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作者：灌水专业的优等生 回复日期：2006-8-23 15:37:21
我最独特的优势是：一般企业主没我的理论水平；一般咨询师没我的企业实战经验。
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换成另外一种说法，就变成了劣势：既不专注、也不专业，或高不成/低不就，哈：）
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应该这么说，类似咨询师（或商学院教授），都类似皇宫里的老太监，确实观察了不少“皇帝泡妞”的经验和手段，顶级景观啊！但有两点问题：
1、外部环境你永远无法完全模拟，所以当你泡妞时，资源不同，无法完全复制其经验。
2、皇帝泡妞，有很多手段、场景，是老太监没看到的，不完整。任何单个老太监，都往往只见树木不见森林。
况且还有很多小太监，更可笑，只是会转述老太监的所见所闻——例如这里的宠物郑博士——你跟着他这种“二道贩子”学泡妞，一辈子打光棍。
我呢？我是有知识的小土财主！从理论到实践，都能告诉你怎么泡妞——当然，我是有限经验，如果你想泡成皇帝那般三宫六院，我肯定教不了的。
这么比喻，优等生服气么？
作者：刀冠江湖 回复日期：2006-8-23 18:07:01
看来没有个3年5载，是赚不到1000万的，太蜗牛了
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呵呵，我也希望能有更快的速度，但真实情况是，如果你有了500万基础，去搏1000万就快。而你现在底子很薄很薄，例如几万块，或十几万，那当然需要一点点耐心。
我上面说的“周转率”，是要告诉大家，在很多情况下，你选择某生意，必须要注意这个环节！
其实我当年糊里糊涂也不懂什么“资金周转率”，但似乎就是隐隐约约明白这个道理，所以当我的朋友都在开饭馆、开网吧，都说利润挺高的，我就是觉得不对劲！我闲了挺久呢，看到朋友们的饭馆、网吧赚钱了，我也不眼红，我继续等待我认为有前途的项目。
后来才明白，原来啊，饭馆啊、网吧啊，都是把资金沉淀在实体硬件上了，即使赚到钱（一般而言，也都不是很火爆那种大钱），也无法通过同一模式扩张。所以资产的周转率始终上不去，故而那些家伙，都是“小钱赚到，大钱无缘。”（指通常情况，大部人。）
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我们快点推进，算算安公公的杠杆率：
一双安公公英国鞋是3000元-1500元变动成本=1500元“贡献利润”。上面说了一天他卖三双，就是4500元的贡献利润。
除以他一天的净利润3000元，就是杠杆率：1.5
和优等生的杠杆率5比起来，这个1.5有什么差别呢？
通常，安公公和优等生相比较，优等生更愿意扩大销量，因为前面说了，营业额扩大20%的话，净利润就乘5，变100%！而同样努力呢，安公公的20%营业额提升，净利润提高20%×1.5=30%，可是如果安公公把价格提高20%呢，大家有兴趣可以算算，安公公的净利润则提高60%！
哈哈，有人该说了，价格不是想提高就能提高的，没错，可销量也不是随便可以提高的啊，我不过是想让大家明白一个道理，就是你做一个决策的背后，通常是哪些“杠杆”在推动你。其实，真实的生意世界，提高销量或提高价格，都需要额外付出成本，可能是广告、可能是新包装、可能是雇更拽的推销员什么的，我只是通过上面计算告诉大家：假设他俩都付出同样广告成本，优等生的模式，是通过提高销量来更多盈利，而安公公肯定愿意通过提高价格来获取利润最大化。
多明白另外一个角度的计算，就多一条选择之路。成本和风险早晚都是要付出，平衡一下和收益之间的关系，是好事！我这么说，没人反对吧？
好啦，我也想快点结束傻呵呵的财务课，咱们进入一般人喜欢的细节。咱们得加快点步伐，好奔着1000万近一点……
例如，安公公和优等生应不应该找个创业伙伴呢？
这个问题，就不象上面的财务知识了，基本没啥答案。但我可以给出几个思考。
找创业伙伴，是为了什么呢？为人还是为钱？为钱的话，那哥们是否一定参与经营？为人的话，还有没有替代人选？
通过我知道的很多案例，创业伙伴有血缘关系，还是成功率高一点。即使好朋友，一起做生意，也容易发生口角甚至破裂，有血缘关系的好处就是，血缘这个纽带，一般二般的争吵，都不会最终破裂掉。
当然啦，反面就是，有血缘关系的创业伙伴，一旦彻底崩盘，你就惨啦，哈哈哈，夫妻反目父子成仇，哇！再加上钱也赔光，人间悲剧，无过于此！哈哈哈……
所以我说，别羡慕有钱人，光看见贼吃肉，没见到贼挨打！多少死在创业半路的人你没见到呢，哈哈哈哈。
其实如果有可能，挺多人也愿意自己单干，当个100%控股的大股东。但我们知道，一般企业的发展，是如下过程：
存在→幸存→成功→腾飞→资源成熟
大部分，（一种说法是80%的初创企业），在五年内，倒闭在“存在→幸存”的路上……基本上，初获成功后，你选择人才是比较容易的。但这之前，肯定面临资金匮乏，开不出好条件，吸引不到优秀人才的窘态。再想想，是不是应该找个同心协力的家伙，共担风险？
找了创业伙伴呢，也麻烦。发生在我身上的真实案例，就有过被曾经的好友，完全出卖的经历……惨痛啊，同学们！
呵呵，是啊，一般闹掰了，都是彼此埋怨。
但你不知道的是，那个家伙，当时没出一毛钱资金，我白白分给他干股，事实上因为他曾经是我同学……
可到了关键时刻，他做人的原则就显露了：他出卖了我，去换取对自己的好处。后来他对我说，“你有没有替我着想，我想结婚，但我连房子都没有。”
我靠！这就是做人的格局问题了。那个傻B原来着急买房子结婚，而受的诱惑！但故事的结局很有趣，他最终证明自己被那个要他出卖我的人耍了，啊哈哈哈哈。
过了几年，他依然一事无成，老子我，强悍如我，房子？嗯，十根手指头是数不过来啦，房子算个P！要有人生豪气，才能步步攀登。靠出卖朋友而获利，妈了个巴子，我就不信真能成功！
找不找创业伙伴，我虽然给不出答案，甚至我自己都大大跌过跟头，但“搭档”，你多半需要一个。（呵呵，早期搭档，多半是要给股份的噢。）
为啥说多半需要搭档呢？因为你通常不是神。
每个人都有自己能力的侧重点，当然和性格也有很大关系。别的不谈，先说个重要问题，你是否集“领导者”和“管理者”才华于一身？
别急着回答，其实这个世界上，很多公司都是俩人一块干活的。比如，比尔·盖茨的背后，是保罗·艾伦的辅佐（后来是巴尔默）。戴尔的办公室玻璃墙有个门，连门都从来不关坐着的是凯文·罗林斯，葛罗夫同学的老搭档就是确立摩尔定律的摩尔老家伙，乔布斯搞出苹果有一半是沃兹尼亚克配合的功劳，伟大的索尼，也是井深大和盛田昭夫俩人一块打天下的……其实我要好好动脑子想，还能举出一大堆例子，只不过普通人都只记得一个，没办法，读案例时没我用心嘛！呵呵。
上面提到的人，那么牛逼，为什么创业时还都有个搭档呢？这通常就是我说的“领导者”和“管理者”内力相斥的因素。
“领导”，最重要的是“复杂问题简单化”；
“管理”，急需要把“简单问题复杂化”。
想想看，一个具有视野高度的“领导”，需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥！无数纷纷杂杂事务，到了一个优秀“领导者”面前，一眼就能透过现象看本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些“重要不紧急”，哪些“紧急不重要”，还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。
而“管理”呢，需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。事实上“管理”根本就是每天鸡毛蒜皮的抽疯较劲！企业战略是大事，天天都分析么？副总裁人选、各部门总监是大事，成天换人么？绝大部分时间，都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。
这么说是不是大家明白一点了？你非要举个反例说，“我就是那种传说中，两种武功都具备的天才！”我也不打算反驳，我不过意思是说，有个好搭档，互相弥补一下，成功概率会高很多Ｄ！
不过我估计我这么写完就发帖，肯定会招来一顿猛砖，嘿嘿，想了想，我变通一下：初创企业，很多时候所谓“领导”，就是对市场的判断，对战略的决策；所谓“管理”很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。例如，井深大和沃兹尼亚克都是那种有技术洞察力天分的人，充满魅力，而对应的盛田昭夫和乔布斯，则管理内部细节和推销，乃一等一好手。
两个人互补的道理，我肯定是需要坚持的，无论如何，我知道的创业成功案例里，大多数是搭档完成一步步艰难挑战。
作者：mr-ele 回复日期：2006-8-23 22:54:17
物质能给人安全感
教人赚钱是好事,赚到钱后再指导如何用钱就更好了.
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这还不好办？！把钱给我，我帮你用好花好！
大雁还没打下来，倒先发愁“是红烧呢？还是清蒸？”唉，老兄，你烦心的事可真多……
作者：20050630 回复日期：2006-8-23 23:41:26
雕兄，你身边有没有合作创业成功的案例？说来听听。如果能够再说说合作成功的关键点是什么，那就更感激不尽。
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好，我继续胡说，赔光了别怨我。
我个人而言，就有搭档。其实你们眼尖点，我这种口若悬河型牛人，通常都不善于细节管理啊！哈哈哈哈，我要是天天管理具体事务，还有时间和你们这儿在BBS唠嗑？！
——我曾经，也试过大于2的合作，但效果不好。我想可能和中国人的国民性有关，三人及以上，就开始演“三国”，麻烦。俩人就比较好，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。
有什么话，都别攒着，直接说，小矛盾就不会憋成大炸弹。别怕吵架，偶尔吵一吵没什么不好，把看到对方的问题说出来，反而彼此畅快，即使不高兴，也很快能过去。就怕不沟通，有毛病了也不说，往往说的时候，就是“砰”一声，一拍两散。
挑选合作伙伴时，对方的一个特质我认为挺重要：同理心。
这个东东你也要有才行，但这个特质，我认为是可以通过理性培养的，无非是换位思考的过程，只要你先学会妥协，学会让步，通常对方也能稍微跟进一点，练着练着，彼此就和谐许多。
真实世界中，除了本质上的人品问题（例如我说的那个出卖我的同学），大部分冲突，都是可以通过彼此妥协搞定的。
林间风儿，绝招来了：
例如，我现在IE的地址栏的地址是：https://tuoshuiba-image.oss-cn-hangzhou.aliyuncs.com/system/tybbs/index.asp?idwriter=0&key=0&vitem=no100
显示不好？我就把www后面那个2，改成14，或者13，12什么的数字，一敲回车，通常情况下，问题会有转机！
（也许是手工跳转了服务器吧？）
不知道有多少潜水观众哈？嘿嘿，有准备创业的吗？不会我叨唠半天，其实没人准备动手吧？哈哈哈哈。
进入一个非常重要的正题：
你创个企业，凭什么能存活？
我猜很多人，都会回答，“因为我有个好点子！”呵呵，这很对，绝大多数人，都是因为脑中出现个好点子，认为“有市场”，所以准备创业。
也有例外，三个小时前，接到个朋友电话，认识好几年一网友，家在南方某小城市，人极聪明。突然告诉我，要创业了！要弄个Web2.0的网站，我问他钱都已经从VC手里骗到啦？他说，我先拿自己存里的积蓄十来万搞，搞出点样子，再找VC。那我又问啦，你的网站创意是什么？他说，我正想呢，哥几个帮我也琢磨琢磨……
天哪！这是真的三小时前发生的！我好佩服这家伙，呵呵呵。
OK，他大概是例外。我猜大多数人创业，还是有个“爱地儿”吧？其实，这是一个“起点”，那么“终点”呢，就是“为顾客创造的价值”。
一个好主意-----------------------------------→为顾客创造的价值
对吧？
其实不对，因为不完整啊，“好主意”不能直接变成客户需要的价值。
一个好主意--→○--→○--→○--→○--→○--→○--→○--→○--→为顾客创造的价值
嗯，这么画，就好看多了。那些个圈圈，代表着你创造价值过程中，需要完善补充的环节，例如研发啊、生产啊、物流啊、广告啊、售后服务啊等等等等，总之，就是一个大链条，N多环节说明出，你最后那个价值，是怎么产生出来的。
在你创企业，去创造一个价值链之前，先要整明白几个问题：
1、我的顾客是谁？（一般而言，没人能为所有人提供价值）
2、我为特定范围的顾客，提供了哪一部分的价值？
3、为什么是由我来提供？（我有哪些优势？）
4、我怎样提供？
OK，有哪位聪明的同学，帮忙回答一下安公公的英国鞋，是怎样回答这四个问题的？？？如果更有天纵英明的，给画一画安公公提供价值的价值链好不好？
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作者：shane2003 回复日期：2006-8-23 22:57:09
三八哥这么一讲,以前脑子里很多零碎的概念都被串起来了,也更鲜活好理解了. 这课,掏钱听的都值,何况还是免费,哈哈
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shane2003：免费的负面作用，就是听课的不花钱所以不认真啦！
所以我估计大部分人都不会做作业！呵呵。（我听课商业课程做作业，是因为平均一天听课会发生5000元直接成本，加上住酒店、往返交通费、以及机会成本……所以认真啦）
好了，今晚就讲到这。
抱歉抱歉！三八我，为了研究“蓝海战略”，跑香港做调研来了！！！
敬业啊，什么叫敬业，看看老三八就知道了！（谁是不敬业的典型，大家请参照郑文斌博士。）
我头些日子的一帖子，说过一篇刊登在《哈佛商业评论》上的文章《ZARA供应链极速传奇》，我当时就想，这篇文章，是不是有点“只见树木不见森林”呢？当然当然，我觉得这文章相当相当牛A，只不过，没能“视野更高”，提升到一个更高的层面，来看待这个西班牙服装品牌ZARA的战略价值。
可有个问题，ZARA这牌子，我不熟悉，只是以前在美国、欧洲、日本看到过，没太留意，甚至没买过，也就没有自身真实感受。
目前中国大陆，还没有ZARA的专卖店，麻烦。据说，好几个国内商场和服装品牌，想做代理，但都没通过ZARA的认可，所以还不知什么时候国内消费者能见到该牌子。
三八一怒之下，跑香港来调研ZARA来了！！！（呵呵，牛B吹到这份上，大家快呕吐了吧？）
为什么我说和ZARA和“蓝海战略”有很大关系呢？因为我认为恰恰ZARA是最佳蓝海战略的案例！
目前有个很大问题，包括郑文斌博士在内的一群国内傻叉教授们，都在大谈特谈蓝海战略，可惜，他们都在胡说八道，侮辱人家蓝海战略的俩作者。基本上我所看到的国内评论，都是狗屁不通，一文不值，真替他们丢脸害臊！
什么是“蓝海战略”，那群傻叉都是一张嘴就是如何如何痛陈红海之惨烈，蓝海之梦幻，然后，就拿创新说事，最后结论往往是：通过摆脱苦熬红海的思想，大力创新，进入别人没想到过的新领域，徜徉在蓝海的无竞争格局！
靠，这种P话，真是混蛋之极、无聊之极、可悲之极……
首先，郑文斌之流，由于智商的原因，根本就弄混乱一点：蓝海战略是一种“狭窄”的思路，不像“差异化”那般包罗万象，否则有了波特教授的宏观战略思想，还读另一个版本的宏观“蓝海战略”干什么？
“蓝海战略”除了是一种相对微观的战略思想之外，更给出了非常切实可行的“尺子”，在作者自己的书中，列举了太阳马戏团、黄尾葡萄酒等案例——可惜，我既没看过太阳马戏团的演出，也没喝过黄尾葡萄酒……呵呵，所以我跑香港来买ZARA服装来了，哈哈哈哈。（郑文斌博士那变态，连黄尾葡萄酒写都写错，更别说喝了，我怀疑他喝过红酒么？）
OK，我下面将阐述阐述，ZARA是如何应用“蓝海战略”的，我自己通过分析和研究，收获很大啊。虽然我其实不是教授，也不打算靠这个东东去成名（我其实害怕现实中出名），但对生意人而言，弄通了蓝海战略思想，非常有帮助！
110兄，请拿出纸笔，我敢打赌，对你肯定有思路上的开拓作用。
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nmyttd：男士正装，正式场合，自然以杰尼亚上佳；较轻松一点，个性一点，当然阿曼尼牛X。手表选择太多了，商务人士还是戴劳力士较多（虽然风格比较不合适我），专业人士，IWC倒也是很多人追捧。爱炫臭屁的戴伯爵，有品位的戴宝珀，烧钱的话就搞PP，真是发烧友干脆弄设计师品牌玩……反正，我认为，雷达这种不入大雅之堂的表，商务人士还是别戴啦！
关于创业，是否找有股份参与的搭档，请麻烦谁帮我翻翻我之前的帖子，我是否给出了准确建议？
无非是等死和找死的关系。不找搭档，90%的可能因为能力不足而失败；找搭档，90%的可能因为分赃不均而拆伙失败……要哪个？自己决定哦。哈哈哈哈哈。
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回到蓝海战略。
首先，蓝海战略的思路，是从红海出发的。红海是什么？作者是指竞争惨烈的行业，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都活得比较辛苦。
所以我们要确立一个观念，蓝海是确立在红海上的战略思想，如果你所在的领域，竞争尚不充分，例如是新兴地域性市场、或新兴行业，或许应该说，你该多读读如何跑马圈地的书籍，而不是“蓝海战略”。
例如安公公在中国大陆卖昂贵的英国皮鞋，恐怕就不适用“蓝海战略”思想，因为奢侈品男鞋在中国，目前正蓬勃发展，还远远没到尘埃落定之时，安公公更多的应该去想想，如何扩大市场份额，打击竞争品牌，通过种种营销手段，争取更多消费者。
所谓红海，都有一个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额，基本已经锁定，动态平衡啦！任凭哪个企业努力发飙，只要是常规手段，例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大小——因为你动，人人都动，难道这么多年PK下来，老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战？！所以，针对那些传统竞争手法的“创新”，已经完全无效！几轮下来，大家利润越打越薄，弄一全行业亏损，我倒挺相信——尤其在中国就更相信。
三八善于“减法”，呵呵，所以我们必须先明白什么不是蓝海战略。然后才能谈什么是真正的蓝海战略。（对了，郑文斌博士，不许偷看这个帖子！谁让你死鸭子嘴硬，我明明给你机会，在你的帖子里要教你，你偏偏装B，还骂我。看，学会我的知识，出去骗钱的机会错失了吧？！）
还有什么不是“蓝海战略”呢？例如安公公卖鞋子卖得头昏脑胀，突然一变，不卖鞋了，卖除脚气的高科技鞋垫了——这叫战略转型，俗称改行！也和蓝海战略无关。什么多元化啦、什么产业链延伸啦、什么销售地域扩大啦……都是常规的、传统思想早就指引过100年的，都不是蓝海战略。
好了好了好了，哈哈哈哈，我终于要回归正题了。到底什么蓝海战略？ZARA服装为什么是我狂热吹捧的蓝海战略极佳案例？马上揭晓：
先说理论：
第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客、进行客户价值的重大突破。
第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
我靠，似乎太拗口了哈？是不是有人快骂我了？“三八一直说人话啊，怎么突然开始说鸟语了？”
没关系没关系，我立即华丽转身！用通俗易懂的讲解方式，来分析什么是真正的“蓝海战略”！
谈ZARA这个西班牙服装品牌之前，我们先想想自己买过的衣服，尤其是MM！对，我们这个帖子，居然招来好几个MM阅读，真是奇怪啊！哈哈哈哈哈，我原来以为不会有MM喜欢看这种催人老的文字呢。
MM们都买过很多衣服对吧？（GG们都给MM们买过吧，所以也很容易明白我下面要讲的话。）
请首先在脑海中划分一下你买过，或你知道的服装品牌。从一星级的服装品牌，到五星级的服装品牌，是不是都能按部就班，各就各位？所谓一星级，就是很小很小的牌子（小到我都举不出例子来，呵呵），通常也是最便宜的牌子。而五星级呢，就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。
我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下：既然品牌是五星级的，价格是几星的？当然也是五星，非常昂贵嘛！卖场所在地呢？也是五星，肯定在最牛的奢侈品商场喽；设计师呢？还用说，世界顶级的五星级知名设计师！然后，我们列一列她的价值链N个环节，销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……等等等等，全都是最高的水准，都是五星级。
再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下，结果通常是，价值链每个环节，都是一星级水准。
“红海”的利害在于，充分竞争之后果把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？废话么，当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？
反过来，五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告，五星级敢么？五星级想省房租，把店铺开在服装批发市场，敢么？难道疯了？！
这就是红海：几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。
那么蓝海战略的“重大价值突破”在哪里？！看ZARA就明白！
ZARA从品牌上讲，你几乎糊涂了，闹不清丫到底应该算几星级！！！从卖场上说，应该算五星级！因为例如我今天考察的香港IFC（国际金融中心），是香港最顶级的卖场，和ZARA比邻的品牌，都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。（我记得我以前在欧洲看到的卖场，基本也都是当地的顶级商场。）
可从价格上说呢，差不多二星到三星！一条女裙，四五百。一条长裤，二三百！一身风格化非常强烈的短旗袍，也才六七百！别以为便宜，就品质不好，从设计上讲，绝对设计师风格非常突出（四星水准）。从产地上讲，可不是大陆代工的粗糙货，呵呵，都是西班牙手工原产！（三星~四星）甚至我还发现一条裙子上，价签币种标的是欧元，哈哈哈，看来要么是发货发错了，要么是调货调到香港，还没来及换标签。然后就是品类之丰富，风格之变化多端，简直无法用几星来评估了，如果非要说，差不多是7星。
这种我眼中的混乱，其实对消费者而言，蕴藏着极大价值！MM们想想看，如果是你，ZARA的各种风格中又有你喜欢的，如此价位，你是否动心？
拜托，这才是“蓝海战略”！！！在品牌服装这种竞争惨烈的红海中，跳脱出来，成就蓝海！而通过ZARA的营业额、利润、和狂涨的股价，可以知晓这种成功多令人激动！
为什么ZARA做到这点，而别人做不到？他是如何做到的？你该怎样思考自己的蓝海？我明天会慢慢解释……
今晚就到这儿啦！