作者：五湖一帆 回复日期：2006-9-3 14:11:50
……三八缺乏技术创新能力，只会拿来主义，所以他囿于视野，没有胆量、也想象不出非洲人需要怎么样的鞋子，所以他认为在市场竞争中只有跟随策略是明智的。
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鉴于五湖帆帆的IQ卡已丢失问题，大家一定要小心他的言论！！！
居然从我帖子里看出我“缺乏创新能力”……我靠，我晕！虽然我决不肯透露自己的真实情况，但从我帖子里看，如果我缺乏创新能力，恐怕这个坛子，就没人敢说自己有。
事实上，老子现在握有的专利（我个人申请的专利！），还一大把呢！老实说，我对成本控制、渠道管理等，还确实二流——但我知道怎么去请一流人才帮我。我个人而言，最自信的地方就是超越常人的发散性思维和创新能力了——知道我第一桶金怎么赚到的？不告诉你！嘿嘿……但没点技术创新，我早就淹没在芸芸众生之中了……笨笨帆帆，你不着调得厉害，要是搞企业非把张飞派去绣花，周笔畅派去走T形台……快去学点人力资源的课吧，你观察人的本领是负分！比TTD差了N个档次……或者去同仁医院看看眼科吧，也许是那儿的问题。
我宣布，ID“五湖帆帆”被盗了！
以前真的五湖帆帆，虽说笨点，但还基本智商正常。
大家看看现在，明明TTD说自己卖打印机的说了一百多遍了，他还建议TTD去干“生产”！（打印机的生产！联想都干不了的打印机生产！）不是脑子进水了是什么？
但我很厚道，决不愿相信帆帆脑子已经进水，只好凭逻辑判断，这个ID被盗了！而且是被郑文斌博士盗用了！！！！！
笨笨帆帆：江南春的创新更小，从技术角度讲，简直可笑。
没有无线技术，也做不成有线技术——居然在平板液晶电视里，偷偷安装个VCD读取芯片，偷偷等大厦都下班了，派人去换碟！！！
技术创新，最可贵之处在于“恰当”，而不是“超前”。等你明白了这个道理，再来和我过招吧。。。。。。
好吧，今天晚上讲，如何在“技术创新”和“削减成本”间取得平衡。
这两者通常不可兼得，但有时候往往又成了同一件事——咋回事呢？今晚会讲D……顺便帮五湖帆帆洗洗脑，当然，洗之前，会再把他拎出来展览一下——裸体的噢，MM们注意回避。
这个帖子,已经快变成小圈子的聊天室了。
不过还好，本贴内ID水平都还不错，至少在这个BBS上，算是标竿上线水准。随便哪个ID出去逛逛，都能扒得“邱旭瑜律师”律师那种货色，满地内裤。
例如《中国式管理的魔咒：一个人站着必然有九十九个人跪着》那种烂文，我这个帖子内ID，恐怕人人都能用屁股写个十篇八篇。虽然那烂文有N多不同姓名之崭新ID去写些什么“好！”“有见地！”“好帖！”等垃圾提帖内容，却有何用？
安公公恐怕还是不大懂“同行公议”之重要。说通俗点，就是在物理学领域，被霍金夸奖一句，胜过被好莱坞所有明星恭维。
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另：这个帖子的点击量，也有不少潜水观众提供的，可惜，大部分人不发言罢了。估计都是被灌灌灌灌那丑模样吓的。。。。。。
orasunny说得有道理。
就像我一个朋友的口头禅：你不离开赌桌，就永远别说自己是赢家。
公职之身而灰色收入，就是一种赌博——赌自己不被发现、不被抓。
而这种赌博的辛苦之处在于，永远没有“离开赌桌”的权利。现实中，往往正是“离开了职位”，而满盘皆输，被一下子翻盘，输得光光。
做清白生意人的好处，就是只要你有大决心，还是能够“离开赌桌”的。老子以后不赌了，筹码就真正算是自己赢的了。
今年的段位所产生之创意，能随便说么？？？？？
所以只能说说“道”的层面嘛！“术”的层面说了多冤？！
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简单讲两句，今天要看看书了。不能光扯淡，不吃饭。
对小公司而言，最好是能立即产生效益的创新，否则很危险。举例来说，SONY今天在数码相机领域，举足轻重，其核心技术就是CCD，但SONY为了CCD亏损了多少年？十好几年！！！一般小公司，可能在这期间早死N遍了。
目前来看，真正核心的技术，往往投入的都不是小资金。倒不是说小公司就一定不考虑核心研发，但我的建议，一定是：有某一个主业，能产生很好现金流时，才考虑研发核心技术——因为，通常技术研发，不确定性很高，也许如期开发成功，更可能的是一拖再拖，拖得眉毛也白了……没有健康现金流支撑，被拖死就分分钟发生。
世界前沿技术研发，目前做得较好的国内企业，估计说华为，没人敢不服。华为的牛，表现在，每年固定比例的研发费用（《华为基本法》第二十六条这样规定:“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将... ）这种心态，才是真正面对核心技术的研发心态，五湖帆帆那种笨笨，是一想到创新，就准备倾家荡产，一槌子下去，不成功便成仁。
所以我说大多数小公司，面对核心技术的创新，还是算啦！现金流还没稳定呢，怎么玩？那东西，心急吃不了热豆腐，投钱投了99%，也是白投！基本上一多半企业，都等不到开花结果那一天。
但如果大家只把“创新”理解为核心技术的研发突破，就太傻了。事实上，小公司要鲤鱼跃龙门，必须学会思考创新——可能是营销上的，可能是产品外形上的，还可能是“橡皮头＋铅笔”式的嫁接创新。
嘿，老三八当年第一次创业失败后，就是靠一点点钱，少得可怜，瞅准机会，用“橡皮头＋铅笔”式的创新，杀入某行业，赚得第一桶金。等到现金流正常了，资金也雄厚一点点了，再按部就班，持续投入，进行有系统的研发和创新。
对于资金捉襟见肘的创业者，研发最好是从“小”做起，你身边什么不方便，什么就是“机会”了！再免费附送老三八原创专利一枚，可以拿去无偿使用：我是男ID，男同学的手掌大都比较大，很多人喜欢也就喜欢大鼠标，握着舒服。可是笔记本电脑呢，触摸板和点指杆都不是特方便，电脑包里，又不方便携带大鼠标，咋办呢？我就发明了个“充气鼠标”，平时把气放掉，只有核心器件的光电鼠标，小得可怜，用时，一口气，就吹大了，手感非常哈痞！（当然，这个也是老三八N久前的思路了，谁想要谁拿走，不过靠这创业赔了钱别骂我！）
至于技术创新和成本削减的案例，明天再讲吧。。。。。。
跑跑和前面的2K，都是明白人，起码比五糊涂帆帆清醒不少。
对于技术创新，
小公司戒之在赌——量入为出是其根本，现金流为王。
大公司戒之在怠——瞄准了，死咬不松口，大赌大赢。
五湖帆帆这个同学，听课听了这么久，就是一毛病：学了后面的，忘了前面的。
前面三八讲了多久了？任何举动都要服从于什么？价值链对吧？难道创新就一定好？“创新”就一定是个好词儿？要我说，这不过是个中性词，符合价值链的创新，就是好东东。不符合的，就是害死你的毒药。（创新没有风险？创新没有成本？直接成本的背后，不用算算机会成本？）
举例来说，我去欧洲，看德国的麦德龙未来超市，真牛X，就说说收款部分吧，全自动，顾客拿着众多挑选好的东西，一样一样自己动手扫条形码，水果什么的，放在一个特定机器上（德国一个磅秤公司开发的，那公司还请我们吃意大利大餐呢），机器自动扫描是橙子还是苹果，秤好重量自动显示金额，最后顾客自己掏出信用卡塞到机器里，自动扣款，如果你有折扣券，就先塞，就会自动给你减钱……
后台部分，就更嚣张啦！居然采用了射频系统，例如摆放飘柔洗发水的货架上，自动识别和计算该货架的飘柔数量，如果低于标准库存量，自动向后台发出警报，提醒补货……卖DVD的货架上，可以拿着你想买的影片，朝屏幕一扫条形码，就给你演一段影片内容。有些有暴力、色情内容的，就需要多多扫一下你的证件，证明你成年了……
高科技吧？我要把我所看到的都描绘一遍，估计帆帆得听傻掉！
这么多先进技术，崭新应用，是好事吧？
可为什么我去美国沃尔玛考察时，无论前台后台，都没这些应用呢？！沃尔玛还不够厉害么？怎么在科技研发方面，会落后于麦德龙呢？帆帆？
嘿嘿……还是回到我N久以前讲的课吧，价值链中的环节，哪个是核心竞争力？！
对于超市系统而言，如何节省成本，是最大优先考虑问题，也是成功企业的核心竞争力所在。但同样是节省成本，在美国的沃尔玛和在德国的麦德龙，所采取策略就截然不同！！！
在美国，由于有大量新移民，尤其是墨西哥人，非常便宜，有了便宜的墨西哥人，为什么要用无人收款的庞大机器？！到了德国便不同了，人工好贵！而且轻易不能解雇，每个雇主都被庞大的薪金和福利吓得心惊胆寒，当然如果有无人收款机就不用活人啦！
顺便说一句，麦德龙那个也不是全无人，而是一个德国老大妈，远远坐着，一个人监督着八条收款通道。万一有比她还老的，不会用高科技收款，她就过去帮帮忙。
所以，针对超市行业，竞争力是削减人工成本，麦德龙采用技术创新，用机器来替代人。而沃尔玛采用人力资源创新，用墨西哥新移民来替代山姆叔叔。（墨西哥人是泛称，不过沃尔玛的第一线苦力员工，确实较少白人。通常都是有色人种。）
我一个朋友在迪亚天天便利超市做总监（迪亚天天是西班牙品牌，被家乐福收购，小型店，北京上海目前有很多），有一次和我抱怨，他老板是西班牙人，苦恼道，“俺们在西班牙的时候啊，最能拼减少人工！和竞争对手比，我们每家店少用二个人，就赢了！可这招在中国不好使啦，他大妹子的！在中国少用俩员工，根本成本上没啥感觉！反而是房租真他奶奶高！高到吓人……咋办啊？这到底咋办啊？”
CURVES的案例？我看《蓝海战略》有些日子了，你要真有心，就用自己的话，给描述一遍。
详细些。尤其是细节方面。
噢，呵呵，再补充个资料：
沃尔玛在7月28日，正式撤出德国市场，呵呵，购买它那85家店的，正是老对手麦德龙（Metro）。沃尔玛毫不隐讳的说出了原因：亏损10欧元，再加上看不到打败对手的希望。
记住，各位，决不是麦德龙的技术创新打败了沃尔玛，而是麦德龙的核心竞争力打败了沃尔玛。
不过沃尔玛也没闲着，兴高采烈奔向印度啦！死磕印度零售业去啦……哈哈哈哈……
630兄，麦德龙这么牛B，怎么来的？请回想我教过的“战略--运营--团队”的思路，然后得到执行力。
都是一个长久而缓慢的运营结果，德国人工成本有名的高，再加上严酷的法律法规，都使得企业在雇用人员方面，绞尽脑汁，拼命削减。反观沃尔玛，对第一线员工的成本，从来“削减”不是主流思想……（新一期美国商业周刊好像，还特意提到了新一代德国知识分子找不到工作的事，并称这可能是德国的一颗定时炸弹）。
战略影响运营久了，运营决定团队久了，就形成强有力的竞争力和企业文化。这不是短时间内能奏效的，但一旦形成，竞争对手很难追上。
尤其沃尔玛放弃德国，一个重要原因是，05年新上任的沃尔玛全球部总裁，“赌客”老兄（呵呵，是杜克），更注重投资回报率而不是连锁定数量，所以短时间内看打不赢麦德龙，干脆跑掉算了。
执子之手完了就跑：我觉得没有推广价值。
就像西南航空离不开美国一样。
呵呵，我是想说，西南航空的一个特点，就是机场通常选偏僻的第二机场，因为能够保障起飞不顺延，租用费还便宜。
就仅仅这一点，国内，甚至很多国家都满足不了：一，国内城市通常都只有一个机场；二，没有美国发达的租车系统。
健身这东东，在国内还属于奢侈消费（老农说了，俺们刚吃饱，你们城里人就减肥了。俺们刚懂穿睡衣，你们城里人裸睡了；俺们刚梦想着不用下地流汗，你们丫跑健身房抽疯去了！），有点和买私家车类似——美国呢，有车是不是奢侈的事？
如果是奢侈消费，价格，肯定不是主要战场。