在指标对比中，同行业的货币资金量占到流动资产的将近28.88%，而客户是6.22%，说明客户自己手里不保留大量货币资产，或者说现金流不充裕。而应收账款是行业指标的一半。区别比较大的是他们的其他应收款，行业是1.78%，而客户达到了36.88%，后来我判断他们有自己“做账”的方法，另外这个指标消减了他们在应收款方面的优势，会让他们的资金流很紧张。还在行业预付是5.73%，而客户是0.26%，应付款行业是26.68%，客户是40.01%，说明客户“该给人的钱先不给，挂以账上择机再付”。
还有几个指标对比很有说服力。流动比率行业是172.81%，表示客户资产一年会周转流动1.72次，而客户是82.18%，周转流动不到次，赚钱能力自然降低了。存货周转率行业是746.7%，而客户是575.85%，说明客户的存货流动周转较同行业慢，可能积压。同时，我还对客户的成本构成内容和比例做了分析，找到了客户在成本管理和控制方面与行业标杆之间的差距。有了这些素材，我就可以结合调研报告，帮助客户定义问题、建立目标指标、制定解决方案，并且计算出指标改善之后的价值了。
同样，在这部分的编写中，我仍然把培训中方案制作流程“方案营销七步”摆在前面，告诉客户我们做这个东西是流程性的，前面做了什么，现在做了什么，后面要做什么。特别是把收集客户资料、进行效益分析、方案效益等字体标红以说明这部分的重点。紧接一页，就“感谢以下领导对方案制作的大力支持”，然后把董事长企管部长、财务部长等所有调研过的人员姓名、职务都写在了上面，告诉客户“这些东西，是你们自己人告诉我的！”
报告后面就是指标分析、找到差距、结合调研报告找到问题、提出解决方案，包括用什么产品和功能解决哪个问题，项目如何实施的范围、应用产品、实施周期、项目组织、实施流程、实施计划等，都一一列示清楚。因为当时包括董事长在内，客户反复提出自己的人员素质水平不高，担心对计算机太陌生软件上来不会操作，我意识到这是客户比较大的一个顾问，于是单独加了一个“人员培训计划”，把“计算机基础操作”、“常用软件操作”、“ERP基本原理”、“基本管理流程”、“专项管理培训”、“项目管理”等内容列入了培训计划，包括培训内容、时间、对象、预期效果等，希望能够让客户感受我在关心他的担心、在为他考虑，并有一系列的方案和措施保障项目的推进。
再后来就是价值分析部分了。因为只有计算出价值和回报，让客户感觉到这个方案能带来大价值，我们才敢报出大价钱！
价值分析部分是当年看上去很唬人的部分。当时，我选择了五个关键指标，包括库存周转率，应收周转率、制造成本降低、采购成本降低、延迟付款。因为我们的解决方案和系统，正是帮助客户管理仓库和物流，管理资金收付，管理采购、管理成本的，而这些通过我们的解决方案是可以得到改善的。
我列示了行业平均值，然后一项项对应列示了客户的值，然后预估了一个项目建设实施之后可以改善到的保守值，而每个值的变化，结合客户上一年度的相关数据，就可以推算出节省的资金。比如存货周转率从575.85%提高到700%，在两种情况下需要完成同样的产量和营业收入，因为周转速度快了，需要占用的资金就会减少，经过严密计算，单此项可为客户节省7,169,915.6元。并按此计算方法把其他几个指标计算完成之后，发现能够为客户节省的资金旬40,394,072.39元，也就是说实施系统之后，客户每年可以多出四千多万用于企业经营与资金周转。我假设了当时同期贷款利率是6%，也就是说节省出来的钱机会成本是6%，能够为客户创造的价值是2,423,644.34元！
也就是说，系统上来之后，每年可以为客户创造价值242万！
并且这还只是客户现有生产规模情况下，没有考虑客户两三年以后实现董事长所期望的翻三倍以后的规模！
有了这个数字，我想报高价，心里可就有底了！
我反复看了自己的产品报价单，发现按标准报价，客户需要产品部分只能报出几十万，那样的话实施也不可能报得高过产品，也就是说我想搞个两三百万的目标，根本没戏！那可怎么办呢？
想来想去，我终于想出了个大胆的主意，我创造一个“行业版”，只是针对这个行业的版本！因为行业版了，价格当然要比标准版贵了！于是我在标准报价的基础上，每个模块和许可提高百分之三十，这样产品终于报到了85.91万。当时我看着这个数字，心里又激动又怕。激动的是，这个数字对于当时只卖几千、几万、十几万就是大单的产品线来说，几乎是天文数字了！怕的是，客户对比怎么办？客户拆穿我怎么办？管它呢，先报吧，毕竟调研了、出方案了、给客户每年带来二百四十多万的价值，这点儿钱过份吗？
以前在产品时代，客户买了产品都是免费培训和安装的，后来产品复杂了，才有了实施的概念。当时公司开始要求按人天标准收实施费，这对我来讲也是个利好。我根据实施计划，把每个阶段需要的天数、需要投入的人员列了个大表，汇总算出了实施报价是97.9万。将近一百万的实施费？简直是做梦，自己看着都有些过份了！
我还特别加了一段话“顾问费用标准说明，资深顾问是3000元/人天，高级顾问是2000元/人天，实施顾问是1000元/人天，我方保证一名资深顾问投入，此时暂按2000元/人天综合测算”。一人一天要收2000，什么概念呢？当时客户的一个工人一个月的工资才四五百块，我们自己的顾问一个月也就才一千多，一天就和客户收2000有些不讲理了。其实十年后的今天，我们和客户收的基本上也就是这个标准。
更不讲理的是，我还把其他费用列入了报价，包括实施期间的顾问食宿费75元/人天、通讯费10元/人天、市内交通费20元/人天，补助及其他15元/人天，实施时间是五个月，累计投入483人天，这一块的费用是57960元！如果说报顾问的食宿费还算合理，但向客户收通讯费、市内交，甚至报价里和顾问的出差补助，我相信绝对是头一次，老霸道了！
整个报价三部分算下来，一共是1,896,060元。还没忘了忽悠客户一下，项目上线一年后的投资率就达到了127.83%！
霸道还没结束。在收款上，分别按软件产品、咨询实施、其他费用单独表示，分别按合同签订、流程确认、项目上线、系统运行六个月后四个阶段划分了付款比例，要求合同签订即会项目的50%！
在这份效益分析和投资规划的结尾，我还不忘放上了一段话“面对来自国内国际、企业内外的种种竞争压力，某某将与某某全力以赴，实现共同目标，让我们牢记发明家哥达德的话：昨天的梦想，可以是今天的希望，而且，还可以变成明天的现实。”
就这样，这份“效益分析与投资规划”连同“调研报告”分别单独打印，然后我去市里一家专门的装订公司装订了起来。当时不像现在流行胶装，那种打孔机打好孔用一个胶圈串起来，然后在彩色封面外面再配上透明硬塑料的封面，那已经很高档了！
就这样一份价值分析，客户看了会什么感觉呢？会信服吗？那简直可以用“蛮不讲理”的报价报出去，客户会是什么反应呢？后面将面临什么样的一个局面呢？
43. 历经磨难
编写调研报告、制作解决方案价值分析与投资规划，用去了大约一周的时间。这期间，老安有两次打电话给我，问他可以做什么。我明白他的意思，一想了解方案和报价是怎么做的，二也在试探我是不是和部长“出来坐坐”。
说实话，我当时自信满满地，特别是在做这完套方案之后，觉得真没必要和客户“坐坐”，我们玩的是专业，并且，这个项目从某种意义上来说，我们是在和董事长谈。加上我对信息部长的判断，他还是比较年轻，把事情做好，把公司的信息化项目建设好比“出来坐坐”更重要。
方案汇报订在了我们调研结束九天之后。当然，也是直接给董事长汇报的，从调研报告开始讲起，然后是效益分析、投资规划，从早晨九点一直讲解到中午十二点半。
过程中我注意到，当我汇总各部门调研提出的目标和问题、列示各部门的关键成功要素，特别是总结客户总体目标时，董事长看上去比较满意，应该是认为我们抓住了要点。当播放出那些指标的对比时，董事长扭过头看了我好几眼，特别是有那些“落差很大”的对比柱型图，我看到董事长表情有些严肃。我不知道是我们计算的情况不属实，还是董事长自己心里知道原因是什么，担心董事长提出质疑，赶紧解释说“我知道咱们企业有自己的情况，同时呢，指标集是上市公司的，他们为了做上市报告肯定会把报表做得好看一些，咱们权当参考吧。”
讲解效益分析是在十一点半左右。项目为客户带来的无形价值与有形效益，逻辑严谨过程清晰地表达出能够为客户省出多少钱时，董事长的表情更增强了我的信心。
在我的报价设计里，把报价称为“投资规划”，也是对客户的一种心理暗示。并且我并没有直接抛出报价，而是通过项目的范围、需要的软件功能、每一部分如何对应需求的、实施过程是怎么的，需要多少天多少人，每一天每个人应该干什么，通过如此“逻辑”化的推理，才能尽可能地让客户得出或认同一个“理所当然”的报价构成和金额。
当我演完了“前戏”，确信董事长已经知道这件事情实施的过程和难度之后，我把画面切到报价。庆幸，董事长的表情并没有太大变化，看似很平淡，没觉得这个价格怎么样。而旁边的信息部长却伸长了脖子、瞪大了眼睛，一副欲言又止的样子。看得出来，他有些急眼了。
一个年产值几个亿、花每一分钱都精打细算、正进行扩建资金紧张的小民营企业，对于不像设备看得见摸得着、周围又没有哪家实施过的软件系统，面对相当于“五辆奥迪A6”的价格，如果你是客户，你怎么决策？
如果你是销售，你怎么谈？
其实信息部长这个人岁数比我大不了两岁，比我高一些，无论是长相还是做事，都特别老实认真，他对自己的工作也比较满意。在那个大项目里，我知道做项目必须要有中层去“支撑”高层的决策，做销售必须要有这样的中层引导或指导你、至少也是找到双方的价值的诉求点、去完成一个共同的目标。对于信息部长，我也不例外。我判断，他关注的是自己的事业成就、项目成功、老板认同，而其他方面根本不会是关键因素。
人人需要被尊重。但我已经建议了与董事长直接对话的格局，怎么能再去专门请信息部长吃饭呢？还好，有老安。老安是当地人，虽然有几十公里但来去也很方便。在我们调研之后虽然没让老安和他“坐坐”，但我就开始有意地让老安与部长多些联系，让他们关系紧密些，所以他跟老安比跟我关系近，可老安对我也是言听计从。我可以“忽略”他，但我的销售团队不能“忽略”他！
汇报结束已经十二点半了。董事长听完站起身说“时间也不早了，我还有些事，”然后转身和部长说“你们陪他们吃个饭！”这顿饭肯定是要吃了。
其实这不是我们每一次和部长吃饭。调研的那两天里，部长、我、大区顾问、老安几个人曾吃过两顿，包括第一天晚上和第二天中午。第一天中午部长带我们去了他们的食堂，我很久没有吃到那样的食堂了，那种感觉只在我刚毕业到那家郊外的工厂工作时才有过。当天晚上老安做东，我们一起去了市里，还有第二天中午也去了市里。当然，当时饭桌上讨论的更多是调研谈到的企业内的很多事。
可这一顿饭不同了。不仅是董事长亲自指定部长陪我们，更重要的是，这是在我们报完价之后的第一顿饭。报价之前，不能排除董事长部长沟通或安排过什么，比如留我们吃饭、然后饭桌上怎么开始打压我们价格心理的方法什么的。即使没有，面对这样一家“商经百战”的民营小企业、面对这样一个“霸道”的价格，一场双方心理的深度较量也在所难免。
作者：leeriy 回复日期：2011-04-12 23:22:27 回复
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兄弟，我曾经以为是……
我想了一下，说“我们上个月签的那个项目，你知道他们为什么和我们合作吗？”
部长看着我，随口问“为什么？”
我说“他们想和我们共同开创国产软件应用的先河，用他们的管理思想和管理模式结合我们的信息化技术手段和丰富的项目经验，大家一起创造一个属于中国人自己的东西！之前这一类大企业的应用都是老外垄断的，我们有信心也有决心做些开创性的事情！”
部长随口应了句“他们是有魄力！”
我紧接着说“咱们企业在当地第一个上炼钢项目，也很魄力啊！”
部长被我忽悠了，不好意思地笑笑，然后又意识到自己第一招没起作用，也有些索然，和我喝了一杯，然后又说“可他们毕竟是大企业，有钱啊！”
我笑了，我等的就是这句话，说了句“嗯，你说得不错”，然后往嘴里放了口菜，然后慢慢嚼了咽了，看看他，接着说“我也想过这个事儿，那种大项目可欲不可求、百年不遇、千年等一回啊！”大家呵呵笑了。
我又说“其实真正能够大批量复制、实施的，还是中型的、高速发展的企业，这种企业数量很多，机会也非常多，一旦做出一个样板，后面跟风似的能做好多家！”
部长说“是啊，这种企业数量是很多，可意识也比较落后，要让老板花很多钱做这个，难！”哈哈，终于按捺不住，拐到价格上去了。
我说“是，确实比较难。同时，事因难能，所以可贵。正是大家意识都比较落后，谁先做了，谁就会先占到优势，一步领先，步步领先。同样，我们为了树立一家中小企业的样板，肯定也会投入最精干的力量，一定会尽全力做到最好！后面，恐怕复制起来，就不会有那么大投入了。来吧，喝酒！”
后面的潜台词谁都可以猜得到，就没必要说得太明了。
我明显地感觉到，部长开始有些犹豫，或者说是矛盾。最开始是他和我接触的，我相信他没想到事情会到今天这个地步，他只以为几万、十几万就搞定了，结果搞成这样，确实始料不及。估计也担心没办法和董事长交待，也担心这么大项目压自己身上、让自己负责，责任重大，他怕担不起。于此同时，当地中小企业的市场确实是片空白，他们是第一家。如果他率先做成了，在当地会成为首屈一指的“专家”、“大佬”，这个他很清楚。他一矛盾，就我主动了。我一主动，他就有些乱了。
我正琢磨着，部长突然说“说实话，你这个价格太离谱了，其他公司我也都了解过……”
想翻的，很难翻。
放下，不要想着顶翻，就会翻的……
我一听，笑了，我完全可以说“咱们有战略合作意向书，签了协议要选择我们的，你再看其他家的，不地道吧”，可这么说就表明了我怕他看人家的，也就是承认自己在骗他们、唬他们。可不约束他，怎么说呢？
我确实也没想出好的说辞，随口说“现在的价格，没什么可比性。同一个项目，有报二十万的，有两百万的，也有报两千万的，怎么想的都有，没法说！唉，一想起来就头痛，算了，喝酒！”然后在我号召下大家又同起了一个。
“这个价格确实很高，董事长不会花这么多钱做的。”我明显感觉到，他此时，已经成为董事长的马前卒，甚至这话就是董事长的本意。虽然不是当天中午现场交待的，但跟了老板这么长时间，董事长这点心思他还是明白的。
我说“这个价格是根据调研的内容、汇总各部门需要的产品模块和站点，根据我们的政策和报价标准严密测算出来的，整个过程你也看到了。”
部长问“能便宜多少？”这次很直接了。
我也直接回答“能便宜多少，取决减少多少模块或站点。”我的意思很直白。
部长呵呵笑笑，说“你们回去再请示一下吧。”
后来，我们就开始拿色子玩起“蒙混儿”来了。一人一只碗，里面五个色子，散在里面，用手盖着，两个人猜自己碗里加上对方碗里多少点数的色子有多少个，也是玩数学概率和心理博弈的，说白了也是互相骗人唬人的。我在这方面一直玩得不是很好，输多赢少，心理素质不行，脑子也跟不上。不过那天，我又没敢像往常一样往多里叫，喊得比较都会省一些，开的时候也输多赢少，玩得比较保守和实在。我也想让部长知道，我不是那种虚报、忽悠、满嘴跑火车的人。
那顿饭，感觉把我和部长彼此的关系，从“朋友”又吃回了“商人”。
离开之前，我和老安商量，让他从那天起每天和部长有联系，探听事情的进度和动态。
三天之后，老安说部长传话了，让我们第二天去当面谈谈价格。
这正是我等的！价格不可能不降，否则那就“霸道”到家了，会激怒客户的。但降要有降的理由，不能上去就降，也不能去了被客户折磨折磨就降，否则客户会折磨起来没完。最好的理由就是找个“好理由”，而好理由就是“面子”。不同的人出面，会有不同的面子。把这个降价的面子给老大、给福哥，老大出面松口降一些，于情于理都再合适不过。于是，我和福哥商量好了让步策略，准备第二天驱车再杀奔一次现场。
没想到，那次却让福哥和我如此尴尬！
那天早晨，我和福哥不到七点就出发了，有司机开车。从公司开车去客户那里要走一个半小时高速，再加上六七十公里国道，也得将近一个小时，我们期望十点之前到客户那里。
路上，我和福哥又聊下这个项目前期的一些事情和进展，还有一些关键点。在那天的饭桌上，部长已经做了价格探底，我的态度和理由也还算过得去，回去部长肯定和董事长汇报了。这次董事长约我们谈肯定是有所准备了。我们也制定了让步策略，我先从方案应用的角度坚持，然后福哥择机给对方些面子，优惠一些试试，优惠的方式是赠送一套办公自动化软件。这次争取对价格达成初步共识，尽快推动签约。
我们到达客户厂区是差十分钟十点。像这种客户原本不用严卡时间，不仅因为他们自己就没严格的时间管理习惯，再加上我们是远方来的“客人”，是来给他们提供咨询、帮助他们的。
这是福哥第一次来。出来接我们的仍然是部长。对于福哥的到来，他很客气，从走路的样子和说话都可以感受得到。他把我们请进了上次进行方案汇报的那个会谈室，沏上了茶水，然后说“你们坐一下，我去看看董事长。”然后转头出去了。
我看看福哥，福哥神态自若。我也期望着一出好戏的上演。
没一会儿，部长就回来了，平静地说“董事长忙点儿事，稍等一会儿吧，”然后坐在福哥旁边的木沙发上，问福哥“*总几点出来的？”
福哥不动声色地说“早晨七点多。”部长轻声地“哦”了一下，又问“路上挺顺利的？”福哥说“挺顺利的。”部长又轻轻点了点头。愣了一下，然后说“*总要不你们先等一下，我去处理些事情，一会儿董事长那边可以了，我再来叫你们？”福哥说“好，你先去忙。”
部长推门出去了，还顺手半掩上了门。屋里剩下我和福哥坐在那里。福哥低头端起茶杯，低着头吹了吹，轻轻喝了两口，然后低头看着茶杯上袅袅升起的热气，没说话。
时间过去了半多小时。我们依然在那个会谈室里。好几次，有人试图突然推门进来，发现里面坐着两个衣冠楚楚西服领带的人，愣了一下，立即又半掩上门回头走了。根据我的判断，有带着供应商或客户打算到这屋谈事的，有像是领导找下属单独谈话的，也有老哥几个没事凑过来想一起抽烟的。总之都没进来。
福哥坐了有二十多分钟，后来也坐不住了，开始站起来踱到窗户前，隔着走廊向年眺望客户的生产车间。然后又低着头看着自己的脚面走回来，再坐到沙发上。他水杯里的水喝干了几次，可能是因为早晨啃的煎饼太干了。幸好屋里有个暖瓶。咦？我记得上次这屋里除了光秃秃的几个沙发里，也没暖瓶啊！
我也不知道和福哥说什么好，我也不好打开笔记本干点儿什么，万一董事长突然叫我们进去怎么办？我们得随时准备好。还好我拿了一份打印好的上次的方案和报价，没事干就反复翻看着。
时间又过了一个多小时，快十二点了。这期间，我出去了两趟，一趟是去厕所，另一趟是去了董事长办公室门口，发现门是关着的，门口也没像以前一样有一帮人在那儿等着，倒是很清静。估计没在办公室。我回来把这个消息告诉了福哥，福哥也没说话，仍然低着头。
差五分十二点的时候，部长推门进来了，满足脸歉意“*总，让你们久等了。董事长刚才突然有事，被市里叫去开会了，估计下午就回来了，不好意思。要不咱们先去吃饭吧！”
我看了看福哥，心里很愧疚，因为是我没安排好，恐怕他回去再说我一顿。福哥没责备我的意思，甚至都没看我，而是平淡地和部长说“行，先去吃饭吧。”
那顿饭部长安排在市里，一个不算差、也不高档的饭店里。这次应该是我点菜，因为福哥坐在中间主位，部长从在一边，我坐在福哥的另一边。可看样子不像，部长点菜很主动，点了好几个，基本上一下子点好了。明白他的意思，这顿饭是他请。听服务员重复了菜单，回想刚才看过的档次和价格水平，心中粗略算了一下，这顿饭也就一百来块钱。我只有在结账时再抢着出手了。这是销售的基本功之一，点菜，凉热荤素鱼肉蔬，不点菜，粗略翻过菜单，再听听对方点的，基本上就要推算出这顿饭大约多少钱。
部长说“下午还有事，就不喝酒了，喝点饲料吧，”然后问福哥“*总喝什么饮料，果汁？”福哥说“不用，茶水就行。”靠，上午喝了一壶茶水，还没喝够？
部长说“别，别，看看饮料吧！*总来了，不喝酒，怎么也得表示表示啊！”
我说“来个大雪碧吧！”那东西又便宜又实惠，还能当白的喝，多少随意。不喝酒的时候，喝那个不赖。
我本以为部长会作为“先锋”，在饭桌上先和我们谈谈价格，形成一个“带有双方分歧”的东西，然后再去见董事长。结果那顿饭整个过程中，大家都闲聊了，谁也没提项目和价格的事。也就是说，部长纯陪我们吃了个饭而已。结账的时候，部长执意要请。因为福哥来了，他请也合情合理，我就没奋战到底，让他结了。
吃完饭，一点半的时候，我们又回到了厂里，又被领进了那个会谈室。
下午的时间，可比上午难熬多了。上午来时路上的激情、想法、琢磨出来的话术、说辞，都是一套一套的。头到中午的时候，就开始有些乏力了。再到了下午，就觉得那些东西，好像成了“强驽之末”，自己觉得都没什么力量了。福哥的心气也开始轻浮起来，开始站起来，踱几步，再转回来，或者坐下，或者再转到空前，站在那里望着窗户外发呆。我也不好和他说什么，我觉得没必要说“不好意思”“对不起”之类的话。虽然上午我还觉得是自己没安排好，到这会儿，我已经感觉到不是自己的问题了。
我又出去远远地向董事长办公室门口瞄了几眼，门依然关着。有几个人在那儿站着，好像也在等。还没回事。半小时后，我又去远远地瞄了一次，这次人少了，我刚想回头，居然发现有人从董事长办公室里出来！莫非董事长在？他回来了？
想赶紧转身跑回去告诉福哥，可当我走到会谈室门口时，我动作慢了下来。算了，还是不要表现那么兴奋吧。我缓缓进去，和福哥说“董事长好像在。”
福哥看了我一眼，“嗯”了一声。然后又站在那儿望着窗外。我也往外望了望，除了企业破旧的厂房，还给我另一种感觉，好企盼透过铁窗外的自由。
我说“要不我去董事长门口等吧？”按道理我不应该说这话。我们是受部长安排的，如果安排好了，他会来叫我们。如果我们绕过他直接跟那些找董事长签字、或办事的人排在一起，那将是什么心理格局？还怎么谈合同？那岂不是自降身价？可我实在不忍心看着福哥望着铁窗。
福哥沉默了一下，然后又“嗯”了一声。我就去了董事长办公室门口。
那些人大多是来找董事长签字的，也有来送图纸什么的，反正手里不是拿着单据，就是拿着图纸文件什么的。我两手空空，在那里等着。
几个人进去又出来。我没有进去的权利，只有等的权利。下午两点半左右的时候，董事长突然推门出来，看到我，瞟了我一眼说“你们再等一下，我还要去处理些事情。”也没等我回话，转身和一帮人又往外走了。
我灰头土脸地回到会谈室，见到了同样有些气势不足的福哥，说“董事长又出去了，让我们再等一下。”福哥这次看了我两眼，面无表情，然后继续低头像是在琢磨什么。
比起前两次牛B地给董事长讲方案，那次太TMD的衰了……
一直到下午五点半、等我和福哥气血耗尽的时候，部长来了。部长仍然歉意地笑着，说“不好意思，本来约好了，今天项目上突然有些情况，董事长要急着处理，刚弄完，咱们过去吧！”
到了董事长办公室门口，部长推了推门，推不动，没人？部长回头望了望楼道，表情有些迷茫。我的内心极其钻缝，这次和前两次进入这个门，是何其的天壤之别、冰火两重天？
部长看了看福哥，歉意地笑笑，说“刚才董事长给我打电话了，说马上回来，让我请你们过来，我再去看看……”说完，朝楼道走去。
我和福哥站在董事长门口，他看看我，我看看他，没话说。此时的福哥，可不像公司办公室里大老板后那个的威风八面的老总，看上去颇有些一个平凡路人的感觉。
过了一会儿，董事长满脸歉意地快步走过来，看到我和福哥，说“不好意思，不好意思，处理些事，走吧，进屋！”福哥、我、部长都跟了进去。
给把福哥介绍给董事长“这是我们分公司的总经理，*总”，然后再把董事长介绍给福哥“这是*总”。说实话，我介绍的时候也没了什么心气。
坐下之后，董事长看着我们，没说话。福哥也看着董事长，也没说话。我看着他们俩，也不知道说什么。
过了五六秒，福哥开口了“*总，某经理跟我说了**的项目，我这次来是看看*总有什么想法和要求，看后面如何推进。”福哥说的某经理指的是我。他没说咱们的项目，而是直呼了客户公司的名称。
董事长说“嗯，之前某经理和我们接触过，方案也谈过。我们也想找一家公司合作。”
福哥接着说“*总，我也了解，钢铁行业这几年发展很快，A省也是钢铁大省，几十家民营企业。我们也希望借助我们在这个行业的经验，开拓这个市场。我们会首先选择一家公司作为中小型民营企业的样板，建设好之后再推广。”
董事长说“这是好事，这个市场确实很大，后续能上项目的企业也很多。”
福哥说“某经理跟们汇报了**的情况，他也说*总带领的管理团队意识很超前，也很有魄力，是当地第一家上炼钢项目的。经过调研，也感觉到各部门的需求比较迫切，也能够借助信息化提升管理水平，帮助企业实现发展战略，他觉得是有基础的。”说完，福哥看了我一眼。
我在旁边先看了一眼福哥哥，然后转眼看着董事长，深深地点了两下头。
董事长笑了，说“好，有机会的话，我们可以做你们的样板工程！”
福哥也笑了。
董事长看了看部长，说“那接下来的事情，该怎么推进怎么推进吧。”部长在旁边点点头。
我看看福哥，福哥也看看我。我知道，这次会谈要结束了。
等了一天，谈了不到二十分钟。还是在快六点、天将黑的时候。等我们回来，已经是晚上八点多了。回来路上，福哥也没批评我，也没表扬我，甚至都没说什么，可能是这一天太累了。
回来第二天，也就是四月二十三号，我就和老安通了电话。他说他知道昨天我们去的大致情况了。一定是部长告诉他的。看来他们的关系发展得还不错，这正是我所期待的。我和老安说“接下来的时间，你每天要和部长有联系，多探听他们关于方案和价格方面的动静，特别要注意他们是不是开始联系其他软件公司，要特别关注。”好在之前他们用了我们的软件，但把项目搞这么大，什么可能都有的。不得不防。
之后几天时间里，一直没什么消息。老安反馈的也是客户没什么动静。我心里开始有些发毛了，客户到底还做不做呢？不会就此撂那儿了吧？
就在我纠结的时候，部长的电话来了。他在电话里问上次的报价他们觉得太高，让我们重新再报一次，考虑得“实际些”。
其实上次福哥被晾了一天，我心里就明白了，这个董事长能做得了这个事业，肯定不是常人。我报的价格确实有些离谱，不降也不可能，降是一定的。关键是怎么降、降多少、用什么说法，这个很关键。
我电话里和部长说“你觉得有什么模块或站点可以去的吗？”部长说“你看吧，可以先少上一些，等试运行效果好了，我们再扩站点也可以。”部长的意思是为了降价，哪怕先少一些许可数量。可这是我所不愿意看到的，都知道许可数量多一些，对我们来说是最“实惠”的。可没办法，人家梯子已经递过来了，咱们怎么也得下吧？
我把想法和福哥说了。福哥说让我自己决定。于是，我就用那个报价的测算表，反复算、反复测，左碰右凑，一起想找个合适的数字。
我报价很在意数字。
报价的数字也是一种心理暗示或潜意识的传递，所以我很关注对方第一眼看上去的感觉。比如，176和182虽然差不多，但会让人感觉176比182便宜不少，所以宁七不八，再说了，七上八下嘛！其次是尾数，可以带7但尽量不带4，最好是8或6。如果是9，就有些耍小聪明了，比如179，一年就会想到180，而不会想到是170多。当然，除非希望对方感觉是180左右，我才会用178、179或181、182之类的数字。否则尽量不要那种让人“五入”的感觉，而是多找“四舍”的感觉。
这个项目里我第一次之所以报了189多，就是想给对方一种心理暗示，猛一看后两位数字“撑得很满”，很容易想到190或者200，这是对方第一次看到报价的直觉、也是我想传达的心理预期。
根据我的经验，能让人感觉比较小的数字有1、2、4、6、7，让人感觉比较大的数字有5、8、9，而3这个数字虽然小，但从形状上来看像8，感觉上去也不上不下，又谐音“散”，我很少用。
第一次的189万也是抖着胆子报的，那是因为有每年创造242万的价值垫底。客户的热乎气儿过了，冷静下来了，估计我报的价格也得降降了。经过反复测算，我把价格定在了159万。一看上去感觉降了不少。同时，我还给客户写了一个清晰的报价说明，说因为什么地方调整、哪个价格由多少变到多少，最后是怎么调整到这个数的。必须说清楚。
主要内容是这么说的。对于某某公司的ERP项目，**公司站在长期战略合作伙伴的角度，为将**公司树立成ERP应用样板工程，从保障项目成功实施、追求项目建设效益和管理效益为出发点，结合贵公司的情况，从贵公司角度出发，对报价做了如下调整：
1、产品模块站点的调整。这里我列示了原来的站点和价格，以及调整后的站点和价格，对比之下减少了多少，实际价格多少；
2、实施报价的调整。经集团审批，同意将高级顾问的费用调整为1800元，咨询顾问费用为800元。也就是人，每个人天的报价降低了200元，即10%。
3、经集团批准，同意赠送**钢铁一套30站点的办公自动化系统，并协助**钢铁免费实施。
基于**公司的现有管理水平和发展，**十分希望能够把**ERP项目建设成为中国民营中小钢铁企业的样板工程，为此**公司将投入较大的精力来进行此项目的建设。价格不是关键因素，**有信心通过与**钢铁共同实施ERP系统为**钢铁创造价值！落款（盖章）。年月日。”
对于每一次具体的降价，我必须要告诉客户我们降在哪里、凭什么降、为什么降，必须找到合情合理的理由。否则一被吓唬就降，那客户还不光吓唬你？
在这个函里，我口口声声说“长期”“战略”“样板”，就是告诉客户我们看的很长远，不为一城一池。同时，函里没有提到“我们”这个词。之前做调研、写方案、汇报方案、展现价值的过程中，这个词用得很普遍。不知道为什么，这里面一用“我们”这个词，就有些“套近乎”甚至“示弱”的感觉。
我把这个函发给了部长。没想到，部长当天就回电话说“你明天能不能过来一趟？”
部长打电话让我降价之前，还顺便问了我一个问题“这个项目能实现什么？”我听了之后，同时整理了一个关于建设范围和目标的函，两页纸，在降价说明之前传真给了部长。我觉得当时客户关心的就是价格。
在我和福哥被董事长“晒”了两周后，我和老安又回来了。这次部长见了我们，除了客气地接待，价格和商务谈判方面没什么。给我的感觉是不好意思谈，或者说“没有权利”谈，到这个阶段都要听董事长的了。
我们被带进了董事长的办公室。董事长还是那样地稳重和睿智，脸上带着浅浅的笑看着我，甚至那笑只能从眼睛里看出来。
部长把降价的说明，还有我写的那个项目建设和目标的说明，连同之前我为客户提交那两本的解决方案、效益分析与投资规划一起递给了董事长。董事长接过去，只是用眼睛扫了一下，没有细看，放在了一边儿，看着我问“这个项目投资不少，范围和目标还得再明确下。”听董事长这么说，我赶紧解释了前期规划的业务范围和目标，重点突出了几点要实现的地方。董事长又问“我们要一下上这么多吗？一起建吗？”
这个问题着实让我后背冒汗。我听出来了，客户想分期来做，那样投资会分散一些，风险也会小一些。可对我不一样了，一部分一部分地做，不仅合同金额小了、时间也“无限期”延长了啊？再说公司现在这帮顾问谁懂钢铁啊？
我想了想，说“是这样的，信息化项目和其他的项目不太一样。其他的项目可能一步一步来，而信息化项目涉及企业的组织与业务流程，在使用软件之前要进行一个总体的组织结构和业务流程调研，分析每个部门职责、每笔业务的流程、每个单据的流转过程，不仅如此，还会基于现在的流程进行优化，有因为信息化上来需要精简的环节、有因为原来的业务不合理的地方，形成一套目标业务流程，将来用软件把目标业务流程固定下来。特别是咱们新建了分厂，有很多业务流程要重新定义。这就更需要提前把组织和流程定义清楚。所以，一块一块儿地上，没办法进行目标流程确定。”
董事长听完默状了一会儿。然后又问“你们的顾问来一天，顶我们工人两个月的工资啊！”
果然问出了这个问题！这是我最怕的问题之一。当年公司刚刚开始卖“实施”，要求必须按人天报实施费。后来我们看了标准，实施一天等于我一个月的工资，他凭什么这么贵？我自己都不想通。后来做大项目和集团专家接触的过程中，知道了实施是干什么，给客户有什么价值，要不真不知道怎么应对！
我尽量让自己稳定下来，和董事长说“顾问的价值，不仅在于帮我们调研清楚现在的部门和业务流程，关键是能帮企业优化并确定未来的流程中，知道哪个环节应该怎么去优化。不仅如此，在企业面对一个流程节点或一个管理问题不知道应该怎么确定时，顾问应该可以讲出同行业中，三种以上其他企业的解决方法，供客户参考、并分析确定最适合自己的方法……”
不知怎么的，我觉得这次见面有些被动。不像刚开始几次那么有底气。我发现董事长一直在问我，问完之后就默默地看着我，我就要尽量解释清楚。越想解释清楚，话就越多，话越多，好像就越说不清楚。真是煎熬。
好不容易挨到结束了。奇怪的是，董事长从头到尾基本上没有直接让我降价的话。也没有问我你们最低多少钱，这让我感觉有些奇怪。谈商务，不就是谈价格吗？怎么围着价格不谈，扯来扯去呢？
就在我和董事长同时出办公室的时候，董事长突然说了句“你们的顾问得懂炼钢吧，要不怎么弄？”这一问，把我问呆了。
还好，还在我“哦哦”地未置可否的时候，董事长已经从我身边走远了。
我和老安被部长请进了那个会谈室里。部长比较正式地问我“咱们这个项目，具体能达到什么效果啊？”一听这个问题，真的有些烦了。不仅部长在电话里问我，董事长在办公室里当面问我，和董事长谈完了部长还把我们留在会谈室继续问。不就是那个目标吗？不就是那个范围吗？不就是那些业务吗？怎么问起来没完了？
我觉得自己讲得已经很清楚了，对于部长的提问，感觉是他纠缠不清、故意在用为降价找理由。所以，我的想法是尽量糊弄过去了事，于是说“这样吧，回去我给你们整理一个《**钢铁ERP项目应用效果》，把实现的范围、内容和方式，清晰完整地解释清楚，你看这样可以吗？”部长说“可以，那就麻烦你写个吧！”
就这样，那次又以未谈价格而终了。
回来之后的第三天，我就把整理好的《应用效果》发给部长了。因为有我们之前做的调研报告和方案文档可以参考，还有那些产品功能说明书什么，对每个业务、每个模块对应的功能、对应业务、应用场景、应用效果一一作了逻辑，整理了二十多页。其实里面百分之八十是从产品手册和说明书上摘下来的。一边摘我还一边在想，客户也真是，我费尽心思正儿八经写个方案吧，客户还觉得不过瘾，非得用产品说明书玩玩“C+V大法”他们才甘心，什么事儿！
我有个习惯，凡是给客户做了什么事、或提交了个文档，我都会当场或在当时确认下一步的计划，接下来应该干什么，只有这样才能保证项目在往前推进，也才能保证我们的每一分付出都能有所回报。必须要“投桃报李”“礼尚往来”，双方的付出要“半斤八两”才行。
我提交那份文档并和部长通电话是在周六。同时，我们也就约定了下次会面继续商谈的具体时间，周一上班有很多事情要处理，周二是离那天最近的时间了。所以会面安排在三天后，也就是下周二，五月十三号。
原以为十三是自己的幸运数，没想到，周一上午，我收到了封意外的邮件。
原以为十三是自己的幸运数，没想到周二一早我和福哥刚准备出发的时候，我接到了部长的一个电话，说今天董事长有事，时间再约。还说给我发了一封邮件。
没想到那封邮件，把整个谈判推入到了谷底。
邮件是部长发来的。发送的时间是5月12日23:34。是这样说的。
*经理：
你好。
×总（即董事长）和我都已阅读过了你发来的《ERP应用效果》，感觉内容比较详细，对应用能达到的效果有了更进一步的了解，非常感谢你付出的辛苦劳动。
不过，×总觉得方案只限于供应链、财务和管理会计方面，涵盖范围不太全面，深度也不十分理想，于是决定暂缓项目实施。
我们准备认真对大钢铁公司做一番调查学习，以及比较其他管理软件公司提供的方案，定出切合我们实际需要的、相对低投入的信息化计划。
这需要一段认识的时间，我相信**提出的方案是高质量的，我们还会继续合作。
鉴于以上情况，定于5月13日的会见暂时取消，过一段时间后再面谈，你看可以吗？
烦请把此事向×总（即福哥）汇报，代我解释。
礼
*** 2003年5月12日
部长邮件的发送时间，是在前一天晚上十一点半多，为什么是这个时间呢？怎么不早点儿告诉我们呢？是什么原因让他深夜发出这封邮件？
他们读了我写的东西，感觉内容比较详细，有了进一步的了解，还“非常感谢”我付出的“辛苦劳动”，什么意思？
董事长不是还说能不能分开上吗，怎么又觉得范围不太全面了呢？深度也不十分理想？怎么不理想？差距在哪儿呢？
是因为范围和深度的原因而暂缓？
他们要学习大钢铁公司？还要比较其他管理软件公司的方案？目的是写出“切合实际需求”“相对低投入”的信息化计划？
他说“我们还会继续合作”又是什么意思呢？既然还会继续合作，怎么还要比较其他管理软件公司呢？
“过一段时间后再面谈”，过多长时间？还问我“你看可以吗？”我要是回答“不可以”，能怎么着？
怪不得，这一字一句的，我估计他和董事长是白天商量、得了董事长的授意，不知道他从晚上几点就开始构思、下笔、琢磨、润色，肯定花了不少时间！
收到这个邮件，我该怎么办呢？
作者：天天倾空 回复日期：2011-04-17 00:09:51 回复
天天记号 2011
我有个习惯，凡是给客户做了什么事、或提交了个文档，我都会当场或在当时确认下一步的计划，接下来应该干什么，只有这样才能保证项目在往前推进，也才能保证我们的每一分付出都能有所回报。必须要“投桃报李”“礼尚往来”，双方的付出要“半斤八两”才行。
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老寒不是一天老出来的，好习惯。。。
省得光让客户“留作业”，辛辛苦苦地做完了让客户“判分”。
我们肯定不能无声无息，必须要有个回应。关键是应该怎么回应呢？
我把这个邮件转给了福哥，然后到福哥办公室里，一字一句地分析过。然后，福哥默默地坐在他办公桌后面，依然是靠在椅背上、手托着右脸，右腿翘在左腿上、夹在自己和桌子之间，低着头不说话。
我也闭着嘴，不知道怎么办才好。原觉得自己第一次见面就和董事长签了战略合作意向书，又严格按照解决方案销售的方法很专业地进行了调研、提交了解决方案，还进行了价值分析，原以为可以签个大单、可以很牛闪地风光一把，可以很牛闪地和大家说我不仅可以把高端产品玩成千万，也可以把低端产品玩成百万！当时的感觉非常之好，我是如此乐观和自信，结果没想到客户停了，靠！
闹情绪没用，灰心也没用，撂挑子更不行！谁都知道我见客户第一面签了合作意向书，除了光盘大仙儿有这历史，还有谁有？当时人人都远远地酸溜溜地望着我、超级羡慕嫉妒恨地，这时候突然停了，在他们面前我可怎么说呢？如果万一让竞争对手签了去，还不让人笑掉大牙？
就是，要真让对手签了我还怎么在公司混？
可回来想想，客户说得对我的“辛苦努力”表示“非常感谢”，还说“我们还会继续合作”，这几句话让我觉得事情不会那么严重。可怎么也得解决啊，能怎么办呢？
我看了看福哥，福哥也看了看我，问“你觉得怎么做合适？”
我咬了咬牙，说“这个项目很重要。”
福哥没动声色，代表他是认同的，又问“你觉得客户对之前的方案认可有多大把握？”
这个问题让我想起了之前的一幕幕情境，也找回了些自信，说“我觉得客户还是很认可方案的。除非他们选国外的，可国外的那么贵，再说他们那么小。国内的公司还不如我们了解，找国内的专业公司开发，他们更开发不起。我觉得方案上应该没什么问题。”
福哥点点头，说“你判断准就行。”
我说“应该差不多。要么客户跟我们做，要么客户不做。”
福哥说“好，那就这么办，你去写一个函，突出我们本来想和他们一起打造全国行业样板工程，我们调研过、了解过，觉得他们很合适。另外，强调一下做不做是他们自己的事，我们尊重他们的决定。你去写吧，写完咱们再商量！”
怎么，福哥也不玩儿了？还是欲擒故纵？一听福哥这么说，我心里有些虚了。万一客户真找别人去，怎么办？
一想，哦，怪不得福哥刚才问我对客户认可方案的把握。再想想，除了上来就降价，也只有这一招了。我心一横，就这么着吧，大不了不做这家、换一家做去！
当时是早晨，本来我和福哥准备头七点出发去客户现场的，结果成了到公司最早的两个人。初夏的早晨，空气还是有些阴冷。空荡荡的大厅里只有我一个人。我回到工位上，开始构思这封函该怎么写。
一直到中午十一点，我把函的初稿发给了福哥。福哥看了，告诉我调整几个地方。我又回去调整。调整完了发给福哥，福哥又让琢磨，我又回去调整。一直反复四遍，我和福哥才觉得这个函可以了。之后福哥又和我说“对了，你把这个项目的大事记再整理一下，一起传真给客户。”
我回来又整理，又校对、又排版，最后把那一页函反复整理了多遍，页脚页眉加了公司的LOGO和页码，题目调整成三号黑体、正文全部调整成小四黑体，这样显得有厚重，会给人凝重、沉重，甚至“烈士断腕”一般那悲痛的感觉。
正文是这样的。
YU软件致JX钢铁的函
尊敬的JX钢铁有限责任公司：
您好，感谢您对YU软件的关注与支持！通过多次沟通与交流，我们共同对贵公司的信息化进行了探讨，对信息化建设进行了规划。
A省是全国钢铁产量大省，随着钢铁行业竞争日益激烈，借助信息化提升竞争力已成为钢铁企业的共识。钢铁行业信息化需求于2002年明确调整增长，YU软件将助企业创造优势。
通过沟通YU了解到JX钢铁正对管理结构与管理模式进行调整，同时信息化工作也有一定基础，是YU树立中小钢铁ERP样板应用较为合适的企业之一。集团及北方大区对样板用户的树立提供了很多支持。
YU公司始终认为，信息化建设是企业自己的事，软件解决方案供应商只是提供建议与帮助，所以我们尊重贵公司的选择，希望双方对前期相互提交的资料保密。
作为YU公司的重点行业和重点工作部署，在此期间YU不会停止树立中小钢铁企业ERP应用样板的工作。
感谢JX为我们提供的调研机会，感谢×总能够安排时间与我们沟通，使我们进一步加深了对中小钢铁企业的理解与认识。
希望以后能够有机会合作。
YU软件股份有限公司A分公司
2003年5月13日
这封函，我觉得写得确实有些凄凉和悲壮，但是没有办法。既然要写，既然要选择放弃，就要干脆彻底。当我把这封函写完时，我就准备好了放弃这个项目，准备开拓其他项目的机会。其他项目，当时我也不是没有机会。
于此同时，我还整理了双方接触和项目推进的大事记。
之前在那个大项目里，曾经用过大事记。所以，后来我的一些重要项目也都开始使用大事记，没想到这次要用到商务谈判上。
我把当时的大事记重新做了整理，突出了一些里程碑的事件，加注了一些地方，更完善了。字体、版面、表格又都重新调整设计。同时，我们还要加上一段“真情表白”，以突出此大事记的不同、不易和动人之处。
开头是这样写的，“前言：作为中国最大的管理软件及ERP软件供应商与河北中小钢铁企业的典型代表，YU软件与JX钢铁共同就JX钢铁ERP建设进行了多次交流。在此，我们简要回顾双方交流历程，以供入档备案使用。”
为了“入档备案”这个词，不知道花了我多少心思。能感觉到它的含义吗？能感觉到它的份量吗？能感觉到它有多精妙吗？
结尾也有一段话，“感谢JX钢铁为YU提供的全面调研的机会，感谢*总能够在百忙中安排时间与我们沟通，感谢JX钢铁对YU工作开展的配合与帮助。2003年5月13日”。
到那时才发现，这个“大事记”真是个好东西！当整理完之后，我心时更有底了。我们虽然接触的时间只有短短的40天（从4月3日到5月13日），但在这40天的里双方的工作可以用“紧锣密鼓”来形容，几乎每隔两天三就会有沟通，每周都有很重要的事情推进，双方投入的时间、人员、次数、精力等真是不可小视。
当看到这个大事记之后，可以想像，如果我是客户，我要重新选择一家供应商，哪怕是做对比，做到和YU现在这地步，要不是重新和他们安排沟通？要不要请他们做调研了解企业？要不要重新让他们出方案？要不要让他们报价、并进行几轮的沟通？董事长有时间吗？部长有精力吗？各业务口的人再被轮一遍？
即使真的那样安排了，听交流或方案汇报时，心里能没有前一家的影子吗？会不会自觉或不自觉地与前一家去做对比呢？那些人被调研时会不会觉得有些事情已经和前一家说了，嫌麻烦懒得再重复了呢？他们除了对比方案和产品本身，会不会对比人呢？
这就相当于青梅竹马两小无猜，彼此已经很了解了，快要结婚的时候，偏要再找个人和这个意中人比较一下，会是什么结果呢？如果真想换一个，怎么可能丝毫不落地重新走一遍已经走过的路呢？
函里我几乎没用“我们”二字，而是刻意地使用彼此的正式称呼，颇有恋人分手的味道，那种彼此不像往常一样叫昵称而喊大名、那种欲说还休、那种难以割舍但不得不放手、那种酸楚从鼻孔一下钻到心头的感觉，只有经历过的人才知道。
所以说，我心里开始有些底了。
有人问，为什么不用邮件、用传真呢？这是有考虑的。部长是发邮件给我的，口气比较客气，相对于两个公司之间的沟通，邮件更私人一些。传真就一样了。传真让人感觉更正式、更商务，内容让人看上去更直观、更有视觉冲击力，更能代表是“公司”正式回复的态度、更能代表我们的态度和决心！
还有人问，回复为什么不软一些、如何强硬呢？其实我和福哥一直在判断，这到底是个“需求问题”还是“商务问题”。在我看来，通过和董事长的两次正式的沟通交流、一次方案汇报，我判断董事长对需求应该比较清晰了，他是决策层，不应该也不会关心具体实现的细节。这些事应该由部长关心。
既然不是需求问题而是商务问题，那就用商务的手法来应对。当时我也感觉，这样做已经是最佳选择了，要不怎么做呢？主动降价？降多少合适？不降，反而和客户强调项目急迫性、重要性，和客户继续探讨应用范围和技术细节？他们都说要比较，这个理由还不足以把你挡在门外吗？莫非你要热脸贴上去？
多年后我看到一篇讲博弈论的文章。作者是以“博弈论”获得诺贝尔经济学奖的托马斯•谢林和罗伯特•奥曼。说到“冲突中的一方可以通过自陷绝境来加强自己的地位”。没想到，当时我们还算“自陷绝境”了。谈判也是一场博弈。虽然说我一向恪守“站在客户角度、为客户着想”的原则并尊重客户的思考权与决策权，可在不得已的时候，当对形势和局面有了正确判断、确实需要用些“小术”来应对时，也不得已而为之。
可没想到的是，当我把这个“自陷绝境”的“分手函”发过去之后，客户却真的采取了行动。
作者：kephen2011 回复日期：2011-04-17 07:58:12 回复
老寒此举建立在对客户情况的完全掌握上，建立在对前期工作无比自信基础之上，
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记得之前有一句话：
“商务谈判的基础是，客户的需求被准确的圈定，我们提供了有价值的方案，客户我们的价值非常认可，你就可以有一个好的商务谈判！”
作者：kephen2011 回复日期：2011-04-17 08:01:54 回复
顶老寒，另外，也顺便顶一下福哥，一个好老大
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确实，没这个老大，我不知道现在是什么样……
这还没结束。
客户又出招挑战我的底线了。
更玄！
今晚更吧……
作者：琥珀图图 回复日期：2011-04-17 17:35:25 回复
我是做ERP的，以前打单没觉得啥，就是拼产品拼价格，拼三扣。
但在这群里也也半年了，发现打单不该这么打。
我的领导，我的售前，似乎都没感觉到。我提出我的思路，而都没人配合，弄得每个项目都是回到以前的老路。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
这个问题，我们应该在群里讨论过了，是吗？
如果合适的话，把你的思考和结论写出来给大家参考啊！
没过两天，老安给我打电话，说部长和他联系了，意思是我给他们的规划太复杂，不如先上一些简单的财务业务模块把采购、仓库什么的先管起来，让老安在我提交的规划和方案里挑几个核心业务模块，直接让老安报个价。老安问我什么意见。
听到这个消息，我心里咯噔一下。真的假的？客户真要先上一些简单的业务模块、而将我的规划束之高阁吗？他们真的相信老安公司那几个人的实力？真甘心先做一部分？
我判断不好。于是，我告诉老安，尽量拖着，先别报价。如果部长一直追着你要，你就说需要调研。如果再追，就说你怕集团和分公司处罚你，不敢报。
我就不信了，再抻抻，看谁先绷不住劲儿！
可是，事情却没有按我想像的轨迹发展。
之前说过，老安的公司当时才几个人，一般的单子也就几千上万块，卖的都是财务记账软件，如果两三万，已经是很大的单子了。当时客户提出针对财务业务做个报价，老安参加了全程，知道前期忽悠了两百来万，就算他随便报报，也得十几二十万。面对一年才做十几二十万收入的一家小软件，面对这样的一个项目机会，如果你是老安，会怎么想？会不会动心？
老安是个老实人。而老实人的特点就是实在。他想按照分公司的策略做，担心不听搞小动作被我和福哥折腾。和他同城的另一个代理就因为和福哥对着干，被压制得几乎喘不过气来，所以我这个项目才选择和他合作。可这个项目前面忽悠那么大，他在别的地方最多卖个三五万的东西，在这里可以卖十几二十万，干这一票顶他辛苦一年的，面对这么大一个单子，面对这么一大笔钱，要不赚心里有多痒痒？
何况，现在的局面又这么被动，分公司也号称要暂住了。万一客户真的去考察竞争对手，万一真的把其他软件公司引进来，万一真的别的软件公司签了，那还不把肠子悔青了？
想来想去，老安觉得宁可签低一些，也总比被竞争对手拿了去强。老安就是老安，实在的同时也有些小心思。他怎么想的，就怎么做了。
虽然发了暂停的函和大事记，我也担心事情真的就停了。所以，我也没停止对客户的眉目传情、暗送秋波。虽然说是分手了，远远地斜着多瞟两眼勾搭勾搭，用肩膀拱拱对方，说不定也能让对方心里长草。
三天后，我给客户发了一个文档。邮件里是这样说的“钢铁信息化是一个领域很宽、范围很广、应用很复杂的领域。从应用角度来讲共分五层，最底层的PLC、DCS传感系统，第二层是自动化控制系统，第三层是MES制造执行系统，第四层是ERP系统，第五层是决策系统。而我们之前的探讨，主要集中在第四层，核心目的是解决企业的战略、组织、流程和业务运作的问题。”
在附件中，我对每一层的应用范围和目标、管理的主要内容做了说明，同时，还把客户比较关心的“日成本效果”单独做为一个文件发给客户，告诉对方之前讨论的精细成本，我们考虑过一个比较合适的方案，用我邮件里的话说“最近可能开始对各大钢铁公司的考察，也许也会接触到一些同行软件公司，这些资料，供您在考察中参考使用”。
发这个东西我有几个目的。首先是告诉客户，我确实是在为你着想，即使“分手”了，对于你如何找到一个心仪的人，要注意哪些事情，我是在进行善意地提醒，因我为比较了解你的“性格”和“脾气”。其次是告诉客户，信息化不是说分散着一步一步能上的，要有总体的考虑和规划，做一步是一步、“过一天是一天”，说不定到后面总体考虑时要推翻重来。最后有意无意地让客户感觉到，我还在关心着他、惦记着他。
我不想通过这个东西缓和什么，也没打算让客户“回到轨道上来”，更多的原因是希望客户能够理性地认识和思考这件事。
客户却没有回复。
我发觉这招失手了，太失败了。在双方绷着劲儿的时候，特别是客户一说让老安把范围做小些、报个价的时候，我就有了这样的反应，可见我是有些担心甚至害怕了，绷不住劲儿开始出手做动作了。或许不应该这样。
而就在那几天，老安果然按客户的要求，报了一个价。老安当时没和我商量。这是老安后来告诉我的。他后来还告诉了我更多，不过那是后来了。
老安第一次报了十八万多。拿过去之后，部长和他谈了谈，让他再优惠些。说合适的话可以马上签合同，尽快开始实话。老安被部长说得心动了，当场就降了，降到十六万多。部长拿着那个十六万多的价格去向董事长做了汇报。董事长也同意了那个价格，就让老安回去准备合同。
老安回来之后，对于客户要签合同的事，仍然没和我说。我能想像到他当时的兴奋与紧张，甚至有些担忧或害怕。我想在他打印合同的时候，心里应该一直在想，如果真签了，怎么和分公司交待、怎么和我、和福哥交待。
老安抓得也很紧，第二天就把合同打印好了，产品清单、价格、付款条件等都一一列示好，去了客户那里。
客户没想到老安这么快就拿着合同来了。
在他们看来，让老安报价、谈价格、准备合同，都是在向我和福哥传递一个信息，是在用老安的低价的产品和实施服务来打压我们“傲慢”的谈判态度。他们觉得老安就是我们放出去的“探子”，肯定随时和我们有着密切的联系。上次谈完价格肯定会在第一时间跟我和福哥沟通，请示看怎么办，以此来探测我们真实的态度和心理的底线。
在他们看到，我和福哥一定会制止老安拿着合同去，一定会让老安一拖再拖，直到我们拖不下去了主动联系客户，那时候的价格谈判，心理格局就完全不一样了。而我们“假戏真做”，不仅让老安报了低价，还偏让老安拿着合同去准备了。这足以表明了我们自己的心理底线。
我们的心理底线是有了，可客户呢？这时候如果客户哈哈一笑，和老安说“算了，闹着玩儿的，别演下去了，让他们回来继续谈吧”，如果是那样的话，客户将处于何等劣势？还怎么谈？他们肯定不会。可不那么办，面对老安拿着的合同，还有一个十几万的价格，签还是不签？这次犯难的，反倒是客户了。
据说，那天老安是一大早就去了，和部长开始谈合同。部长拿着合同去了董事长办公室，时间不长出来后，就开始和老安一条一条抠具体的条款，包括模块、站点、单价，包括付款比例，甚至合同中的每句话、每个字。我不知道是不是抠到了每个标点，听说部长和老安从早晨一直谈到下午。
下午四点多的时候部长又出去了一趟，时间不短。之后又回来了，手里又多了一印红红的“合同章”和一个印台。老安后来告诉我，部长拿着那个章比划来比划去，始终观察着老安的态度。
而老安就是老安，虽然一直没和我们说，但他当时早就想好了，他要自己签掉那个合同，所以无论部长拿着红章如何晃悠、如何探索老安的态度，老安都没有像部长期望的一样喊“停”、更没有跑出会谈室掏出电话向我们汇报，更没有收到我或福哥“喊停”或“示弱”的电话。
看着老安淡定的表情和眼神，部长最终一挥，在下午六点多的时候，那个红红的合同印章盖在了老安带去的合同上。
部长和董事长一定认为我和福哥知道。事实上我和福哥真的不知道。
当时福哥问我，老安会不会去报个低价。我说不会，以我对老安的了解，他如此老实，应该不敢。再说还有别一家代理的“榜样”在那儿呢，他敢和我们做对？
我想客户也是这么想的，作为我们当地的代理商，肯定会完全听从我们的要求，肯定不敢擅自行事。结果不然。客户冲着老安用了半天“心理大刑”想“隔山打牛”，没想到我们居然如此“坚定”。看来革命中出现“叛徒”也不一定是坏事。
客户很“着急”地和老安签了合同，老安原以为可以尽快收钱并开始实施了。于是他开始不断往客户那里跑，去要钱，去问什么时候让他们的人进厂开始做。
而这时候客户却慢了下来，不是说“领导比较忙”就是“设备试车正是关键时候顾不上”，就是推拖着不给老安付钱。甚至对于老安说“要不让我们的人先来开始做？”，客户都说“等生产运行稳定了吧！”
而恰恰这几天“无知”中的我还在继续暗送秋波。