作者：ytghsn 回复日期：2011-04-01 09:16:45
主要是老寒现在有了个样板工程，还是知名企业的，以后开展业务就比较好办了，前面那项目，老寒就那么拿下了！！拿下之后写的理论的东西太多了，呵呵，看得一知半解的，再回去看一遍，慢慢研究
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是的，那半年多是另一种炼狱。
有很多东西、很多做法，只总结了经验，如果全部展开，也不能给大家太多借鉴。
看看我们自己在哪个方面可以做出改变。即使自己没做过同行业的项目，公司也应该做过。或许在在自己的知识和内涵上，可以多努力……
作者：xty0077777 回复日期：2011-04-01 17:13:48
老寒，我是今年的应届毕业生，签了中央空调的业务，还在实习中，可能八九月份正式销售，以前在学校卖过一些小东西，有一些粗浅的经验和感受，最近一直在追你的帖子，《五环》、《就问》、《求buy》，很有感触，但信息量太大，很多东西需要慢慢悟，而且经历有限，消化有点困难，感觉每天真有点头晕了，不过还是很开心，跃跃欲试，准备上战场验证一下。感谢你的无私奉献，祝你和家人天天天开心，万事如意！
作者：xty0077777 回复日期：2011-04-01 17:17:40
呵呵，打错了，没看到，是《九问》，不是《就问》，抱歉
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祝好运、祝成功！
听说P部长说想把我直接介绍给老板，我心时顿时有些紧张了，我甚至没反应过来，第一次单独拜访，就直接见到董事长？
我确实没想明白财务P部长怎么会这么直接地把我介绍给董事长。或者她不太懂？还是她担心和老板说不清、让我直接汇报？还是老板给她交待过类似的任务？还是感觉我给那几家知识的企业做过、推荐给老板应该不丢人？
财务部长和信息部长说完，信息部长没有否定。财务部长起身说“你们坐一下，我看看老板在不在”。说完就出去了。
我看了看信息部长，他也没想到P部长会这么安排，冲我轻轻笑了一下，也不知道说什么。我又看了眼老安，他更是木然、或说鄂然，怎么就去见董事长了呢？
我还好，和副总、处长偷偷学艺半年多，他们的管理思路理解个差不多，我也都做成了PPT，还抓了很多设备和生产现场的图片放到PPT里，生动直观又内行！大不了我把副总的思路给他们讲讲，手中有粮，心中不慌。我没理他们的茬儿，掏出笔记本，准备自己要用的资料。
过了一会儿，财务P部长回来笑着和我们说“老板在呢，咱们过去吧！”我和老安就这样被带去见老板。信息部长在后面跟着。
老板办公室在那层最里面，很大。豪华的老板桌正冲着办公室门，桌和门之间一大两小金黄色真皮沙发围着个茶几。一开门望过去，感觉董事长很遥远。
财务部长说“老板，他们来了。”董事长抬头看了一眼，站起身朝我们走过来。董事长三十大几岁的样子，长得很精神，脸上深处似乎带着些不易觉察的笑，和善中让人感觉他能够洞察一切，感觉是一个内敛、城府很深并极有主见的一个人。
他伸出手和我握了一下，说“欢迎”，又和老安握了一下，然后指了指那一大两小的沙发，说“坐吧”，没什么太多表情，也没什么太多话。
部长说“某经理他们专门给钢厂做的，做过几家钢厂，比较熟悉，也有些想法。”董事长看了一眼，问“你们给哪家做过？”我说了那一家做过的和另几家接触的钢厂。董事长有些迟疑地看了看我，可能是因为我看上去太年轻，有些不让人相信，他又问我“你们是怎么做的？”
这时候，我可以给他介绍哪个企业买了我们什么产品，管哪些业务，想实现什么。可又担心，我一说人家买了什么就成了推销产品的，而如果他有自己的想法和判断，那我岂不危险了？加上我虽然和一些客户做过沟通，可直接面对客户的董事长还是第一次。像这种人，出手第一招，对方马上就能判断出你的份量，必须小心！
进门之前，我就考虑这次见董事长一定要让老板感觉到“意外”，让他“想不到”我们居然有这样的“思路”。但在抛出我们的思路之前，必须要先让他认同我们在这个行业是懂的、让他认同我是懂得。我知道，我有我的优势。首先有副总的“思路”和我做的那套PPT、对他们的生产流程也很熟悉，其次也知道当时他们即将建成新的生产厂、正面临组织机构调整，并且之前与信息部长、财务部长简单的沟通中得知，他们正面临着多分厂长流程的核算和管理问题，这招，可以出！
我看了看董事长，他仍然不动声色地看着我，像是带着善意的微笑。
我给自己暗中鼓了下劲，说“哦，好，那我就把一些想法和思路向您介绍一下。”
老寒今天在这个项目的文档中，看到了当时的《营销侧记》，对过程和内容记录很是完整，并且还有很多心得和总结。
先把这个案例讲完吧，到时把心得和总结拿来与大家分享！
我看董事长轻点了下头，便开始说“据我了解，像咱们这种钢铁企业是长生产流程，从铁前系统的造球、烧结到高炉炼铁，再到炼钢、轧钢，企业的价值增值是靠物料在多个分厂和工序之间流转完成的，难点就在于如何同时管理好多个分厂、多个生产环节……”
其实这都是我从副总那里偷学来的，副总一般都这么介绍。我说这些时一直观察董事长。他没动声色地听着，我感觉到他没有反感我！张嘴三句话，对方没反感，这就成功了一半儿！
说到这里，我把之前准备好的电脑打开了，调出了那套PPT，那些图片和流程肯定能够吸引他！我必须利用前面几句话建立起的好感和暂时的信任，尽快地亮出些真家伙，否则热乎气一过就完了。
然后，我打开了那段时间以来处心积虑、加班熬夜做的那几页PPT。如果不是我自己一笔一笔亲手画的、一条线一条线亲手连的、一张图片一张图片亲手抓取组合的，估计很难理解我要表达的真实含义。正是自己学习、借鉴、思考、整理、制作出来的，所以更加得心应手。
接下来，我对着图片和画面，开始给董事长介绍钢铁企业的生产流程，钢铁企业利润的影响因素、可控因素以及管理目标，说到了企业必须做好的一些事情。与时同时，针对他们即将上马的新项目，我还要强调当下很多企业都在搞集中管理，只有集中管理才能更好地进行成本核算和内部考核。这些，利益于我参与了那个项目的调研、业务流程讨论分析和方案编写，看来有时候主动多干些活儿，不是坏事！
我感觉到董事长对我的PPT很感兴趣，对我介绍的管理模式和思路（其中是副总他们的管理模式和思路）也非常感兴趣，时而伸出上身去看我的笔记本，时而扭着看着我连说带比划。整个过程中，我一直在说，他一直在听。我感觉至少他对百分之六十以上的内容感兴趣。
请原谅我，原谅我当年的表现！当年我确实不知道“问”，而是一味地只想着“说”。当时就一个想法：我必须用有限的时间告诉你更多的东西、告诉你“我懂你”、我有多“专业”，告诉你“我有”、“我能”！
也请理解我，理解我当时为什么一直说而不敢问！我那些东西都是“抄”来的，虽然相比很多同事算是很了解了，但对于真正企业的管理特别是董事长来讲，我哪还敢说了解？此时的知识就像沙滩上盖起的高楼——没根基啊！我不敢停下来，万一我停下来，他借机问我个什么、我回答不上来怎么办？我哪还敢问他的想法？心虚还来不及呢！
我进入董事长办公室的时候已经快下午五点半了，（前面说过午饭后去的，今天我查了当时的文档记录，那次是下午去的而不是一上班，修定一下）我就连说带比划，一直没停地进行到六点半的时候。这期间，我记得董事长那个很高档的手机连续响了五次。每当他电话铃响起时，我都会停下来，他会看我一眼、或直接不动声色地接了。
从他的电话里，听着好像是晚上要在当地一个高档俱乐部邀请几位重要人物。最后两次接电话，董事长开始看表了。正好我介绍得也快差不多了，就停下来看着董事长。我当进对自己的介绍很满意，我总结里面的正确废话有三分之一，这是为了说明我“懂”的。谈到管理模式与思路的有新意的话有三分之一，这是为了“吸引”对方的。还有不知道董事长听进去与否的话有三分之一，我也不知道他会不会感兴趣。
董事长见我停了，又看了一下表，突然问我“你们计划什么时候走？”我一愣，没反应过来，却脱口而出“我们打算一会儿就走。”董事长又问“你们能不能留下来？”
我面露难色。不是装的，当天晚上我要赶回去，那个大项目第二天正式合同签署仪式，我得去现场。可董事长这么问，一下子让我犹豫了，衡量之后我说“我确实有事，要赶回去。”
更没想到的是，董事长却说“就明天一上午行不行？九点开始，你再给我们讲讲？”
这个问题问得我很纠结。确实，辛苦一年多的大项目合同正式签署的仪式上，我不在？可董事长都这么问了，我如果再拒绝，就彻底“被拒绝”了。我又看了看财务部长、信息部长，他们也看着我。我想了一下，说“那好吧！”
可是，我做的PPT都讲完了，手里也没什么可讲的了，董事长让我明天讲，讲什么呢？明天用什么策略怎么讲呢？这一晚上我可怎么过呢？
作者：清秋YBL 回复日期：2011-04-06 17:21:43
我会从这几个地方入手，呵呵
第二天的工作应该是细化的,围绕着建议，聆听，和针对的项目展开，那么这个时候就应该是充分的了解客户的意愿，这个时候需要带上技术人员,充分的了解客户的想法，围绕着方案来展开.那么应该充分的让对方表达自己的意愿，表示肯定，表示理解，展开自己的计划，展现自己的思维，100万，1000万，1亿以上的项目主题中心思想不一样。
第一次的拜访，只能是一个好的开始一个初步的印象
给老寒打个分，从拜访的技巧来说只能60分，从建立关系的角度来说90分。
如果是方案的PPT那么就细化这个方案
如果是公司介绍的PPT，那么就做方案。总结，分析，展开,第二天的主题就是充分的了解对方的思维和思考的方式,就这三点。把下午没有细化的地方细化掉，下午是照本宣科，第二天就看真正的发挥。
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针对你的建议，我有几个疑问：
1、了解客户的意愿－－如果客户问了我不懂的，怎么办？我怎么回答？
2、带上技术人员－－那个地方相当偏远，从哪里带技术人员？再说了，除非从总部申请，否则那些人还不如我呢！
3、围绕方案展开－－方案是什么？未知中……
4、如何了解对方的思维和思考呢？（如果是现在，我会这么做。但当时，当时的老寒……）
你说呢？
作者：ytmxaq 回复日期：2011-04-06 17:30:07
我一直在看，一直在关注，一直在震撼，非常感谢老寒！
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当年很多不成熟的做法，供大家参考借鉴吧！
我们是和董事长一起离开办公室的。他去忙电话里说的事，先走了。
我、老安、财务部长、信息部长四个人在楼道里慢腾腾地一起往外走。我随口说了几句“咱们董事长很有思路，是个做大事情的！”“董事长这么忙还专门抽出时间来谈，看来他很重视”之类的话。他们也比较随意地说笑着应和，气氛不错。从董事长办公室出来的时候，我已经感觉到双方的心理的变化。在他们面前我具备了和老板对话的资格，老板不仅不反感、而且还执意要我留下来明天接着谈，至少我和两个部长在心理格局上已经“对等”了。
走了几步，财务部长高兴地和我们握了握子，说“辛苦了！”我说“谢谢你，明天见！”她笑着点了点头，直接回了财务室。
只剩下信息部长陪着我们。我知道他会把我们送到大门口，说不好还会帮我们打上一辆车。当然我没有奢望他安排个车送，我知道在这样的厂里，如果不是老板说话，像他申请个车麻烦死。最好别送，因为我们还不知道要住到哪里呢！
老安看了我几眼。我明白他的意思，他是在想要不要请信息部长吃个饭什么的，他觉得这个机会很难得，也很容易邀请出来。我没理老安的荐。
很多销售一上来就以把客户拉出来吃饭为目标，认为只要上了酒桌，事情慢慢都可以搞定。如果搞不定，那是酒喝得不够多。如果是老安自己做这个项目，随他怎么去做，我不管。但现在、特别是今天下午见过董事长之后，我隐约找到了光盘里大仙儿说的“一离开客户就有失落感”的感觉。我想我知道应该怎么做。
如果此时向信息部长发出邀请，也就是刚见第一面就请对方吃饭、又是在与他的老板谈完之后我们主动邀请，那意味着什么呢？
是不是意味着我们要感谢他？我们得逞了？我们在有求于他？我们还要求他？不是吗？他自己被邀请时，会怎么想？
我感谢他的电话和联络，也感谢他把我们推荐给财务部长，没他就没今天的成果。但现在项目都还没什么关键进展就邀请他，那项目下来还怎么感谢？（所以，我有时候会觉得，有些客户的“毛病”是销售惯出来的。）
虽然我没按老安的意思请他吃饭，但我在厂门口还是握着他的手，很郑重地说“部长，感觉感谢！没有你我们就进不了这个大门！接下来的事儿该怎么做，还要靠你多指导，这儿的情况你最熟。有机会再好好感谢你！”
部长乐得有些合不扰嘴，说“也感谢你们，大老远的来了！再说这也是我的工作。今晚辛苦你们好好准备准备，明天好好讲讲，老板关心成本该怎么管。”
老安也很有意思。他以前做得都是很小的单，一个信息部长或财务部长就够他难缠了，这次见我一鼓作气突破了部长直奔董事长，很是有些兴奋。回去时打了个小面包出租，直奔当地最好的一家酒店。
说是最好的酒店，依现在的标准也就二星半。不过在那个县级市，已经算是不错了。就在那两年又在那家对面开了家相当不错的甚至四星标准的酒店，每当我一进门服务员都会喊出我的姓“某先生，您又来了！”当然那是后话。
晚饭吃得也不错，老安请的。他很老实，也很精明甚至很有心计。他或许在想，这项目要真下来对他当地的市场会有什么样的影响呢？这项目要真下来他能分多少钱呢？
晚饭快吃完了，老安才吱吱唔唔地说“明天上午给董事长讲……”老安那时候说话基本上都是说半截，然后等着对方接着说下去。他当时不是不说，是真不知道怎么说。
我一边吃一边说“我想想吧，这得下下功夫。”说实话，当时我怎么讲，也没想好，可我一直在想。
回到房间里，我坐在桌子前面打开笔记本，老安半靠在床上假装打开了电视，但我能感觉到他一直在关注我的笔记本。
我打开了之前那个大项目的方案和PPT，还有总部当时给我们新发下来的很多产品线和功能模块介绍的PPT和说明书，还有我参加副总处长他们会议时做的记录，开始琢磨明天到底怎么讲。
信息部长说老板关心成本，财务部长不用说，肯定也关心成本。成本这东西，谁都关心。可如果只讲财务怎么算账、成本怎么分配，那这个项目充其量是个财务部的项目，只是如何给他算好账的问题。何况我们在成本产品模块里，根本没有适合给这类企业用的功能！
那怎么办？只讲讲当时流行的高端产品的“集中管理”？一个小厂子，现在向下延伸新建一个下游工序，就能称为集团了？就能用面向大集团的管理思路和方法玩儿了？
我想来想去，想出一个主意。
说起成本核心问题还是物料，而财务的物料数据是从仓库统计出生产消耗数量的，而价格数据需要从采购来，卖出去的价格需要从销售来。如果想算出成本是多少，必须要知道仓库发了多少、车间用了多少、知道采购部门多钱买来的！如果想算出利润，还是要知道销售多少钱卖出去的！
所以，老板关心财务如何算成本，我偏偏不讲财务的事，我反过头来讲采购、讲仓库的事，正是因为采购算不准价格，仓库搞不准进了多少、用了多少、还剩多少，怎么算成本？
对！反其道而行之！
我想好了从哪里开始，马上又想到一个问题，我讲多少呢？业务里的采购、销售、仓库、财务全讲？如果半天时间，肯定能把他们讲晕了。讲个总体？这不像光盘大仙儿的那种生产企业，用他那张PPT和说辞能管用，这种钢厂和那不一样，没有一个现成的、全套的、忽悠出来管用的东西。那讲什么呢？
想来想来，与其全讲，不如把一部分讲细、讲透、讲明白！那样才会更吸引人！接下来的东西讲不讲、怎么讲，我自有主意。
想定之后，我开始从几个产品介绍资料、产品说明书、之前我做的那些PPT什么的东西，开始往一起撺。
老安可能看我发呆的时间足够长、开始动手写了，他才小心地问我“你看明天是讲……”我说“讲集中采购！”
老安一听有些惊了“啊？讲采购？部长不是说老板想听成本……”我说“没事，他想听成本，我偏讲采购，看谁能拧得过谁！”老安眨巴着眼睛看了看我，想说什么，却没张嘴。
之所以讲这一块，是因为这块我可以说最熟，在那个大项目里，我也亲手画了很多流程图，我们产品中也有很多不错的流程和介绍可以用，特别是我们的产品满足这块需求，很简单！再说了，成本是内部管理，肉烂烂在锅里，可采购是花钱的事，真金白银地往外流，哪个老板不关心？
当然也不能纯讲这一部分，前要有“盖帽”，后要有“结尾”，中间内容要有框架，其他业务也不能一点儿不谈，只谈个总体流程，不细讲，代表不是我不懂、也不是我没有，只是我时间不够……
PPT开头的部分，我引用了两个人的话。
第一个是竞争大师麦克尔波特的话，那段时间我在读他的《竞争优势》，很多同事都在读。虽然没读懂，但我觉得那一句话不错，就从书中摘了下来做成PPT了，还从网上搜了一张波特的照片。每次给客户交流时，我都会在开场把这段话一字一句念给客户听，“企业必须创造价值，企业必须对其开展的每一个活动进行分析，寻找它们之间的想到影响。如果企业对那些在战略上具有重大意义的活动能够比竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀，那么他就可以获得竞争优势”另一起段还有一句“竞争策略就是创造一个无可被取代的位置”，然后是“——麦克尔波特 《竞争优势》”。每念完这段话，我略显紧张的心情开始平静下来，呼唤也就匀了，看到客户关注、思考并认同甚至微微点头的表情，我也更加自信了。这个开场的“引经据典法”在当年帮了我不小的忙。
第二段话是老仙儿的，“一个公司的伟大和长远发展必须建立在能力的基础上，而不仅是市场机会上”署名是“——某某总裁 某某某”。这是总裁老仙儿说给我们公司自己的话，我觉得很有道理，对客户也很有触动，因为在当时的一些行业，特别是我面对的那个行业，机会太好了，但机会一过呢？或许这句话能够勾起他们内心的不安、让他们考虑当竞争来临时他们应该怎么办。当然，这也是做广告，我会顺便说一下“这位总裁是五百万年薪请来带领我们建立专业的客户服务能力，以谋求公司长远发展的”。我觉得这比介绍几页公司强多了。
接下来是行业特点及现状，这是“先求同”、“先让对方觉得我说得不错”、甚至最好能够“引起共鸣”，虽然不是什么实质内容，但我们对行业和环境的理解必须让客户高度认同。所以，行业特点、行业面临的挑战、行业SWOT分析一定是要有的，除了一些感性的分析，还要有一些理性的数据，比如上一年国内企业的产量、产值、利润情况，还有行业的资产负债率、流动比率、存货周围率、应收账款周转率、资产净得率、权益净利率等指标。这些指标是在我在那次看到《冶金管理》后面都会有每月的报告，还有一些证券网站上的行业分析和行业报告里都有（当时上得最多的是巨潮资讯，后来不知道还有那么多的渠道可以去了解）。这些数据用EXCLE做成条型、柱状、圆饼图，很唬人的！
还有一些上一年行业新建项目、投资项目、国家政策类的东东，都是从中国钢铁行业协会网站、中国钢铁工业年鉴上找来的资料，告诉客户目前各地在建设什么、国家鼓励建设什么、问题是多少，政策指导方向是什么，甚至还搞了个“冶金工业十一五规划目标”，还抄了一些相当专业的术语和数据，比如吨钢综合能耗要下降到多少、生产集中度到多少、劳动生产率每个年生产吨钢多少……。
然后是行业分析的结论，大势是什么、冲击是什么，企业的策略是什么，做法是什么，等等。我感觉这样我一上来介绍公司要强很多。比如“分析结论”那一页里，有这样几条：
1、受WTO冲击、供需关系、产品结构、原料市场等影响较大；
2、正确对待生产总量，优势资源配置、实现专业化分工、切实避免重复建设、进一步规模效益和竞争力；
3、产品向“精、深、专”发展，提高产品附加值为目标；
4、企业利润空间越来越小，增加企业技改投资，提高生产率和利用率，节能降耗，提高销售利润率成为企业增加盈利能力的重要途径；
5、借助信息化控制企业运营和产品成本，加速企业资金周围，提高资金利用率和资金利润率，从而提高综合竞争能力成为近年来的共识。
这几条写出来争取做到公正、客观、准确，让人感觉到不到我们是在推销，但最后一条特别强调到“借助信息化”，其实就已经达到“请君入瓮”的目的了。这是按照客户的视角、客户的思维、客户的感受进行分析和聚焦的一个过程。
这些都是我做那个大项目时，每天晚上做的功课，没想到在这里用到了。当然，因为这是每一次正式用，所以堆砌了很多。后来的日子里，我精简了一部分，以便能让我更快地进入我的主题。
到这里，刚刚是写了个开头。好在很多东西之前都有积累，只不过是重新梳理了一下。可一看表，将近十二点了。正式的内容还没写呢，那可得弄到几点啊？
说完外部环境，接下来该眼睛朝里看，该从企业内部的流程和管理开始解剖麻雀了。我不想告诉客户“你应该上信息化”“你不上就失去竞争力”“你不上三年之后就倒闭”，我只想和客户一起看看，这样的企业是怎么运转的，在哪些环节有什么样的管理目标，容易出现问题和挑战，都会面临什么障碍和麻烦，然后，再共同分析用什么样的方法相对来讲是比较有效的，又能达到什么效果。
这一套思路，可以说是在那个大项目的过程中不断思考的，也可以说是副总教我的。这是在和客户共同回顾流程、明确目标、审视现状、归纳问题、分析问题、找到症结、提出方案、展望效果，从而让客户难以抗拒我想让他接受的结论。后来的很多年里，不仅在这个行业，就是我到了总部、负责起其他行业的时候，用同样的思路与方法制作了新的工具，其威力和效果也证明了这个逻辑的正确性。
所以，我把这一部分内容叫作“钢铁企业信息化的动因分析”，而没有叫作“必要性”，也没有叫作什么“发展之路”“解决之道”什么的。与此同时，我也不忘在内容介绍那页的下面，加上几张金花四溅的生产设备和工艺及高温轧制切割的图片，以给客户一种很专业很内行的心理暗示――就这是我的！
接下来的内容，我就使用了前面做的一些企业生产流程图之类的东东，比如如果蜘蛛网一样的企业生产流程和物料能耗转移分析图。还有企业成本构成项分析，企业利润来源分解示意图。这是一张非常有高度、有深度、百用百灵的示意图，不用说，也是源于副总给我上的一课。而我的归纳、总结、分类、细化、名词化的过程，耗费了我相当多的精力，也用去了我多个深夜和凌晨本应有的美梦。
企业的利润的恒等式，利润＝（单位售价－单位成本）×销售数量－费用。而利润只是经营的结果，结果只能通过控制过程来改变。
售价的因素是品种和质量，而决定品种和质量的可控因素是工艺路线、过程控制、设备投入。所以，企业追求的目标是技术研发与转化、工艺优化与控制、质量在线检测与控制、项目与设备建设的低投高效。这是企业里的技术副总、总工程师考虑的事情。
成本分为变动成本和固定成本。
变动成本的可控因素分为原料、辅料、能源，因为设备备件耗材类虽然属于制造费用项目，但它又与产量有关所以就放在变动和固定之间“共享”了。所以，企业追求的目标是供应商管理、低成本采购、优化库存结构、生产过程转化率最高、能源消耗最低、生产计划均衡，包括合理的备件库存、准备的备件配送和低成本的备件采购，这是运营老总和财务老总要考虑的事情。
固定成本的可控因素主要是设备与折旧，企业追求的目标是设备的生命周期管理、设备运行效率、设备运行与维护成本低、合理的维修计划。这是负责生产和设备老总关注的事情。
销售数量的影响因素就是市场定位和客户服务能力了。其可控因素是市场策略、销售管理、客户管理。企业追求的目标是市场信息的收集与分析、客户低成本交易、适当的渠道策略、预收与应收款控制、客户忠诚度的提高、发运与渠道库存管理。这是市场和营销总监要考虑的事情。
分析完利润来源与管理目标的关系，然后就是价值链和物流资金流的关系了。
接下来的内容，我就使用了前面做的一些企业生产流程图之类的东东，比如如果蜘蛛网一样的企业生产流程和物料能耗转移分析图。我把客户的各种原料、燃料、辅助、每个中间产品、半产品、产成品，每台主要生产设备、存储设备，每一个车间、每一道工序都画了出来，同时每一次物料转移、每一次能源分配，都用各种颜色的线关联起来。最难的是，这一页PPT是按动画播放的，从企业最开始的原料，到每道工序的生产加工过程，到后来的互相转移与交互分配，全是按顺序一步一步播放出来的。做这张图，动的脑筋、耗的心思、费的眼睛、在触摸屏磨的手指头，那是相当地多。
继续补充一句（接上一段）：
这张图想说明企业流程和管理是多么复杂，我会在那张图展现完之后问客户“面对如此纷繁复杂的业务，咱们是怎么管理的？”
接下来一张就是企业内部的物料转移与增值过程图了。与上一张复杂的蜘蛛网不同，这一张就主要说明企业的原料向产品的加工核心过程，及其核心的增值环节。因为是长流程、多车间，物料转移相当频繁，导致上下车间工序之间经常因为计划、设备等原因不能正常衔接，从而给全局造成很大影响。我会给客户举例，一个设备的某个备件突然坏了，必须马上换，否则设备一停损失就太大了。可仓库他知道自己有没有？他去领了，如果仓库没找到怎么办？就得赶紧买，叫紧急采购，意思就是“只求速度、不管价格”，结果好不容易十万火急花高价买回来装上了，结果仓库说还有五台在旮旯里放着没看见，你们有这种情况吗？客户一般都会说有，因为他们的备件有好几万种！类似这样的小场景，我会在这个流程中讲很多，包括因为计划和信息沟通导致的工序之间物料盈余或短缺，这对企业来讲都是非常大的风险和损失……
这时候，我才开始总结像这样的企业，都有哪些风险和问题影响了目标的实现、甚至是正常的运营，而每一个问题如何解决、解决到什么程度才不是问题。后来，我总结出了行业的十大问题。而每次我把这十大问题，结合每大问题背后企业真实的小故事讲给客户听之后，几乎所有见过的高层都会频频点头。
到后面，就是针对这些问题的解决方案了，每一大问题就是一个系统。比如那天晚上我做的“集中采购”来说，要讲到采购的主流程是什么、多分厂如何进行集中采购、采购计划从哪里来、什么样的物料多大价值用什么采购方式、如何评估供应商、如何跟踪采购计划等等，后面还把我在那个大项目上画的流程图附上，写上“集中采购管理模式：案例研究”，为的是让客户相信，我说的这个事，做过，他们的流程就在眼前摆着呢！
当我把销售、仓库、生产的各一页主流程PPT整合完的时候，已经是三点多了。我又反复看了看，内容应该差不多，应付董事长问题不大了。可是，编筐编篓、重在收口，我应该怎么收结呢？我又应该如何为下一步挽下一个合理的“扣”呢？
补一句，客户好几万种备件，，而发生“那种情况”的概率多大？反问一下客户，你觉得有多少备件因为这个积压了？又因为紧急采购多花了多少钱呢？
我听到了客户心碎的声音……
04-仲旭 0:55:39
说老实话
我们公司没有老寒这么有耐心细致售前顾问
04－老寒 0:56:03
我是个销售
04-仲旭 0:56:31
04-浪子行销 0:57:35
销售写的方案往往客户喜欢，顾问写的基本上不看。这才是销售！
04-雪狼 0:57:38
有了的公司又能有多少呢呵呵
04－老寒 0:59:08
这么多年下来，每一个环节，我都能讲出三个以上的小故事，
04－老寒 0:59:25
就是客户身边发生的、真实的、客户都秘而不宣的故事，
04－老寒 0:59:52
以至于有几个董事长，我和他沟通完，他召集所有高层、中层，让我再讲讲给他们听
04－老寒 1:00:11
还说“你重点说说人家企业都有什么损失！”
04－老寒 1:00:24
其实董事长是想让我把他们的灰色东西挑明了
04－老寒 1:00:45
往往这种大课一讲，后面的单子就很轻松 了，没人敢反对上项目，更没人敢反对我给他们上
04-浪子行销 1:00:49
客户都喜欢，特别是老大。哈哈
04－老寒 1:00:56
这个，后面再总结吧
04-浪子行销 1:01:27
寒哥可以搞个行业故事会！可以专门书写。
04－老寒 1:01:42
原本有这想法
04－老寒 1:02:03
就在写九问之前，后来想了想，受众面太窄，就没写
04-雪狼 1:02:07
可惜俺不是你们一个行业的
04－老寒 1:02:09
所以，我想说，销售，你不是一个销售！
04－老寒 1:02:22
不是常人理解的那种销售！！
04-仲旭 1:02:42
我看老寒的帖子
给我最大的感触是
老寒真的很刻苦啊
相比之下
我很惭愧
04－老寒 1:02:50
没看过我九问的人，会以为我只是个“顾问”，因为我在全国做项目，就是靠讲故事
04-雪狼 1:02:50
是啊
04-雪狼 1:02:59
我也是深有感触
04－老寒 1:03:05
很多人印象中，我就是一顾问
04-仲旭 1:03:14
顾问式销售
04－老寒 1:03:35
如果这种方式，再加上九问的格局和策略
04－老寒 1:03:42
那种威力……可想而知了
再加上五环的技巧
04-浪子行销 1:04:07
用刀哥一句话就是：寒哥是一个培养出来卖的人的人！
04－老寒 1:04:11
所以，求BUY本身，我想讲的就是－－顾问式销售和方案营销
04-雪狼 1:04:46
摧枯拉朽之势
04－老寒 1:04:51
后面还会讲，如何给这家企业做投资回报
04－老寒 1:05:00
可惜的是，TMD这个项目给退货了
退了1/3
04－老寒 1:05:10
需求不能满足……
这也是我后来反思自己、让自己做得更到们的地方，
04-仲旭 1:05:30
很多领导知道存在问题
但是不知道有多严重
是否严重到让他心碎
04－老寒 1:05:49
必须要听到客户心碎的声音
04-仲旭 1:05:52
退货的问题不怪老寒把
04－老寒 1:06:02
但这个，不能用“有问题”“问题足够大”来解释
04－老寒 1:06:45
如果没有前面的“先同”，后面再来“后异”，会是什么情况呢？
04-仲旭 1:06:58
我现在经常引导老总们认知
你是否真的知道问题严重到什么地步
04－老寒 1:07:13
如果不是和客户一起把流程分析得很清楚、把问题的来龙去脉搞清楚，上来就谈问题，那会是什么情形呢？
04－老寒 1:07:21
你不要引导
04－老寒 1:07:26
讲故事，讲真实的故事
04－老寒 1:07:36
真实发生的故事，就会听到客户心碎的声音
04－老寒 1:07:44
不要用力，千万不要用力！
04－老寒 1:07:49
只是讲故事
04－老寒 1:07:55
挑逗而已！
04－老寒 1:08:08
客户会说－－我要！我要！
04－老寒 1:08:39
所以，我不是反对谈“问题”，而是反对一上来就谈问题！
04-仲旭 1:13:11
第三方故事真的很管用
只要讲在了点子上
否则客户永远认为
我们和他们不一样
04－老寒 1:13:42
是的
04－老寒 1:13:52
故事必须行话、土话、
04－老寒 1:14:06
越小、越细节、越场景化，越真实可信、打动力越强
04-仲旭 1:14:49
特别是和客户交流到某个具体问题或者困惑的时候
直接拿第三方故事作为案例来讲解
是最好的
04-仲旭 1:15:05
不过千万要小心 必须是行家
否则说错了
那就麻烦了
04－老寒 1:15:19
所以，你要是行家，比他们还行家！
04－老寒 1:15:43
他们是站在一个部门，你站在多个部门、每个部门，所以你比他还要是行家！
琢磨了半天，老安已经开始打呼噜了。夜出奇地安静，电视还开着，已调得没有一声音。我起身倒了杯水，活动了活动。又坐了回来。开始想，到底应该怎么收尾。
我又把写好的PPT重新播放了两遍，边看边想，如果我是董事长，看到哪里我会有兴趣、看到哪里我觉得没必要，看到哪里我可能会瞪大眼睛，看到哪里我可能去上厕所。看了两遍、又调整了几个地方之后，我又开始考虑该如何收尾。
我首先想到的还是董事长。如果我是董事长，听完这套东西之后会做何感想呢？接下来，我可能会做什么事情呢？当然，我作为一名销售，一定会给客户“加压”的，而董事长能承受压力的底线又是什么呢？
我又想到了给我们培训的大佬。首先是漏斗。现在是潜在客户阶段？不是，已经联系上了。是意向阶段？应该差不多，客户表达出了兴趣。下面应该是立项阶段？客户需要立项吗？这个会像那个大单一样，还要成立个领导小组吗？不是董事长一句话的事吗？进入方案制作与方案认可阶段？继而进入商务谈判和成交阶段？我想起了他的解决方案销售七步法，莫非让客户迈出“方案式营销”第一步——给我一个“高层对调研和制作解决方案的承诺”？怎么才能做出来呢？
我想了光盘大仙儿。他也很有招数，他的PPT里经常会有一些收尾的话，很有水平，有时也会搞得客户“很不舒服”，是不是也拿来借助一下？
一边想着，我一边就把他们的PPT全部打开了。经过左挑右选，感觉光盘大仙儿的两段话还不错，就复制了过来。
第一段标题是“获取竞争优势的理由”，与前面波特大师讲的竞争优势暗自响应，说的是“当你不能控制你的成本时，你一定不能控制价格和利润；当你不能控制你的供应链的时候，你一定不能控制你的产品和服务的质量；如果你即不能控制质量，也不能把握价格和利润的时候，市场一定会出问题；而市场是企业存在的理由，市场长期出问题，企业就会消亡！”
很明显这就是拿来吓唬人的。可结合我们之前谈到的一些风险和问题，真的也可能导致客户“不能控制成本”“不能控制供应链”，就是有可能的。后来过了一段时间，我感觉拿这段话再吓唬客户不合适了，也就把这页删除掉了。
第二段话是“《中外管理》的权威论述”，内容是“全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户满意度，提升客户的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。”
刚才吓唬之后，这段话又是给希望的，让对方看到“美梦成真”的时刻，然后抛出ERP是可以帮他们的，还“权威论述”，确实也挺吸引人加唬人。而这句话，一是可以呼应总裁的那句“建立在能力上，而不仅是市场机会上”，二也可以呼应PPT在行业分析之后的应用讲解部分，那里讲解的都属于“美梦”部分，和“美梦成真”时的理想场景，挺合适。
这两话之后，最后呢？
最后是来两个字“谢谢！”、“请多指正！”，还是来段“Q&A”（问和答，也就是答疑交流时间），还是说点儿什么呢？
这关键的最后一页我又单独想了很久，决定上面的东西，什么也不用。而是结合大佬讲的销售漏斗，考虑希望董事长在交流后接下来要做的事，精心谋划、别出心裁、巧妙挽扣，最后在公司的一张标准PPT上改出了一页来。
那一页做完之后，我终于可以长出口气了！
就在我伸完懒腰，盯着自己最后那面杰作看时，却突然觉得有些不妥。细一看，竟然发现自己是如此地大胆，这么玩儿，也太玄了吧？如果这么玩儿要么成功要么成仁？真要这么玩儿吗？如果明天沟通效果不好怎么办？如果现场出现意外情况怎么办？
想了半天，我有了备选方案——大不了到最后不播放这一页！
洗洗睡！
插一段：
之后，再把公司在这个行业的客户名单整理一下，放在这两段话的后面，以证明我们在这个行业里帮助这些客户“实现了梦想”。可我一找，发现没几家，少得可怜。当时我做那个大项目时，只有一家局部应用的客户，加上中端产品应用的客户也没多几家。这可怎么办呢？搜遍了所有PPT和做过的方案，好不容易找到了几家客户的LOGO拉大了放上去。还是显得太空，就又把那些企业的历史、规模、产品、产量、业绩什么的列了列，这才看上去满当些。有这么个东西就行了，谁让咱没客户呢！明天如果要靠这些客户名单取胜，那前面的东西，我就白准备了！
这两段话和行业客户之后，最后呢？
那几家样板客户，都不好意思列他们使用了我们什么产品，要是真列上去了，也就离OVER不远了。
作者：请你别再来骚扰了 回复日期：2011-04-07 19:44:41
每天晚上来看你凌晨的帖子，老寒的诚意真让人感动，每次坚持到凌晨，别人还能抽支烟来提神，你还戒烟了，挺你，人之所以能成功就是能够不断的与自己的欲望做斗争，包括戒烟，包括懒惰的时候去鞭策自己，包括牺牲自己的休息时间去学 括在别人xx的时候拼命努力，呵呵
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每个人的行为背后，都有自己的动机和价值观。
老寒这么做，也有老寒的理由。
同时，双赢是长久之道！
第二天早晨我醒来时，老安已经洗漱好了，衣服也穿戴整齐。我睁开朦胧双眼问“几点了”，老安说“七点多”，不情愿地起床洗漱，退了房、用了早餐、回来结了账。出发去客户那里的时候刚好八点。
还是先找的信息部长，他把我们带到了一个小会谈室。之所以叫会谈室，只是靠墙一溜木沙发，前面放了两张茶几，其他就没有什么了。据我判断应该是与供应商坐下来抽着烟谈事的地方。
我进去的第一眼，是看他们沙发对面的墙。那时候我们要用投影放PPT，不可能随身带着幕布，都是找一个比较干净的、没挂东西的、钉子眼比较少的墙面投上去。记得有一次在一个董事长的办公室里找了半天，只有门后边旮旯里有一小块没挂牌匾镜框的白墙，还贴了几张地图和报纸，现摘下来才找到那么个“宝贵”地方，进出个人一开门都会被打断。那些年，为了找块墙，现摘掉客户的满是灰尘的镜框牌匾是常有的事。
这个会议室还算给力，沙发对面的墙虽然有些钉子眼什么的，但也还好。信息部长找来了个插座。老安把带的投影仪回在茶几上，打开了调大小和焦距，那是他来之前现借的。我打开笔记本，把昨晚做的PPT找出来打开，又看从头到尾快速播放了一遍，还算正常，然后打到封面，切换到全屏播放状态，插上投影，看了看信息部长说“行了”。
信息部长转身出去了。没一会儿，财务部长笑着进来，坐在了最里面的单人沙发上。我感觉她今天的笑没昨天那么轻松自在，不知道什么原因。过一会儿又进来了个四五十岁的男人，衣着比较“朴实”，看样子在企业里时间应该比较长了，比较有“底”的那种感觉。我朝他点点头，他也朝我笑笑。选择边上的单人沙发坐了下来。
很快，董事长先于信息部长进来了。我站起身。他朝我点点头，径直坐在中间的沙发上正冲着投影的方向，我的左边。董事长左右看了看，然后指着那个中年男人说“这是我们企管部长”，我欠了欠屁股、冲那男人笑了笑。他也向前伸了下上身，又靠回去。董事长跟他说“叫你来，你也听听。”那男人有些迷茫地点点头，我相信他不知道要听什么。
在写的过程中，经过回忆，想起来当时第一天下午见董事长，有过一个开场的过程，虽然很简短，但效果还不错。这是真的发生的，根据记忆重新总结了出来，供大家参考。
其实这个开场对后面的整个交流，还是挺重要的。
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他伸出手和我握了一下，说“欢迎”，又和老安握了一下，然后指了指那一大两小的沙发，说“坐吧”，没什么太多表情，也没什么太多话。
我想暖下场，随口说“某总，咱们在上炼钢啊！”这种影响企业发展战略性的举措，一定是他们深度思考之后的结果，并且现在一定在考虑项目进度、设备安装甚至筹措资金的事情。随口问一下，董事长一定有很多可说的话。
董事长说“是啊，我们必须抓住机会先走一步。”我后来知道，他说的先走一步，是说在当地他们是第一家从传统粗放的小炼铁向技术含量和附件值比较高的炼钢迈过的，他们是第一家上的。
我说没有接着忽悠他，而是问“那下一步的方向，是做线材还是板材？”这个问题，典型的是我在得瑟。我就想显摆自己知道“线材”“板材”这些知识！
董事长眼睛一亮，看着说“我们的方向是线材。”
我又问“建筑用材吗？”建筑用材说的是盖楼用的盘条和麻花钢。相对来讲还有拔丝用材（做钉子的）和标件用材（做机械配件）的等类型。我再次得瑟。
董事看着我，诚恳地说“是建设用材，盘条”。我点点头。董事长见我没说话，说“我们周边地区建设很火，市里又有一家做板材的大厂子，线材有市场。”
我“哦”了一下，点点头。然后想了一下，皱着眉说“那现在上了炼钢，钢坯怎么办？”董事长说“供应给某某”。他说的那个单位，是深山里的一家钢铁厂，原来的老军工企业，以生产精密管材闻名。我点点头，没再说话。
财务部长这时候说“某经理他们专门给钢厂做的，做过几家钢厂，比较熟悉，也有些想法。”……
一个上午，一间会谈室，六个人，一个投影，一个笔记本，一套PPT。我一直在讲，他们一直在听。没人打断，没人上厕所。偶尔董事长接个电话，我就会马上停下来，等他接完我再继续说。董事长接电话也很简洁，低声几句也不多说话，很快就挂了，然后看我一眼。企管部长在我讲到多组织集中管理、特别是集中采购流程时，前倾着上向，伸长了脖子盯着墙。反倒是财务部长和信息部长一直在默默地听，或许也是因为我关注他们比较少。
在我讲到只剩下最后一页PPT的时候，已经十一点半了。我看了看董事长，又看了看企管部长和信息部长，他们的表现还在状态，像是听进去、也认同了。特别是对于新厂投产后多个分厂如何管理仓库和采购的问题，那是他们内心一种潜在的、未知的麻烦，他们心里没底。我感觉到所谈的集中采购应该是解决了他们的那种担忧，至少有了个方向可以去尝试。基于这些感觉和判断，我决定抛出最后关键一招。
我是想借助最后一页PPT快速出击“直接拿下”！这是一个大胆的设想。为了这个设想昨晚绞尽脑汁，花了很长时间。想拿下，当然能不说下一步直接要干什么。我想如果我是董事长，什么情况下会心甘情愿地往下走呢？只有一种可能，知道现在正在干什么，后面要干什么，未来要干什么，最后干成什么。所以，我必须要告诉客户这件事情从头到尾怎么做、做到什么程度，然后现在在哪里，下步应该干什么。只有这样，才可能“顺利”地往下走。
最后一页的题目是“项目实施流程”。我强调，这首先是个项目，和企业上个炼钢项目是一样的，也属于“项目管理”。与此同时，这种项目还会影响企业的组织和业务流程，要通过咨询，会带来变革，所以又有“变革管理”的概念。
在这样一个指导思考下，项目分成了几个阶段：前期探讨、前期咨询、项目准备、项目建设、项目交付、运行支持。
前期探讨阶段，包括前期沟通交流、认识问题及影响、明确实施目标、达成合作意向。其中“合作意向”做了标红，表示是阶段成果、里程碑。
前期咨询阶段，包括初步调研分析、业务诊断、实施方案设计、项目建设书、签署商务合同。其中“签署商务合同”做了标红，表示是阶段成果、里程碑。
项目准备阶段，包括制定实施计划、项目组建设、调研准备、前期基础培训、项目启动会。其中“项目启动会”做了标红，表示是阶段成果、里程碑。
项目建设阶段，包括业务流程调研、流程分析与优化、目标流程确定、系统安装测试、项目组培训、系统配置与测试、客户化操作手册、项目试运行报告。其中“目标流程确定”和“项目试运行报告”做了标红，表示是阶段成果、里程碑。
项目交付阶段，包括最终用户培训、权限设计分配、内部支持体系、系统切换、系统上线运行。其中“系统上线运行”做了标红，表示是阶段成果、里程碑。
最后是运行支持阶段，包括现场支持、持续支持、持续改善。其中“持续改善”做了标红。
这个东西是源于公司的实施方法论、项目管理以及大佬培训中的实施建议延伸开的，我把销售阶段与实施阶段对接起来，形成了一个整体的“项目流程”。
我把项目的整个流程和阶段，总体向董事长做了个解释，然后说用激光笔指着PPT，看着他说“你看，我们做了前期沟通交流，刚才认识了问题及影响、我也汇报展现了项目实施的目标和内容，现在是在这个阶段。按项目流程来讲，下一步需要请您确认实施目标与范围，咱们达成合作意向，然后就可以进行初步调研和诊断了。”
董事长问“初步调研和诊断要钱吗？”
我说“我们有的项目收钱，有的项目不收、签合同时再考虑。”
董事长想了一下，说“就按你刚才讲的目标和范围吧，做个调研吧。”
我说“那需要达成合作意向。”
董事长说“可以。”
我说“要签个合作协议，不涉及钱，主要是涉及对双方信息保密条款什么的，是为了双方彼此负责。我们也好拿这个协议协调人调研。”
董事长说“可以。”
我说“那我和信息部长打印一下，然后一会儿找您签字？”
董事长站起身，说“可以”，然后准备往外走。
这时候信息部长也站起身，不知道为什么他有些着急，几乎是小声嘟囔着和董事长说“其实做信息化的公司还有好几家，用不用再看看、比较一下……？”
董事长侧着身说“不用。”说完就出去了。然后企管部长和财务部长也朝我点头笑了笑，都出去了。剩下信息部长站在那里，尴尬地看着我和老安。
我迅速地找到笔记本里存着的“战略合作意向书”样本，迅速地把名称什么的改成了这家客户的名称，迅速地检查了一遍，幸好只有一页多一点点，没什么问题，迅速地和信息部长要了个U盘拷上去，请他去打印。当时我的手都有些哆嗦了，不知道是紧张、是激动，还是心虚、恐怕董事长反悔。
就在信息部长去打印的时候，我掏出手机看了看，有几个未接电话。其中一个是那大项目的科长。我打了回去。科长说“你在哪儿呢？”我说“在某某。”他笑着说“你坐着飞机过来吧，签约仪式马上开始了！”我心里咯噔一下，有些凄凉和酸楚，自己辛苦一年多的大项目签约仪式上没有我，那张历史性的照片上不会有我，那会多么失落？还好，如果在这儿能签一个战略合作协议，也算是一点点补偿吧！
我随口和科长说“我在签另一个战略合作协议！”我们关系很好，话可以随便说。
他说“啊？是吗？厉害啊，哪儿啊？”
我心头酸酸地笑笑，说“呵呵，回头和你说吧。”然后挂了电话，望着窗外，心情有些复杂。
不一会儿，信息部长拿着几页纸出来了。先到会谈室，我在上面签好自己的姓名，然后和他去董事长办公室。董事长在桌后接过去看了起来。当时我紧张地要死，恐怕他再提出什么异议，或者突然“冷静”下来。那几秒钟对我来讲，简直把我的身心吸干了一样。
还好，董事长看过几眼之后，顺手抄起笔，在上面签上了自己的大名。然后递给我。董事长的字虽然不是龙飞凤舞，也没有什么特色，但在我眼里非常帅！
我接过之后，尽可能让自己平静地说“行，那我们回去尽快拿个调研计划，安排顾问来调研。”
董事长说“行。”
我看了一眼信息部长，说“那我们调研安排上的一些事情，是不是和部长联系就可以了？”
董事长说“行，找他安排吧。”
我说“好。”然后转身往外走。
我当时只有一个感觉“快跑！”就像做贼得盗得了一件宝贝想快速离开现场一样。我特别怕董事长再把我叫回去，然后说“我签的字不算了”，特别怕。
出了董事长的门，我赶紧回到会谈室，我的包儿还在，老安也在那里等我。我拎起包说“部长，那我们就先回去了。”部长说“马上中午了，一起吃个饭吧！”我说“不了，不了，下午还有事！”
我和老安的离开，真的可以用“仓皇逃离”来形容。我们快速辞别了信息部长，然后来到大门口，发现居然没有出租车！连三轮也没有！
我看了眼老安，说“快走！”他明白我的意思，我俩拔开腿就顺着泥泞的土路往外走。当时是四月的春天，刚下过雨，地上都是一洼一洼的水。管不了那么多，走得气喘喘吁吁，连头也不敢回，恐怕董事长或信息部长在那栋小楼的窗户上朝我们招手、再把我们叫回去。
直到走出去了两三里地，我才敢回头望望那片厂区，长出了口气。也才有机会正面看看老安，他也满脸兴奋加紧张，朝我笑着。我也笑了，掏出手机。
我当时想，如果他们真的从客户里看到我们两个仓皇逃跑的情形，会怎么想呢？还好他们的窗户都不冲这边！
作者：刀客一人 回复日期：2011-04-09 01:01:15
一点臆断：
董事长很清楚自己想要什么，你说的正好实现了他内心的想法，解决了他困惑已久的难题，经营或者管理上面的。这种二者合一决定他被斩首。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
或者他们一直在内部讨论什么、或者对未来的一种不可预知的情形感觉到压力和恐惧。我汇报的内容刚好对应了他们的困惑和担忧。
我也是因为做了“那个”项目，而那个单位管理上很出名，正是他们想学习和借鉴的榜样，所以才有这结果吧……
运气，运气，运气而已！
其实到后来，他们又给我提交过一个清单，希望我们解决的问题，而我汇报的东西没有全说到他们比较关注的点上去……
后来我拿着那个清单上的问题和我做的PPT，再去找另外的同类企业时，就不是主要靠运气了……
老寒有个困惑，想征求大家的意见：
在写到这些案例时，会涉及到当时做项目的很多工具的内容、结构和设计思路，大家觉得是不是有必要说得具体一些呢？
比如像前面的PPT汇报东东，还有后面调研计划、方案、报价、商务函之类的东东？
大家觉得有借鉴意义吗？
直到这时，我从才“仓皇”中清醒过来，一种兴奋和成就感慢慢由心底升起，我能感觉到身体的血液也跟着热了起来。我第一时间当然要打给福哥。
福哥在那儿刚参加完签约仪式，正在往饭店走的路上，我问福哥“签约顺利吗？”福哥说“很顺利！”我问“哪个老总来的？”福哥说“是某总。”福哥说的，是那个和光盘大仙儿一起来公司、之前建议我去搞定“那个处长”的大仙儿。
福哥问“你那边怎么样？”我说“还行。”把话强压在嘴边故意没告诉他。他在那头“嗯”了一声，听去兴趣不高，不知道是因为我没去遗憾，还是对我没什么的失望。
我突然说“进展一般吧，就是签了个战略合作协议。”我轻淡地得瑟着说。
福哥一听，很惊奇“哦？”我笑着说“嗯。估计也就再搞个两三百万吧！”我得瑟死了！上一年分公司最大单是五十多万，全国最大单也就一百挂零。那边刚签下了个千万大单，这边又口气轻浮地叫嚣着要签个两三百万，哪是一般的得瑟？
42. 如此调研
打铁要趁热。回到公司第一件事情就是尽快安排顾问进行调研。
虽然之前和那帮顾问已经很熟了，可这个项目我想卖的产品和那个大项目的不一样。毕竟是一家小企业，用不了高端产品，中端产品足够了。可那些顾问都是高端产品的，哪里去找中端产品的顾问呢？
后来大区推荐了一个顾问，听说刚给东北一家钢铁企业做过咨询，懂一些。当时我因为刚做了那个大单，名气不小，加上自己觉得挺懂的，其实挺牛的，一般人还真看不上。我看了他的简历，也还可以。凑和吧。反正我决定这个调研自己亲自把控，之所以找这么个人，是想扯虎皮做个幌子，和客户说是“请来的专家”，要不从头到尾就我一个人，给客户感觉太单薄了！
就在三天后，我给客户做了一个调研计划，并整理了个调研提纲，一并提交给了客户。说是调研计划和提纲，其实也是在“销售”，必须是在做“销售”，一字一句、一举一动、一言一行，无不是要给客户留下一个更好更专业的印象，让客户更信任我们。所以整个调研计划和提纲都是我亲手一点一点重新写出来的，甚至文档的结构和调研的过程，都是精心设计过的。
调研计划是这样的。
调研背景。简单回顾前期双方的交流探讨，双方对管理思路与管理模式的认同，并签署了战略合作意向书，确定由我们公司向客户提供管理咨询与产品及实施服务。为了双方有一个良好的合作基础，我们将对客户进行为期两天的调研，目的是了解客户的组织结构、管理现状、管理模式与管理目标，并据此提出《信息化实施建议书》，内容包括“管理组织与现行业务流程、目标业务流程概述”、“信息化实施建议”、“经济效益分析与投资测算”等内容。这个背景作用是开宗明义、承上启下。
调研时间。说了具体的年月日，具体时间及计划见附表。
调研范围。某某公司及下属各部门、各分厂，用的是客户官方全称。
调研对象。公司高层领导、企业管理部门领导、各业务部门领导、生产单位领导。
调研目标。了解公司组织结构、基本业务流程、管理现状、管理目标及要求等，为企业流程分析、流程定义提供必要的依据，为信息化的规划、实施奠定基础。
调研成果。《信息化实施建议书》，内容包括“管理组织与现行业务流程、目标业务流程概述”、“信息化实施建议”、“经济效益分析与投资测算”等内容。
接着，我特别提出了“要求”。某某公司应提高中层管理人员意识，严格落实调研时间、对象，提供相应的资料、指标与文档，从而保证调研效果。
同时，我还提出了“建议”。因为ERP的建设是一个管理工程，咨询方只是咨询与建议的提出，并提供管理工具进行实施，并不负责企业管理制度的制定与执行。我们强烈建议某某公司成立专门的组织或指定专人共同进行调研，并建议指定ERP项目经理，要求其对本公司业务比较熟悉，并具有一定的计算机应用管理基础，全程负责信息化的规划、实施、维护，为本企业的管理提供建议并要求与管理部门共同实施。我说这个有两个用意，第一是怕客户以为什么活儿都是我们干，那真就惹火上身了，第二也想在董事长面前“提”一把信息部长，邀请董事长“委以他重任”，这样就就争取到了他的支持，因为按这个标准只有信息部长符合。
后面就是具体的调研计划表了，包括时间、调研对象、调研内容、参与人员等。除了每个部门的具体时间安排比较细，哪个部门几点到几点，调研什么内容列得都得比较细。甚至连顾问哪天几点之前达到、安排住宿，哪天几点离开这样的小事也一一列进去了，让对方感觉我们很细致、严谨、专业。
调研提纲是这样的。
之前的调研提纲更多是基于我们的产品模块，让客户选择一些参数和功能。我觉得那不是售前的调研，而是实施的调研，对销售没有直接的帮助。特别是参加完大佬的培训，我对“如何进行售前调研”有了更多的认识，于是又重新写的调研提纲。
首先要针对每个部门，董事长、企管部、财务部、库房、各生产厂等。针对每个部门，都单独列出一些问题，核心是组织、工作内容、在企业运转中的作用和价值、工作目标、如何实现的、阻力和障碍是什么、不解决会有什么负责影响、希望如何解决，然后再加上一些各部门与业务有关的专业问题，最后再标明要向每个部门收集的资料和信息。
有这个调研提纲提前发给客户，也有几个目的。首先是让客户被调研的人对问题有所了解，对答案也提前有些思考，便于提高我们的效率。其次通过这些问题，能够让客户感觉到我们很重视、在很认真地对待、有充分准备。最后通过一些专业问题，让客户感觉到他们有机会“倒苦水”了、他们关心的问题有人在帮助他们解决了。最理想的效果就是，未曾谋面，对方已翘首期盼你的到来。
调研前一天，我和顾问分别到达了现场。那哥们个子不高，留着分头，从脸上的胡茬就能身上毛发很重，说话时我能通过他的双眼看出他心有些虚。我晚上请他吃饭。饭桌上，我和他讲，在客户眼里，你是北京来的顾问，你是我讲来的高手，你是行业专家，要给客户这种感觉，要有那种威严和架势，话不用多说，具体问什么咱们吃完再碰一下提纲，有些问题你问，有些问题我问，另外我们只提问、不解释、不回答、不多说。那哥们哦哦一一点头答应。
在我看来，这些事情我自己都能干下来，找个顾问是为了撑门面。我不求他表现得有多专业，，其他人倒也还好些特别是对董事长、信息部长的调研只要不露太多马脚就行了。
第二天一早，按计划我们去了厂里。那次调研，就在我与董事长签订战略合作意向书五天后如期开始了。
先调研董事长。上次回去之后，我和福哥显摆了战略合作意向书之后，聊起这个董事长，我说他给人感觉是一个非常睿智稳重的人，特别像《基业长青》那本书里描述的“第五类领导人”。当时很流行那本书，我看了，没看懂，只记得说第五类领导人如何如何。还有一本《执行》，讲的是如何完成任务的学问。我和福哥各要了一本，准备送给董事长。所以这次一见面，我先送上了一份“小礼物”――《基业长青》和《执行》各一本。
董事长很配合，之前专门预留了时间。就在他的办公室里，那个沙发上。
通过我们提问，他也告诉了我们的想知道的内容，和原计划没想到会知道的内容。
问及他的目标，董事长说，要发挥当地资源优势，在三年内实现铁前、炼铁、炼钢、轧钢、发电完全配套以实现成本最低，产品定位在线材。今年建设两百万吨高炉一座，明年建设四百万吨高炉一座，达到五座高炉。明年建设七十平米烧结机，并开始建设轧钢项目。建设三十到四十万吨焦炉。持续建设七千五百千网和一万千网发电机组。三年后生产能力与目标，达到一百二到一百五十万吨的铁前、铁、钢、材配套生产能力，年产值达到三十亿左右。
问及实现目标的关键成功要素，董事长说，要控制产品成本，控制资金流转，加强资金收支的计划性与收支的控制。管理模式的确定，管理机构、职能、层次的优化，使采购、信息传递、资金支付进行严格管理，同时建立绩效体系和经济激励机制、企业内部监控机制。同时原料采购在未来两到三年要实现百分之五十进口，百分之三十到四十利用本地原料。
董事长认为的目标和关键成功素，确实很清晰。我心里窃喜，这不正是我们系统可以帮他做的吗？
接下来，我们分别调研了那个听我讲解的企管部长。他关心的是工资管理和经济考核指标，各分厂的考核方式，关心设备备件的采购与使用周期问题，觉得那里漏洞太大。关心原料市场信息收集、价格管理与供应商选择、物资采购等。他希望加强对采购流程和信息的管理，确定管理模式，通过培训提高员工素质，加强资金支出控制按计划付款，建议合理的绩效。
财务部长关心的财务核算、成本计算、预算管理和资金计划管理。他认为人员素质急待提高，业务和分厂数据不到位，资金随意性大体外循环严重，要加强资金计划控制等。
经营部部长主要负责采购和销售业务，一年花掉采购金额五六个亿，也想加强采购员和供应商管理。
还去了仓库，一个科长接待我们的。说是仓库，就是一个大厂房，空荡荡的，一些物资就堆放在地上，从这头码到那头。他说每天有三百张单据要处理，手工处理，根本没有时间和精力进行管理，根本忙不过来。更不用说对计划的管理、数量的管理，还说仓库的东西谁家是谁家的，明明这家有，别家正着急使但不能用，还得去买，那家闲着也不让这家用，云云，和他的调研很热闹，小故事很多。后来，我们给他们设计了货架和货位方案，我再去时，不仅仓库都成了货架、物料整齐码放、每个货架位上都有标签，就连科长整个人都变了。
还调研了生产部长。后来和信息部长商量，他说分厂和车间就别去调研了，地方比较小比较脏不说，车间那些人估计也调研不出什么来，有什么他和我们说说。
确实，这次调研和之前在那个大项目里调研的感觉，完全不一样。这是家企业很多地方都很不正规，要不是那几台“硬”设备顶着，简直就是小作坊式生产。整体素质也比那家大企业差不少。正是这样，我对提升他们的管理水平也就越有信心，很多地方，只要稍稍做些努力加强一下，就会有很大的不同！
就这次调研而言，不仅让我们了解了这家企业的情况，更让企业也认识了自己。每次在企业的调研，跟着我们一起调研的人也会很收获、甚至很惊奇，原来有这么多的事情发生在自己身边，他们却不知道！
从另一个角度来说，调研还有个重要的目的，是让客户感觉到我们在认识他们、了解他们、分析他们，这个过程对销售来讲非常重要。就像我们去看医生，如果医生不问我们的情况就直接开出药方，我们连自己哪儿不舒服都没说完，我们会相信这个医生吗？会相信他开出的药方吗？
而调研，就像请对方坐下来，说说自己哪里不舒服，再问一些具体的问题和表象，探讨一下可能的原因是什么。如果合适的话，再深入地“做个检查”。而我们的调研报告，就像是他们的诊断记录和检查报告，而我们的解决方案就是治疗方案。只要对方把他自己的症状清晰地表达给你，你也认真地倾听了，并且问出了让对方觉得很专业、很在行的问题，他对你的信任陡然上升，你给他开出的药方不用看，他都会相信！
就是这个道理！
所以，好的调研要起到几个作用：
第一，是了解企业的业务流程，了解客户的目标、实现目标的障碍和问题、需要的能力（也就是关键成功要素），还有具备能力之后的价值，通过和客户面对面交流双方一起共同认识，作为解决方案提交的依据和素材。
第二，是我们自己学习行业知识、学习企业知识、学习客户业务知识，以丰富自己的知识，提升自己理解客户、与客户对话、服务客户的能力。
第三，是通过提高引发客户的更深入的思考，使客户关注与我们产品和服务相关领域的目标、障碍与问题、需要的能力，让客户意识到自己在某些地方可能还有某些需求，一旦意识之后，心里就总会惦记、放不下，直到有人来帮他解决。而谁挖的到的需求、客户和谁说过的需求，客户就有了“先入为主”的感觉，他更容易信任曾经当面“倾诉”过的人。
第四，是让客户有“被关注”、“被询问”、“被诊断”的过程，他认为你在分析他、为他想方法，从而更有利于客户相信你所提交的方案，因为你提交的方案是源于他告诉你的信息和需求！
当然，第五，就是让客户在这个过程中对我们的“人”产生好感，对我们代表的“公司”产生好感，从而更利于项目的有效推进。
在调研结束的时候，我向信息部长提出，需要几份资料，包括组织结构图、管理制度、还有去年、上半年和上月的财务报表。之所以要这个，我当然自有妙用！
一听说我要财务报表，信息部长紧张了，说“别的好给你，可财务报表不能给你！”
刚看了这个项目当时的一些文档，特别是当时100多封来往邮件，又回想了一下这个项目的过程，确实很波折，特别是在商务谈判阶段，一波N折……
调研达到了预期目标，该掌握的信息也基本掌握，该让客户说的话客户也都说了，该给客户留下的专业印象也留下了一些。之后，就是要根据调研内容编写方案和效益分析了。这次方案的编写，我是严格按照大佬培训我们的“方案式销售”的方法与思路来进行的。
我把方案分成了两个部分。
一部分是关于调研总结报告。根据我们调研过程中的笔记，把调研的各个角色、他们每个人谈到的目标、存在问题及影响、关键成功要素进行了归集整理，每个人形成一页PPT。每一页标题下面一行，是董事长和各部门的灰色字体，内容是哪个，名称就标注成黑色，其他还是灰色，这样给人的感觉是个整体。表格中会写到部门、姓名、职位，然后是目标、障碍和关键成功要素，列示总结得很清楚。
在列示了董事长和每个部门的内容之后，最后是我做一个汇总和总结，说明了董事长和各部门领导都谈到的一些关键需求，一共有六条。每一条对应我们要提供方案和产品来讲，但我没说哪个方案可以解决，因为这只是调研报告。其实这都是我想说给客户听的，现在把这些观点和内容变成了客户认为、也是他自己说出来他自己想要的，是客户自己的结论。
另一部分很关键，是效益分析与投资报价。这是非常“要劲儿”的东西。其实在培训之后的半年多里，我就在想到底如何把这东西做得更好。培训中大佬说国外公司都有行业数据库，都有行业标杆指标，把被调研企业和行业标杆做对比，就能找出指标的差距。可是，我们公司没有。没有指标还能作差距分析吗？到哪里去搞那些行业指标呢？
前面说过，在积累行业知识的时候我很关注发布上市公司信息的一家网站。那段时间里，我把中国所有上市的钢铁企业全部摘了出来，记得当时是钢铁企业上市公司好像是26家，我把所有这些家的年报、季报下载下来，然后从每一家的年报、季报里摘出我需要的数据，建立了一个“自己的”行业指标集。做那个指标集花费了自己十几个白天晚上的时候，当时直到做得自己头晕眼花。
而我在调研过程中和信息部长要的，正是这些关键指标。在我拿到他们的数据之后，把他们的存货构成、流动资金构成、成本构成、利润情况等逐一做了百分比结构分析，然后将他们的百分比数据与行业的平均指标相比，然后将这些对比用EXCLE做成了对比柱状图，结果连我自己都很惊奇！
作者：ytmxaq 回复日期：2011-04-10 22:59:54
非常感谢老寒，这段时间以来我一直在用心学习、思考你的贴子，其实我开始看你的贴子并不是为了学习销售，只是想从中能不能发现解决我现在所面临的一个问题方法（两个选择机会，两个不同的行业，也可以说是两条不同的路，也可以说是创业和打工的问题吧 ,我要选择一个）。开始时，你的经历给了我很多的启发和思想，我也犯了跟你类似的错误(我以前也是做系统项目实施的),如果不看你的贴子，可能现在还意识不到这种错误（这是很悲哀的事）。其实“销售”是每天都在时时刻刻发生，不只是从事销售的人在做销售，我们的生活也是在销售，学习你的经历，其实也在学习如何生存、生活。直到你用SWOT方法给您妻子做问题分析的时候，我恍然大悟，能不能用SWOT方法应用我所面临的问题了?我赶紧拿起了纸笔，竞然让我半个月无法得解的问题,终于让我有了肯定而有坚定的答案。非常感谢老寒！
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祝贺你，共同进步！