分析。第三部分，可以提出自己的思考和建议，以及对后面的安排申请或请示。这三部分，最好用大条款列成一级题目，标注成黑体。每个大条款下面的123进行解释。行缩进必须对齐。当然，最后要加上诸如“请示”“指导”“支持”和“感谢”之类的话。
一般这种大项目，公司都会成立一个项目组，有多个人参加，高层代表公司领导挂帅的、事业部和大区领导对项目重视并根据他们的经验提出建议和注意项的、专家顾问、分公司总经理、大客户经理。他们的参加都是很有必要的。高层领导不必说了。事业部领导参加并知会，便于协调内部资源、提前知道客户的需求及产品匹配情况，对项目风险也做到心中有数，别到时候销售把单子搞下来他们说这说那，他们得交付产品，得安排人实施，所以，前期的一些需求和一些“不容易”，必须要让这些领导知道。其他角色的作用也不必多说了。
正是因为一个团队作战，有很多人参与，而这种项目的操作又是高度“机密”级的，邮件怎么发就更有说道了。据我了解，无间道在我们这个行业里司空见惯。我们不能把任何一个人当坏人，但作为销售必须考虑各种可能、提防各种可能。销售本来就输不起，要是因为内部，更输不起。所以，对于邮件也必须是分级的。

　　
　　作者：清秋YBL　回复日期：2011-03-25　12:03:53　
　　
　　　　看了这些的同时也跟以往自己所做过的项目进行了对比 虽然自己也是按照这个大概思路在做 但是很多时候自己做的还是不够详细 也从来没有想过把事情详细的分一个类别 规划出一个流程出来
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　　当你这么做的事情，正是你变化的开始……

　　对于一些公开事件级、重要项目进程级，可以全部抄送。作为项目进程汇报。这样的邮件，有这样几部分内容。题目，要写清晰哪个项目、哪一天、关于什么的汇报，比如邮件题目为“金海9-20高层拜访汇报”。邮件内容，首先，感谢大家的关注与支持，在大家的共同努力下，项目有了新的进展，特向各位做邮汇报。然后，先是项目客观发生的事件，时间、地点、参与人、内容、结果、对客户的影响、取得的成果总结，再是关于下步的一些工作安排。最后还要感谢大家，并希望大家提供更多的指导和支持。
　　这其中是一个类似总结汇报的邮件，目的是增加大家的参与感，让大家感觉到被重视，以便于后续事情的推进。内部资源是很难协调的。同时，说的又都是大家知道或感受到的情况，即使不发邮件，知道的人也会知道，不知道想知道的人也能打听到。
　　还有，这种邮件里，话一定不要说满，因为发给所有人，要小心项目丢了被人追问，所以要保守些、留有余地。在项目最后时刻，我已经感觉到自己的胜算在70%以上的时候，在邮件里汇报“方案制作完成、准备提交、请大家进行最后审订”之后，我只说了句“目前项目进展正常、估计应该在一月份出结果”，我没傻得说“有信心拿下”“一定要拿下”那样不靠谱的话。
　　对于一些机密信息级邮件，包括行动计划安排邮件，因为参加的人和那些人的领导都要知会，所以比进程汇报就又复杂了些。邮件里除了写清楚项目现阶段的情况，还要特别说明此次行动的目标、对象、行动计划、具体任务分工、预期的成果、过程中的注意项等。一定要突出强调注意事项。在这种项目里，说难听一些，他们可以做不成，但不要做砸。可以没成果，但不要出差错。因为涉及到一些关键人的关键应对方法，这已经是机密级了，所以范围就又小了些，抄送的人要反复琢磨、并且最好和老大商量一下。公司内部，是很复杂的。同时，在称谓方面，在说“我是如何向客户介绍你的”时，可以给对方戴戴高帽，小忽悠一下，他们心里会小舒服一下。
　　对于一些核心策略级的信息，比如对方关键人员的最新动向、我们的应对策略、或者竞争对手的一举一动和对客户的影响，这都事关整个项目的成败，我的原则是能不发邮件就不发邮件。邮件这东西，也不可靠。那段时间公司有个搞技术的哥们，不知道怎么弄的，利用网络“钻进”了一个老总的机器，拷出来很多资料。还有个哥们，可以在自己笔记本上收取别人的邮件。比如当时我的邮件，账号是公司发的，我们的密码是要报到网管那里，然后由网管帮我们设定的。当然那些这些“可能获取”的人，他们“想获取”的可能性极小，但万一发生，那将是毁灭性的。难怪战争时期的保密局那么重要。
　　当然，上面谈到的几个东西，大事记、沟通记录、项目分析、内部邮件，这些都是当时在项目中逐渐摸索出来的。并且在后来的销售过程中不完善。后来我发现，这么做，不仅能够让自己比较清晰全面地掌握项目信息和进程，还能提高和客户及内部的沟通效率，特别是锻炼、并在脑子里形成了大项目销售的思维模式，并且越用写得越少，变成自己的经验、甚至潜意识的越多。
　　就连项目做成之后，我还写了几篇文章，包括这个项目进程故事、花絮，还有自己的心得。
　　到这里，如果还说这个项目是运气，我仍然会很坚定地承认。同时我也觉得，如果只有好运气，没有一些对知识的不断积累和探索，没有对项目进程的严谨细致的记录，没有关键时刻站在全局分析客户内部和敌我形势，没有最后时刻的有效策略，运气，可能只是运气而已！
　　这个公司首个千万大单做下来，我顿时成了公司的名人、牛人！不仅是我，福哥也成了公司的风云人物，上任第一年拿了全国业绩第一，转眼第二年春节就又签了个千万大单、放了卫星！大家都知道了客户的名字，我的名字！甚至多年以后，有些人听到客户名字，立即顺嘴说出我的名字，那个项目已经成了我的代号。
　　我开始变了，变得对销售自信了。在公司里我不仅横着走，还飘着走。别人开始用羡慕加嫉妒的眼光酸溜溜地看我。没所谓，让他们看！我乘胜追击，分析了这个项目的经验和得失同时，在春节放假期间就在思考总结类似的大项目会有什么样的特点、要怎么玩才能玩成，这个，一般人没发言权，我是过来人，我玩过，我懂的！
　　就在转年春节后，全省的渠道伙伴大会上，福哥让我在大会上向全省的渠道伙伴和全体员工做经验分享。那次分享我准备很充分，讲得也很精彩，却只因为一句话，惹祸上身。
　　

　　
　　作者：请你别再来骚扰了　回复日期：2011-03-25　23:06:07　
　　
　　　　嗨，今天拍的信任五环刚刚到货，晚上来给你顶顶，多写哦
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　　谢谢！

　　作者：sehap　回复日期：2011-03-26　23:41:05　
　　
　　　　项目周期很长，流程很复杂，我还是先从简单的广告入手吧。道行够了，看看是否有缘，接触项目型的销售
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　　接下来的渠道大会上，老寒总结了大项目销售的特征与对我们的要求……
　　

　　作者：wysrn　回复日期：2011-03-27　10:40:27　
　　
　　　　周末怎么么人顶贴呢，昂～
　　　　借此机会请教下寒哥及天涯友人：
　　　　1、兴新行业
　　　　2、二线省会城市，公司规模不大，30几人，粗放型管理（类似于作坊），从事技术服务，捎带经销些产品，年营业额不足六百万
　　　　3、进入这个行业两年，第一年学技术，第二年打杂（销售、技术顾问、培训助理、老板秘书等），每天上班约11个小时，每月28～30天班，（上班时间长，但是效率很低），月收入在2k～4k
　　　　问题来了：
　　　　1、我是喜爱做销售的，但是公司没有自己的产品，经销的产品也没有库存，有点空手套白狼的感觉，卖的不是产品是图片。
　　　　2、小作坊式管理，人员素质普遍不高，没有短期或者长期的目标，只有一个鼓舞人心但是模糊的概念，没有人知道如何去实现，老板自己也不清楚。
　　　　3、新兴行业，市场庞大，潜力无限，可是对于一个还没有足够知识和阅历的人来说，是一场灾难。
　　　　望各位大侠不吝赐教，感激不尽
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　　很好，很好，很好！
　　…… …… ……
　　
　　
　　
　　

　　
　　作者：寒崖蚀骨　回复日期：2011-03-27　13:25:50　
　　
　　　　作者：wysrn　回复日期：2011-03-27　10:40:27　
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　　兄弟，先试着想清你的问题，怎么样？

　　39. 说话不简单
　　全省的渠道会就在春节刚过不久。每年都这样，总部渠道部门的首要大事，就是年初全国各省的渠道大会，就事做完了，“任务”就完成一半儿了。
　　当时那个项目合同还没签。不过因为春节刚过，我们就策划由双方董事长出面在北京长安街上一家超豪华酒店里搞了一场非常隆重的战略合作签约仪式。当时邀请了双方行业协会的领导、邀请了很多有份量的“擂鼓”专家，还有很多中央级的媒体“喇叭”，好不热闹！因为这个项目有“三个代表”，我们第一个千万级项目代表步入一级供应商梯队，项目内容包括全部应用代表我们开始面向客户提供全面解决方案，客户是复杂流程制造的行业代表我们将全面进军这个行业！
　　也是那一次，我在电梯口等着迎接大老板、福哥陪着大老板从楼梯下来，指着我说“这就是这个项目的客户经理，某某，重头到底盯了一年半，很负责任！”大老板伸出手和我握了握，很高兴地冲我笑笑，说了句“辛苦了！”那是我第一次被大老板认识。以前都是我认识他。
　　开渠道大会之前，福哥就和渠道经理商量，想让我做个项目经验的分享，既可以给渠道鼓舞鼓舞士气，又可以让大家看看福哥来了多半年出了什么样的成果，让大家看看是什么份量和档次。有了这个大单压阵，看哪个代理还总想乍刺、瞧不起年轻的福哥。也刚好，那段时间我心情不错，加之我本来就有总结的习惯，拼凑了些东西，也能得瑟得瑟，就答应了。
　　那次渠道会是在公司下面四星酒店的会议室里。当时见到了很多老面孔。
　　先是最早在企业选软件时那个想卖给我们软件的代理老总，四十多岁，虎虎实实的，看见我嘿嘿直笑“你小子行啊！”我也尴尬且得意地笑了笑。尴尬的原因，是当时他当年向我销售半天，结果我跑了！得意的原因，他没想到我跑到和他干一样的事，还干成了件大事！
　　还有我干了三年的那家代理商的老板。我们彼此心情都有些复杂，好像有很多话，又不知从何说起，甚至也不知道要说什么。他看了看我，欢喜中带些沉重地说“行，干得不错！”我说“还是那几年跟着您，打的底子不错！”说完我觉得有些不妥，好像跟着他打底子做不成事、离开他就成了事？
　　还有那个在那个大项目里号称“离了我你就别想做成”的代理，他号称和董事长的外甥关系很铁，董事长的外甥要想参与，谁也拿不走，当年没少吓唬我。那次在渠道会上，他见到我的时候，表情和心情最为复杂，有些冷酸灵的味道。
　　我那天的演讲在整个会议过程中，应该算是大家反响最强烈的！
　　

　　演讲的PPT是我自己精心做的，一页一页一点一点写出来的。连模版都是当时自己设计的。后来一直在我笔记本里，现在还有。分享的题目叫作“大项目运作沟通”。我之所以叫“运作”而不是销售，因为这多半年来，我深刻感受到了这两个字的份量。
　　内容分了三部分，大项目销售漏斗、大项目涉及企业组织、大项目销售关注点。
　　刚一开始，我又搬出了那个传统的“黑箱”，是借鉴大佬培训中的一页。左边是销售资源，包括商机、顾问、高层、费用等等资源，从左边进去。中间是一个漆黑的箱子。右边有三个结果，要么进了黑洞不知去向不了了之，要么签单，要么丢单。到底是什么原因、什么因素导致了是不了了之、是签单，还是丢单呢？
　　黑箱的下面左侧，是黑箱带来的影响，包括不清楚为什么赢单或丢单、无法控制销售周期、无法预测销售结果、不知道如何推进销售进程、很难管理销售资源、必要资源的投放不能带来必要的产出。黑箱的下面右侧，是一个分头长发戴眼镜的老头，闭眼皱眉捏着下巴思考。
　　接下来，是我自己画的一页，题目是“历史上经验的销售策划……”。左边从上到下分别是“目标与能力……”“背景与需求”“伟大策划”，右边一下大大的向下箭头，写着“目标、背景、需求、进程的整体控制”。这页的话题很有意思。
　　首先，要有目标。要知道客户的目标是什么，客户到底想干什么、想干成什么事，这是项目能不能启动的关键，说白了，客户得“先有想法”。而他做这件事、实现这样的目标需要什么样的能力、他需要的能力我们是不是具备，这是能不能赢得客户的支持、能不能让客户和你在内部推进进程、能不能和客户“风雨同舟”的关键。
　　其次，是客户的背景与需求。客户是什么历史、什么出身，是源于什么情况有了这样的目标。在当下，客户出现了什么样的表现问题，这些问题是因为哪些组织、流程和业务上的原因造成的，具体是什么原因，怎么做才能解决这些问题，客户的这些需求怎么才能满足，这也是必须要考虑的。
　　最后，就算有了目标、自己具备了能力，摸清了对方的背景，分析了对方的真实需求，这离拿下单子还差得远呢！最关键的是，销售过程的“策划”与“整体把握”，这是一个大项目操盘者的绝密致胜功夫！
　　

　　说起“策划”，我很得意。因为在这个项目中，我有很多次的分析，无论是客户的、我们的，还是竞争对手的。而每一次，必须获得新的、真实的信息，然后根据自己的思考角度考虑各种可能，并且制定出两到三种以上的行动方案，反复进行比较，最终和福哥及相关方面沟通，确定一个最可能的方案去执行。所以，整个过程给我的“策划”和“把控”锻炼非常多。
　　那段时间，我正在对“策划”和“把控”这件事情有感觉，无意翻起家里书架上的《金瓶梅》，读到一段，非常有感觉，就随笔写了个感悟心得。在那次渠道会上，当时为了说明这个“策划”的重要性，也就把那个故事分享给大家了。（这里我把当时那篇心得再发上来与大家分享）。
　　
　　偶一日翻到朋友送的一本书（原价新台币叁佰元正），发现里面真是宝库，在其中一节，就有一个经典的销售策划案例，我连看两遍，感触颇深，于是对照右翻竖排繁字原文，一字一句地写下来，现在拿来与大家共享，希望对我们做单有所帮助：
　　第三回 王婆定十件挨光计 西门庆茶房戏金莲
　　话说西门庆央王婆，一心要会那雌儿一面便道：“乾娘，你端的与我说这件事成，我便送十两银子与你。”王婆道：“大官人，你听我说，但凡挨光的两个字最难，怎么的是挨光？似如今谷呼偷情就是了，要五件事俱全，方才行的。第一要潘安的貌，第二要驴大行货，第三要邓通般有钱，第四要青春小少，就要绵里针一般忍耐，第五要闲工夫。此五件唤做‘潘，驴，邓，小，闲’都全了，此事便获得着。”
　　（目标客户的圈定与项目初步分析，看我们是不是可以做此项目）
　　西门庆道：“实不瞒你说，这五件事我都有。第一，我的貌虽不比得潘安，也充得过。第二件，我小时在三街两巷游串，也曾养得好大屌。第三，我家里也有几贯钱财，虽不及邓通，也颇得过日子。第四，我最忍耐，他便就打我四百顿，休想我回他一拳。第五，我最有闲工夫。不然，如何来得恁勤。乾娘，你自作成完备了时，我自重重谢你。”西门庆当日，意已在言表。
　　（做此项目我们是具体相应能力的，可以接单并且可以实施的，方可确定是我们的潜在用户，我们继续跟进是值得的，有的SALES一听单就跟，跟到头来根本需求没有把握住，花了很高的成本去跟，到后来发现我们没有相关的方案，不能满足人家的需求……）
　　王婆道：“大官人，你说五件多全，我知道还有一件事打搅，也多是成不得。”西门庆道：“且说什么一件事打搅？”王婆道：“大官人，休怪老身直言。但凡挨光最难在十分。肯使钱到九分九厘，也有难成处。我知你从来奸悋，不肯胡乱便使钱，只这件事打搅。”
　　（有充足的思想准备，在各种费用花费以后，很有可能项目下不来，提前做准备）
　　西门庆道：“这个容易，我只听你言语便了。”王婆道：“若大官人肯使钱时，老身有一条妙计须教大官人和这雌儿会一面。只不知大官人肯依我么？”西门庆道：“不揀怎的，我却依你。端的有什么妙计？”王婆笑道：“今日晚了，且回去，过半年三个月来商量。”丁门庆央及道：“乾娘，你休撒科。自作成我则个，恩有重报。”王婆笑哈哈道：“大官人去又慌了。老身这条计虽然不得武成王廟，端的强似孙武子都女兵，十捉八九着，大官人占用。今日实对你说了罢。这个雌儿来历，虽然微末出身，去倒百伶百俐，会一手好弹唱。针指女工，百家厅曲，双陆象棋，无般不知。小名叫做金莲，娘家姓潘。原是南关外潘载的女儿，卖在张大户家学弹唱。后因大户年老，打发出来。不要开大一文钱，白白与了他为妻。这几年开大为人软弱，每日早出晚归，只做得买卖。这雌儿等闲不出来。老身无事，常过去与他闲坐。他有事亦来请我理会。他也叫我乾娘。武大这两日出门早。大官人如干此事，便买一绽蓝紬，一绽白紬，一绽白绢，再用十两好绵，都把来与老身。老身却走过去，问他借历日，央及人拣个好日期，叫个载缝来做。
　　（我们了解客户是不是可以了解到这等程度，如果我们没有了解而对手有这么了解，那么我们就危险了……。这仅仅是开始，下面才是真正经典的方案策划，十个步骤，严格按漏斗进行，周密而且可行）
　　他若见我就般来说，拣了日期，不肯与我来做时，此事便休了。他若欢天喜地，说我替你做，有要我叫载缝，这光便有一分了。
　　我便请得他来做，就替我裁，这便二分了。
　　他若来做时，午间却安排些酒食占心，请他吃。他若说不便当，定要将去家中做，此事便休了。他不言语吃了时，这光便有三分了。
　　这一日你也莫来。直到第三日，晌午前后，你整整齐齐打扮了来，以咳嗽为号。你在门前叫到：“怎的连日不见王乾娘？我来买盏茶吃。”人便出来请你入房里做，吃茶。他若见你，便起身来，走了归去，难道我扯他不成？此事便休了。他若见你入来，不动身时，这光便有四分了。
　　坐下时，我便对雌儿说道：‘这个便是与我衣施主的官人。戏殺他！’我便夸大官人许多好处。你便卖弄他针指。若是他不来兜搅答应时，此事便休了。他若口里答应，与你说话时，这光便有五分。
　　我却‘难为这位娘子，与我作成出手做，戏殺你施主，一个出钱，一个出力。不是老身路岐相央，难得这位娘子在这里。官人做个主人，替娘子浇浇手。’你便取银子出来，央我买。若是他便走时，不成我扯住他？此事便休了。若是不动身时，事务易成，这光便有六分了。
　　我去擎银子，临出门时，对他说‘有劳娘子相待官人坐一坐。’他若起身走家去，我难道阻挡他？此事便休了。若是他不起身，又好了，这光便有七分了。
　　待我买得东西，提在桌子上，便说‘娘子，且收拾过生活去，且吃一杯儿酒，难得这官人坏钱。’他不肯和你同桌吃，回去了，此事便休了。若他只口里说要去，却又不动向，此事又好了。这光便有八分了。
　　待他吃得酒浓时，正说得入港，我便推道没有酒再教你买。你取银子，双央我买酒去，并果子来配酒。我把门拽上，关你和他两在屋里。若焦躁跑了归去时此事便休了。他若由我拽上门，不焦躁时，这光便有九分。只欠一分了便完。
　　就这一分倒难。大官人，你在房里，便着几句甜话儿，说入去。却不可躁爆，便去动手动脚，打搅了事，那时我不管你。你先把袖子向桌子上拂落一双筯子下去。只推拾筯，将手去他脚上捏一捏。他若闹将起来，我自来搭救。此事便收了，再也难成。若是他不做声时，此事十分光了。他必然有意。
　　这十分光做完备，你怎的谢我？”
　　（多么经典的销售策划，王婆把里面各种人的心理摸了个透，按照人物的心理设计销售流程，整个过程自然而且使人感觉水到渠成，即使不成，也不会让客户感觉有什么尴尬。并且在这里还几次地说“我又不能扯住他吧”，把自己的责任推得干干净净）
　　西门庆听了大喜道：“虽然上不得凌烟阁，乾娘，你条妙计，端的绝品好妙计！”
　　（得到领导的认可和批准）
　　王婆道：“却不要忘了，许我那十两银子。”西门庆道：“便得一片橘皮吃，切莫忘了洞庭湖。这条计，乾娘，几时可行？”王婆道：“亦只今晚来有回报。我如今趁武大未归，过去问他借历日，细细说念他。你快使人送将丝绢绵子来，休要迟了”
　　（转入销售策划的执行时间，准确把握销售时机，王婆得财心切，只有成功心切，才可能把握不放过任何一个销售机会和切入的时机。在我们的SALES在销售过程中，有不少单就是因为我们一时的疏忽，未能及时跟进，而遗漏了大好的时机）
　　西门庆道：“乾娘若完成得这件事，如何敢失信。”于是作别了王婆，离了茶肆，就去街上买了丝绢三锭，并十两银子清水好绵，家里叫了个巾身答应的小厮名唤玳安，有包袱包了，一直送入王婆家来。王婆欢天喜地收下，打发小厮回去。
　　正是：云雨几时就？空使襄王筑楚台。有诗为证：雨意相投似密甜，王婆撮合更搜奇。安排十件挨光计，管取交欢不负期。
　　后面茶房戏金莲完全是计划之中的事儿，在此不表。
　　（有了周密的计划的安排就相当于成功了半，因为后面发生的成功与失败都是意料之中的事。后面的故事我们都知道是如何了，我想在此借用此节来与我们共享，看看我们在做单时，是不是有过周密的计划，是不是每次到客户那里去、每次与客户的电话和交流都有一定的目标而且让人感觉在情理之中，逐渐接受我们，特别是接受我们的人和从我们的人口里讲出来的方案。并且有时我们去拜访客户，计划部分只做到了正常的情况，没有考虑特殊情况甚至令人尴尬的情况，所以有时候我们虽然得好，但是一不经意就被客户钉到了墙上，无话可说，再进入就更难了。文中王婆在策划中，都设计了成与不成的现象、如果让我们来做，很有可能只知道这个方法，但是不能很好地划分十个阶段，不能很好地区分怎样就是成，怎样就是“此事便休了”。期望这个小节可以给我们的SALES更多的启发，来年有更多的单、更大的单成功签约！！！）
　　
　　这段故事，深入浅出，讲得代理商的老总们时而面露惊愕、我怎么没想到呢？时而默默点头，哦，还真是这个道理！或一阵坏笑，驴大……，嘻嘻！
　　

　　老寒自那时起，就和“复杂销售”结下了不解之缘……
　　直到今天，乃至未来，老寒会专注于“复杂销售”这一个细分领域！
　　至于快销品、门店、B2C的销售，虽然能够从销售行为学/心理学/市场营销学的角度、甚至销售技巧的角度去搅和一把，老寒不会去做！老寒也没有实战经验！
　　蚓无爪牙之利，筋骨之强，上食埃土，下饮黄泉，用心一也。蟹六跪而二螯，非蛇鳝之穴无可寄托者，用心躁也。

　　同时，销售的人员从事大单销售要具备几个要素。
　　首先是知识，对知识的理解和应用，包括行业知识、公司知识、产品应用知识、业务知识、客户知识，特别强调对客户行业的理解，以及顾问咨询与方案制作的能力。没有这些，去操控甚至策划一个大单很困难。知识、解决方案制作、项目流程与控制这些内容，恰恰是要在求BUY里重点说的事情。
　　其次是技巧，有效的销售技巧，包括沟通技巧、拜访技巧、呈现技巧、客户关系的建立技巧、赢得客户信任的技巧，有效推进销售进程的技巧。这些技巧，朋友们参考《信任五环》足矣。
　　还有是策略，周详的分析与策划能力。信息收集与分析、形势的分析评估、策略的制定、销售计划与行动计划的制定、资源的协调等。那个大单里之所以没有详细阐述，因为朋友们在《赢单九问》找到自己想找的东西，九问核心就是与此相关的策略销售的内容。
　　还有自我管理。自我激励、时间管理、计划管理、压力管理等，相信大家在求BUY的前半部里，已经感觉到此部分内容的存在。后面还会谈及时间管理、人脉管理、计划管理、销售业绩规划管理等。也敬请朋友们期待。
　　知识、技巧、策略、自我这四个东西，是作为一名大项目销售人员的必备能力。这么多年来，我所问过、所见过、所听过、所知道的真正大项目销售，无一不具备这四项基本能力。
　　
　　（记得在《赢单九问》结尾也谈到了销售人员的这四项能力）

　　接下来，我和大家分享了大项目中关于“组织”的问题。
　　大项目会涉及客户的多个部门或人员，特别是项目金额达到一定程度，客户的领导层甚至大老板会亲自参与。我给大家画了一个组织结构图，从最上层的董事长、总经理，到各个主管副总，包括营销副总、生产副总、运营副总、财务副总、技术副总、行政副总、信息副总等，就是相当于CEO及之下的COO、CFO、CTO等那些所谓的“C”级人物，他们是有决策权的、能够参与到最后的决策中并参与意见的。并且，“计划”和“预算”这两样东西，在他们这一层眼里，永远是可变的，因为他们可以根据事情的轻重缓急决定做与不做、花多少钱做。他们不关注价格多少，而关注钱花出去带来的回报是什么。
　　再往下，就是与这些副总对应的处长，包括各个处长，以及科长、业务骨干、普通科员。他们是重要的参与者、信息源，他们或许也终端的使用者。他们可能不会直接影响决策，但他们的意见会直接成为“导火索”。
　　就在这一张组织图上，抛出了几个大大的问号，并抛出了一些问题，“项目大小是？”“报价多少合适？”“选型组织是？”“真正的决策者是？”“他们接受我吗？”“如何达成同盟？”“如何引导项目？”“如何竞争占优？”……
　　这每一个问题，都是没有办法直接回答的。真正的答案，就藏在那张神秘的组织结构图中。那时候我看那张组织结构图，就像一张藏宝图，知道哪里有宝藏、哪里有食物和水、哪里有地雷、哪里有野兽……
　　我们必须要知道，在这样一个组织中，哪里是我们的支点，我们可以从哪里、以什么理由切进去，哪里是我们的跳板，可以借助谁实现项目的跨跃，哪里会有什么样的障碍，会有什么样的理由阻挡我们前进，谁会入圈、谁是跳梁小丑，谁会扛价格、谁会压价格，谁会支持我、谁会反对我，竞争对手会从哪个最薄弱的环节切进来，我们在哪里给对手挖个陷阱……。而这些，正是我们销售在整个进程中的使命和任务！
　　

　　下一节，就是操作大项目的口诀心法，具体做法。
　　看当年的总结，真是……有感触！
　　与现在所学习所研究，异曲同工！

　　谈完客户的组织，我的见解应该说告一段落了。但是，作为首个千万级大项目的销售，必须得再讲些心得。就这个项目而言，我总结了这样几条。
　　一、与集团、大区等上级单位按流程及时汇报沟通。凡事必须把上级抬出来，摆在前面感谢一个，这是规矩。可从我这句话中的“上级单位”和“按流程”几个字里，我当时把自己的看成什么份量、把“上级单位”摆在什么份量上，应该可以读得出来。
　　二、企业整体情况的了解，效益、管理水痘，企业需求与能力。这是我在所有条款和心得里，除了对“上级单位”之外的第一条。我当时认为确实是这样，对客户的了解和理解深度，对客户的很多现状和期望，以及客户的真实需求和想法，这是大项目成功的首要因素。
　　三、满足需求与创造需求。客户很多需求并不是一上来就有的，而是在我们不断接触过程中，通过不断地沟通和引导而产生的。在“创造需求”和“引导立项”时，我特别强调了出发点和方法，这些出发点一定不是我们的产品，而一定源于客户的业务、客户的管理需要、客户的发展需要，甚至是战略转型的需求。在这种情况下的引导方法，一直抱着自己的产品就不行了。想当初，我不是也抱着自己的产品推销了小半年吗，可真正有起色的时候，是客户看到了自己的业务和管理需要。可能是源于我们新产品的管理思想、或新技术的应用，如果当时找对方法，是不是可以事半功倍呢？
　　四、销售漏斗的严格执行与借鉴执行。销售漏斗是一套科学的流程和方法，能够指导我们完成一个项目的全过程，一个项目都会经历漏斗的各个阶段，所以要严格执行。同时，我们在执行的时候，又要借鉴执行，要审时度势，不能迷信。记得大佬当时培训时，给我们举了个生动的例子“不能说人家已经脱了衣服躺在床上等你，你还在这里慢慢悠悠地说――稍等，还不到那个阶段，等我做完该做的动作”。
　　五、脚踏实地做项目，项目做得脚踏实地。必须扎扎实实地把每件事情做到位、做踏实，不能抱有侥幸心理，不能对自己太随意。只有这样，项目一步一步才是脚踏实地。其实，要看这个项目在销售心里是什么位置、什么份量，要看这个销售把这件事看成什么。
　　六、体现客户所认同的风格和企业文化。在大项目中，客户选择的不仅仅是产品和方案，更主要的是在选择一个长期的合作伙伴。而客户是什么思路、风格、文化，我们有哪些是和他类似或相近的，如何在这个层面寻找到更多的共同点，甚至销售在说话做事过程中如何体现出来、让客户感受到，这是很多大单销售中很重要的一点。
　　

　　七、不要过早圈定产品或报出价格。这是我在这个项目上很有收获的一点。过早地圈定产品，然后把这个产品“推销”给客户，那比推倒一位不理你的陌生PLMM还难。如果过早地报出价格，会让自己陷入进退两难的境地。提前报了价，沟通需求和内容时，客户的需求会不断增加，直到你根本无法承受为止，因为客户觉得是价格就那么多，功能不要白不要，多多益善。或者后期再报价时，客户会说“你一上来才报多少多少，现在报这个价？怎么也得比那个便宜吧？”一句话，一上来就圈定产品或报出价格，等于给自己上了个紧箍咒，而咒语在客户心里。
　　八、所有相关人员的全面需求分析。这个层面，必须要分析到人了。突出“所有”，参与决策的、不参与决策的，参与项目的、不参与项目的，都要考虑进来，他们会不会和这个项目有什么直接或间接的联系，会不会对项目有什么影响，必须尽力做到“所有人”。同时，也是“全面”需求分析，包括了个人的背景分析、企业地位、人生价值、个人利益等。当时，我对客户中每个客户的背景，做了非常深入的收集和了解，哪个学校毕业、在公司什么岗位干过多少年、或是在哪个地方干了多少年调过来的，然后负责哪些业务做了多少年、在现在的位置上干了多少年，可以说我是以“政审”的严格程度来收集和分析客户每个主要人的背景的。同时，他们在企业中的地位、变化趋势，前两年的政治地位，当下的得意或失意状态，他这个人追求的价值观是什么，追求的个人利益是什么。结果，后来我总结发现，在这个大项目中，没有谁是为了“钱”或者说“回扣”和我们合作。甚至签约之后，为了表示感谢送给客户的几台电子设备，都给全部退回来了。
　　九、敏感细节，把握过程，对手信息全面收集控制。大项目销售，虽说像上战场拼命，我有时候感觉更像在锈花，必须心细如发，对每个细节非常关注和敏感。做事的过程中必须把握得精准、恰到好处。对于客户的一些“弦外之音”和“细微变化”要时刻留意，因为客户很多有价值的信息，就是通过“毫发之末”透露给你的，那是一种很美妙的感觉。包括对手的各种信息，必须要建立起自己的内部信息获取渠道。
　　十、完美策划高层、顾问出场的时间、沟通内容、效果、下步安排。我们常说一句话，销售就是战斗的指挥官，就是导演。大家只不过是听从销售的安排粉墨登场罢了。依我从头到尾跟踪了一年半的亲身经历来看，那些公司高管、领导、教授、专家、顾问，他们都是阶段性地、点状地参与进来，听取之前的项目形势汇报，分析现状，然后完成一个特定的沟通目标或任务，再对之后的工作做出一个部署，基本就离场了。特别是专家和顾问，他们参与进来，只是为了“完成一个方案”或说“完成领导交待的一个任务”而已，负责任一些的，会当成自己的事、关注方案的质量和项目的成败。所以，他们每个人的出卖，必须由销售统一策划、沟通、安排，并且提醒N多的注意事项。大项目长线销售，就像一列长途旅行的火车，走走停停，人上人下，重头坐到尾的，就那么几个人。
　　十一、我们的朋友的选择与相关信息的获取。我当时提到了“共同的朋友”、“我们的朋友”、“同盟”。有一些人，必须做成共同的朋友，哪怕是对手的朋友。即使心离，也是貌合，和对手的支持者和自己的反对者撕破脸，那是极低下的手段和做法。也有一些老好人，他们也扮演“共同的朋友”，而销售要避免因为这类人给个好脸儿、而错把他们当成自己人，从而掉进这类人“温柔的陷阱”。而“同盟”才是我们销售成功的关键，我们必须有一些志同道合、有共同的使命和目标的朋友，而不是那些只是建立在“经济”利益上的朋友。这样的支持者，是基础。
　　

　　这是老寒当年总结大项目的“十一条”，后被大家广泛传播。
　　这都是自己的亲身感悟和心得，这在当时是很超前的，嘿嘿……

　　接下来，我还将之前做过没成的项目，和这个项目做了一个对比和反思，然后总结了一些自己认为很独到的观点。
　　首先是选型过程中的信息贪污问题。我们做销售很多时候是从业务人员、业务骨干、科长这些人开始接触起的。刚开始，就把自己的很多工具、资源都砸向了这些人，甚至包括自己的顾问、公司的市场活动、高层见面等等。而为了推动项目，就需要他们向上级汇报，比如汇报到处长那里。如果项目够大，还要汇报到主管副总、甚至总经理、董事长那里去。
　　假如在销售初期为了突破科长，我们不断地送资料、找顾问交流演示产品、或者公关，这时候如果我们说“把汇报的东西再向处长汇报一下吧”或者“请我们的顾问或领导和你们处长见个面吧”，科长很可能会说“是我上次听的那个吗”“是我上次见过的那个吗”，如果得到的答案是肯定的，他们会说“哦，你们要说的我都听了，我知道是怎么回事，我向处长汇报吧，不用你们去见”，然后就把我们挡在了门外。
　　而假如我们给科长了十条关键信息，他们向处长汇报的时候，恐怕连五成都不到。同样的道理，处长得到科长汇报的五条信息，就算他全部接受了，然后再向副总汇报，可能只有两三条了，再到总经理、董事长那里，恐怕连一条都没有了……
　　所以，我们总结了一条心法，就是“我们都是神枪手，每一颗子弹消灭一个敌人”。在一个大项目里，我们的资源是有限的，我们能打的子弹是有限的，包括我们的管理思想交流、讲座、方案展示、产品演示、会议活动、公司参观、样板客户参观，甚至价格优惠、特殊商务条款，这些都是我们的子弹。“强驽之末势不能穿鲁缟也”。子弹打在科长身上，到了处长身上就没效了。打在处长身上，到副总身上就没效了。再有威力的子弹，如果穿透层层客户去影响高层，一定会被打折，一定会是“势不能穿鲁缟”。而决定我们赢得单子的，是打出的子弹“对决策层的影响”！不是我们打了子少发子弹，而是多少子弹对客户产生了影响、对客户的决策层产生了多少影响！
　　“工欲善其事，必先利其器”。除了子弹的威力，还要强调子弹的质量，我们的每份资料、每次沟通、每次提交的方案、每次产品演示，每次的参观，是不是做到了最合适、最佳效果。没有高质量的“子弹”，打出去不但打不中敌人，还可能招来杀身之祸。而在这里，我引用了《发现你的销售优势》中的一句话，“我们犯的错误，不是因为我们无知，而是因为我们自己以为知道。”我们往往自以为自己的子弹很好了，就好像我们做好了方案请副总帮着把握一下，结果我们精心制作的方案，在副总的眼里却是一无是处！
　　谈完子弹的问题，我又谈了做大项目的三个前提条件。一是“顾问的价值”，大项目中因为涉及到很多专业的知识和方案，没有一个专业的顾问团队参与，能行吗？。二是“团队的互相信任，是任何工作开展的前提”，大项目打的就是信息战、策略战，君不密则失臣，臣不密则失身，如果团队之间相互不信任，等于把自己的身家性命全都交到人家手里掌握，放心吗？三是“固步自封不可能带来进步”，这句话，是说给挺哥的，说这句话时很解气地看着他，同时，也是说给在坐一些做得相当不错代理商老总和同事们的，更也说给那个曾签下比挺哥、油哥还大的单子的自己，也是说给签下千万大单的自己。我相信，这不是我的结束，而我的开始！
　　

　　要说我签上这个单子，还真是因为有缘参加了大佬的培训。那个培训告诉了“顾问式销售”和“方案式营销”的思维模式。反观这个项目和其他项目，我又总结“不同切入点的效果”。
　　如果是从产品切入，给客户演示功能，客户会拿功能做对比，再比价格。如果我们的产品功能没比对手多，或者多得不明显，只能价格比对手便宜，结果就是“你五折，我四折！”
　　如果是从客户的业务与需求切入，展现的是咨询能力和方案价值，客户关注的是投资回报。面对竞争，客户关注问题否被解决、你不是理解他们的业务和问题，你是否有能力解决，解决之后能带来回报，即使对手抛低价，客户会相信他自己的判断，结果就是“你80万，我200万！”
　　最后，我还谈到了商务谈判。我只说了一句话，“商务谈判的基础是，客户的需求被准确的圈定，我们提供了有价值的方案，客户我们的价值非常认可，你就可以有一个好的商务谈判！”
　　从销售阶段与进程的控制来讲，我用了一个幸福曲线图。横向是销售的四个阶段“引导阶段”、“前期交流”、“方案提交”、“排除顾虑赢得认可”。纵向是客户的幸福程度，也就是心跳速率。在引导阶段，客户会从“冷漠”到“感兴趣”，心跳加速。在前期交流阶段，客户会进行“内部思考”，心跳又开始减速了。在方案提交阶段，客户会“初步认可”，这时心跳大大加速。方案认可之后即将进行商务阶段时，客户会有“顾虑”，心跳减速。经过最后的验证努力和商务谈判，客户的心跳最快、幸福程度最高的时候，一举签单。我当时总结的一句话“客户High到最高点签单！”
　　最后的结束语，有三句。
　　“谋定而动－－策略！”
　　“因地制宜执行”
　　“流光总是把人抛，红了樱桃，绿了芭蕉。”
　　很明显，第三句，相当得瑟！
　　我的演讲是在春雷般的掌声中结束的，我很得瑟地走下演讲台，很得瑟地坐在第一排，还很得瑟地往后看了看，冲几个熟悉的老总点了点头。刚点完头，主持人说了几句什么，好像是对我的忽悠之词，然后说“大家休息一下”。
　　我也站起身，从座位走到会议室门口的距离，好几个代理老总不是朝我笑，就是向我投来钦佩的眼光，我一一以微笑还礼。偏偏在会议室门口，见到了当年那个“出色业务员”。
　　他还是那么人高马大、还是那么大大咧咧一个人，见着我，笑着说“干得不赖啊！”
　　我笑着说，“还行吧！”我没说我运气好，这次讲完，我越发感觉运气的成份越来越小了，靠的是自己的真本事！
　　这时候出色业务却神秘地笑着和我说“嗨，和你说啊，讲话得注意点儿……”
　　我在一片片忽悠声中，听到这样一句“反调”，感觉出奇地刺耳，很好奇地问“怎么了？”
　　“注意点儿，你刚才还说，总部和大区那些领导们来来去去的，谁也起不了作用，都是走个形式，真正关心项目成败的就你一个人……”出色业务员略带着酸冷的笑说。
　　啊？我是这么说的吗？他怎么听到的是“领导们都不起作用、都是走个形式”呢？我有这么说呢？出色业务员为什么提醒我这句话呢？他是好意，还是吃不着葡萄说葡萄酸呢？我要是真这么说了，传到总部或大区领导的耳朵里，会是什么后果呢？对了，这次渠道会还有总部和大区的渠道经理呢，这可怎么办呢？
　　

　　40. 说话不简单（与前一节相同，前一节的名称调整了）
　　
　　因为一战成名，加上那个出色的演讲，再加上内心深入出色业务员给我的那个纠结，那天渠道伙伴大会的晚宴上，我喝得有些多。
　　浑身酒气地上了出租车，一边伸出发麻的舌头舔了舔发麻的嘴唇，一边凭由肚子里的酒水的饭菜跟着出租车一起咣荡，脑子里闪过的却是出色业务员那一句善意的提醒。
　　那句话“说话注意点儿”让我很不舒服。我会想，我成功了，我做下了大单，有业绩就有尊严，有实力就有势力，注意什么？有本事你也去打下个大单来让我看看！
　　同时，他的提醒也让我心里很没底。对于出色业务员，当年在他面前我很弱小甚至无知、也帮他做了不少演示和支持，关系应该说还不错，我坚信那个提醒是善意的。既然是善意的，那是我真的想错了？说错了？我真是成功之后得意忘形了？真的口无遮拦说起大话了？真的目中无人了？（对，可能我当年留给出色业务员的印象太过恃才傲物、目中无人，直到现在还是那个认知？）
　　可能真是我说的不合适了！好像确实不应该这么讲，我说错话了！我的第一反应是，福哥要是知道了我这么说的会怎么想？
　　趁着酒劲儿，我脑子飞速一转，立即掏出手机，拨通了福哥的号码“老大，结束了。”
　　福哥说“好，早点回家。”
　　我停了一下，然后说“我今天演讲的时候，可能有些话说得不太合适。”
　　福哥有些意外，“哦？你怎么说的？”
　　我想了想，用出色业务员的思维想了一下那句话的意思，然后说“哦，就是项目经验介绍的时候，说到集团和大区的领导，我说他们每次来都是场面上的，他们不会像销售考虑那么细致，所以销售要精心策划好……”
　　电话那头有些沉默，“嗯，我知道了。”然后就挂了。
　　

　　那个事就那么过去了。也没听说总部或大区的谁跟领导说过。后来也没有人再提起。
　　直到一个偶然的机会，我听一位来支持项目的大区顾问说，福哥前段时间曾经到北方区，为北方区所有的总经理和销售总监分享了那个大项目的签单过程和经验，我的心里当时咯噔一下。
　　按道理来说，这个项目前前后后我全程参与，细节我是最清楚的，何况付出了多大的心血！向大区和兄弟单位介绍经验这种事，不该我去吗？怎么福哥自己去介绍了呢？他能介绍成什么样？肯定不如我详尽有心得吧？
　　我的第一反应是，福哥生我气了，介意我说了那句话，对我不放心了。这次不让我去，就是在晾着我、在治我，就是这么回事！
　　后来我也想过是不是有其他什么理由，比如，那是一次北方区的总经理会？好像不全是，那怎么北方区的顾问也参加了呢？要不就是福哥自己想在兄弟公司面前露露脸？好像也不是，这个大单早占声名远扬了，他福哥不言自威，还用当众介绍？那到底是什么原因呢？
　　这件事情我没有和任何人讲，也没有表现出什么。其实福哥对我很够意思。因为这个项目金额确实很大，如果年内按计划回款，就完成分公司一多半儿的业绩了。老仙儿很精明，说这个项目总部要投入资源，就不计算分公司业绩了。也就是说，福哥忙半天，不算他业绩。可就算那样，据说福哥为了帮我争取奖金政策，费了好大力气呢！
　　无论如何，是不是我说那句话真的欠妥呢？
　　是不是和我喝多了、在出租车上给福哥打的那个电话也欠妥呢？
　　如果我不给福哥打那个电话，情况会不会不一样呢？
　　我怎么那么冲动呢？
　　

　　那件事情虽然很小，但给我的触动很大。只有我自己心里知道。
　　我突然意识到，是不是自己说话真的太欠考虑了呢？是不是自己太不成熟了呢？
　　以前，我都是高兴说什么就说什么，高兴怎么说就怎么说。不仅和家里人、公司内部人这样，有时候也和客户是这样，竹筒倒豆子，想到什么说什么。一直以为，我这是在以真面目示人，这是无须掩饰、内心真情的流露，这是我心底无私、君子坦荡荡的表现，这是我实在的表现，我对人真诚！
　　而现在来看，这种口无遮拦、心直口快的方式，结果怎么样呢？如果我要成为一名出色的销售、一名受人尊重的顾问或专家，这是不是我要的样子呢？
　　后来，特别是参加培训、并全程参与了这个项目之后，我发现自己在建立一种新的思维方式，一种试着让自己站在对方角度考虑问题的方式、一种关注对方感受的方式。我已经慢慢开始有这种意识了。同样，当时那种话张嘴就来、事抬手就办的方式，自己是痛快了，会给对方什么感受呢？到底怎么说话才让对方感觉更舒服呢？
　　于是，我开始留意和关注。在与客户的沟通过程中，我开始放慢自己说话的速度。特别是在给客户打电话、见面拜访之前我要做一个准备，把想要和客户说的话列出来，然后看着这句话，想一想，客户听到这句话，是什么反应，是什么感觉，客户会有几种回答或回应，针对每一种情况我分别应该如何应对，应该怎么说。
　　刚开始，我最多考虑出一两种客户可能的反应。随着时间的推移、我接触的客户越来越多，我慢慢就可以想出客户可能的几种反应。然后再随着时间的推荐，别是自己经验的积累，那种可能的反应反倒越来越少、我的预测也越来越准了。
　　后来我给自己总结，叫作“话出口之前，在脑子里转三圈”，每一圈，都问自己一个问题，第一，说这句话我想达到什么目的，第二，对方听了什么感受，第三，有没有更合适的表达方式。在这三个圈之后，才会考虑对方可能会有几种回应或回答，我该分别如何应对。
　　当我意识到自己说话之前要“转三圈”之后，我偶尔说话会慢下来，说话之前开始思考。我感觉到自己也开始有些变化，之前思绪和说话像一匹在草原上狂奔的烈马，没有目的、也没有阻拦，后来，有些像天空遨翔的雄鹰，偶尔抖动一下翅膀，能感觉到气流的变化。这才发现，自己开始有点儿“成熟”的感觉了。
　　

　　记得前段时间和大家说过一个观点，我们自己身上的几个距离，决定了我们成熟程度。
　　眼和嘴之间的距离，看到就说。眼里看到什么事情、甚至都还没来得及看清楚，嘴里马上就说出来了，没有半点停留，完全是自己的本能和下意识的反应，而在这种情况说出来的话，一般不会顾及对方的感受，就像射出去的箭，只是射出去而已，根本没有所谓的方向。
　　耳和嘴之间的距离，听到就说。听到人家说什么话，自己的本能反应和情绪支配自己的嘴，不由地已经把话说出来了。更有甚者听个一知半解，就迫不急待打断对方，辟里啪啦地说出自己的观点，也不管对方有没有在听。
　　脑与嘴之间的距离，想到就说。脑与嘴的距离，已经比眼和耳朵远了一些。说什么话，是经过脑子的，转一圈也好，转三圈也好，是经过思考的。就像瞄准之后再射出的箭，至少有一个目标和方向，也有一个期望的结果。
　　心与嘴之间的距离，智发于心。心动口不动、口随心已定。把话说到“用心”，不仅仅是因为什么所以什么“转三圈”那么简单，而是蕴含了自己的动机和价值观，折射了自己信仰和人生准则。是值得我们追求。
　　我以前一直总好奇，为什么那些老仙儿、大仙儿们说话那么有水平，为什么当着全体员工的面讲上半小时大家的心灵可以如此震撼，为什么和客户高层谈上一会儿就能让对方如此认同，为什么他们说服一个人安排一个工作为什么得心应手？除了他们丰富的经验、严谨的思维逻辑，他们说的每一句话、话与话前后之间，至少是动了脑、甚至动了心思的，而这就是人与人的区别。
　　先不说我是不是要成为老仙儿、大仙儿，先说我要想成为一名能够为客户提供建议和忠告、并且能受客户尊重的人，我是应该心直口快还是“转三圈”呢？
　　答案，不言自明。
　　

　　41. 独闯天下
　　
　　春天里，我很幸福，很自由。
　　那段时间我一直往那个客户那里跑，主要是商务条款谈判、协调项目经理、协助安排顾问住宿，连客户早中晚几点派车接送、用哪辆车接送都得盯着。幸运的是，那段副总、处长他们和进厂的顾问有很多战略目标和管理思想方面的交流，我又偷学了好几招！
　　那个项目下来之后时间不长，我又感觉到了自己是个销售，我还要找新的项目，必须要找新的项目。现在再找项目，可就不像当初被挺哥逼着太阳地里扫大街了，这半年多的跟踪，加上对这个行业的理解，找项目，当然从同行开始！
　　我那段时间没事，就开始上网搜和这家客户同行业的企业名称，一下子搜出来好多。我先看了看企业生产设备产品和我做的客户不太一样的，划掉，又遥望了遥望那些高不可攀遥不可及的，也划掉，又看了看那些可能是小虾米的，再划掉，剩下了一些。这些企业，如果我和他们说“我们和某某签约了，帮他们通过信息化手段，解决什么什么问题”，他们或许会感兴趣。
　　于是，我就打了一个电话，就是之前在谈到如何找商机时，谈到的那个陌生电话。（忘记的朋友请回“28节 在商寻机”中了解。等回头修改的时候，把那一段调整过来，这样顺些。）
　　电话里对方问我“你干什么时候来一趟”时，我说“我安排一下，近期吧！”我并没有说“好好好，我明天去行不行？”表现得自己太心急，就没有了“值钱的顾问”的感觉，完全成了一副销售的嘴脸。
　　我是一周后才去的。当然也不是故意拖，因为那个项目确实有些商务和合同处理上的事。去的时候，我叫上了当地的代理商，因为那个地方，离地级市还有六七十公里，吃住什么的还都要自己安排，人生地不熟的，有个当地代理商比较合适。再说了，“大牌顾问”从来不是自己一个人出场，也都得叫一个跟着的。当时我就是那么想的，因为我当时觉得自己已经比较懂他们这个行业、肚子里已经比较有料了。
　　第一次登门，玩得很玄妙。
　　

　　那天，到了地方已是中午了。没办法，坐大巴去的。代理老总虽然去车站接了我，但他也没车。当时那个代理商规模很小，在一个老厂子出租的三层楼里租了一间办公室，一共有三五个人，每年打款也只勉强维护做代理的权利。当地还有一家，规模比他大，也比他有实力，因为当年和福哥在代理会上叫板、福哥不喜欢。顺便说一句，当年我刚毕业在企业工作的时候，就是他去向我们销售软件的。所以，我就找了那家规模小的，我会选择更“配合”的跟我合作。
　　这家代理商老总是从那家大代理商那里出来的。个子很高很挺拔，不胖不瘦，年龄比我大不少，他女儿当时都要上初中了。不像其他那些老总油光水滑的，人很实在，他和人说话时，经常给你一种看着你、不断眨眼睛、想说却不知道该说什么的感觉，反正和他打交道，让人感觉很踏实、很安心。多年来我都叫他“*总”，按年龄该叫他老兄，在这里暂且叫他“老安”吧。
　　我和老安很便宜地吃了个午饭，然后打了个三蹦子就去了客户厂里。
　　虽然是县级市，客户也没有城里，在郊外，往北绕过个山坡，一个村的边儿上。不大的一片厂区，一栋三层的办公楼看不上去少年头了。楼门前就是门大厂，很简陋。厂门前面的那条路泥泞不堪，靠近门的地面才硬实了些，好像抹了些水泥。门口横本竖八停满了摩托车、自行车、三轮车，也有一两辆拉货的小卡车和脏兮兮的面包出租车。
　　远远地看见他们厂区的规模和设备，心里已经咯噔一下了，离我那个客户差远了。坐着三蹦子一路泥泞，心里越来越凉。再加上厂门口这种赶集一样的氛围，心里更没底了，他们会买软件吗？很难想像这样一家企业买软件，那会是什么场景呢？不过也好，面对这样规模和档次的企业，才没那么大压力，才能找到“顾问”的感觉。
　　即使这样的厂子，门卫看得还是很严，听说是因为老有人进厂里去偷东西。门卫见我穿西服，还打着领带，问我找谁。我说找信息部长。门卫又看了我几眼，然后转身从窗户里伸进手去，抓出来一个电话打了起来。
　　没几分钟，办公楼里就出来一个高个子年轻人，盯着我们而来。凭直觉，就是这个人。
　　我原以为他是信息部的，当时还想，一个山沟里的小厂子还有信息部？厉害啊！后来才知道，他是审核信息部的，是负责审核采购和供应商信息的。只是对计算机比较懂、会一些软件开发，顺便张罗一些公司里和计算机有关的事。
　　我上去微笑着和他握了握手，客气地说“是*部长吧，你好，我是某某，咱们通过电话”。对方也说“哦，你好，来了！”
　　我没有再接话。他转身说“走，上楼吧”。我一边和他进了楼门，一边说“咱们企业规模不小啊！”他说“哦，还凑和吧，正扩建呢！”我说“听上次说是五十万吨铁？”这说的是他们的设备产能，五十万吨代表产量，铁代表他们的最终产品就是低，是一个比较初级的冶炼企业。
　　他说“嗯，我们正在上炼钢。”炼钢的是炼铁的后一道工序，工艺和技术水平都更进一步，当然，价格也就高很多了。当年，各地小钢厂都在疯狂上马炼钢项目，以扩大自己的实力。
　　说到这里，我就没有刻意地和他套近乎，沉默了一会儿，边走边说“我上午刚从**过来，他们的项目刚启动，实施人员刚安排好。事情比较多。”这句话我想表达几个意思，那个客户是业内知名的大企业、规模是他们的五倍、产品比他们还精深，我们做了那个项目、有经验，我是负责那个项目咨询和规划的人、比较忙。说白了，就是扯虎皮做大旗，抬高自己的身份。
　　说完之后我就没再说话。我想了，之前给他打电话还算比较“专业”，我也算穿西服搞IT的、又是个大公司来的，又专业地聊了几句他们厂的规模，再加上那样一句有份量话，够了。我后面说话要惜字如金，话题要有份量、并且要说给有份量的人听。来之前我已大致想了一下，要和他们谈什么。
　　信息部长也没再说话，我想他也不知道说什么合适。这并不是冷场，而开始有些“不一样”的感觉了。怎么说呢，我感觉自己“职业”起来了，信息部长也感觉到了我的“份量”、开始有些客气甚至尊重的感觉。
　　他直接带我们去了二楼财务部。财务部外屋像银行柜台一样，主要是对外结款的，几个衣着稍像长途司机和开三码子模样的人，正手里紧紧捏着张纸条，在那里排除等着领钱。里层是财务部长和几个会计办公的地方，还有一张单人床。
　　部长没在，信息部长说“坐，坐吧，你们坐一下，我去找找部长”，然后转身出去了，把我和老安晾在那里，我们就坐在那张床上等着。
　　

　　我四下看了看，靠窗户的地方，有两台比较破旧的电脑，旁边是那种针式打印机，一看就是打发票用的。另一台也比较旧，感觉应该也是报税、或者打字用的。再看几个办公桌上都是账本、文件夹、笔什么的，没有使用软件的迹象。
　　我看了看老安，他不也看看我，眼神有些迷茫。他不知道我什么意思，以为我被晾这儿不爽了。看他的意思，一切听我的安排，他也没做过什么大单，也不懂这个行业的事，他只会卖些简单的产品模块。前不久他也在渠道大会上听了我的演讲。
　　而我此时，心里盘算的是见到财务部长说什么。从那个项目里看，财务部长关心成本。特别是像他们这种企业，生产单位比较多，算清成本比较难，也关心仓库。怎么开头、怎么说呢？
　　正想着，一个衣服比较朴素、看上去四十多岁的短发女人快步走来，看上去脾气比较好的那种。见我就说“来了啊，刚才出去了！”后面跟着的信息部长说“这是我们财务P部长!”
　　我站起身来，说“P部长，你好！”部长说“坐吧，坐吧！”然后她也坐到自己办公桌前的椅子上，一手搭在椅背上，一手搭在桌子上，正面冲着坐在床上的我和老安，说“听说你们刚从**来，辛苦了！”
　　我笑笑说，“不辛苦，上次信息部长说咱们这边有些想法，约我过来一趟，正好拜访一下P部长，看看您这边的情况。”
　　部长笑着问“哦，我们的情况，*部长和你们说了吗？”然后又看看信息部长，信息部长说“哦，我们上次电话里把咱们的情况说了一下。”
　　我说，“哦，P部长，是这样的，之前听（信息）*部长说，咱们这边现在是五十万吨铁，正在上炼钢。可能面临的问题是，以前是一个分厂，一套账就行了，将来分厂多了，想到之间又有关联，不知道分厂之间该怎么处理、成本该怎么算，是这个吗？”
　　P部长点点头，说“是这意思，我们正在考虑这个事。”
　　信息部长也跟着说“*经理（称呼我）刚从**回来，他们正给**做呢。”他这么说，好像是在和P部长说，看，我给你介绍的人还行吧，他是有“背景”的！
　　P部长有些惊喜，随口说“是吗？”
　　我点了点头说“是，我们正在给他们做。除了他们，我还去过**、**，也和他们交流过。”我说的那两个单位名称行业内无人不知、无人不晓，是民营小企业里的楷模。我在运作那个大项目期间，也多多少少接触过，基本上都是福哥为主操作的，我按福哥的安排接触过他们的人和一些资料。
　　部长一听，说“啊，你去过那些**和**啊？那你也知道他们是怎么做的？”
　　我说“是，我和他们交流过。” 之所以敢这么提，因为我已经清晰地画出了这类企业的生产流程，结合那几家的设备和生产流程，做过对比，发现基本上都是一样的，没什么新鲜的，并且我也能叫上对方人员的名称、也知道他们的规模产量，也知道他们的老板是谁，所以我才敢说。而且我确实接触过，这是事实。
　　P部长有些兴奋了，望着信息部长，说“哎，老板今天像是在吧，要不一起跟老板谈谈？”
　　

　　03-骑牛追火箭 1:41:51
　　老寒，我发现如果用客户的语言再加他们的专业术语，客户对于自己的看法会有所不同
　　03－老寒 1:42:09
　　骑牛什么意思？
　　03-骑牛追火箭 1:42:44
　　就像五环，同理心，客户一看就知道，你懂我。太好了
　　03－老寒 1:42:56
　　嗯
　　03－老寒 1:43:05
　　前面说过，行话和土话
　　是最好的共振素材
　　哪怕一些专用设备的名称
　　03-骑牛追火箭 1:44:07
　　没错，老寒求BUY加点行业知识，其实我觉得无论是那一行的销售，都是有益的
　　03－老寒 1:44:18
　　关键你还穿着西服、打着领带、拎着笔记本电脑，说着他们的土话和行话……
　　03-骑牛追火箭 1:44:47
　　客户一看就高兴死了。
　　03－老寒 1:45:40
　　客户就怕你你穿着西服、打着领带、拎着笔记本电脑，说着他们听不懂的你自己的专业术语、再夹杂着几个半土不洋的英文……
　　03-骑牛追火箭 1:46:05
　　哈哈，我从来不这样