作者：nmyttd 回复日期：2006-10-8 17:22:25
中药目标客户=========西药治不好的，请吃中药！
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别说，TTD从营销的角度讲，还真是切中要害！
丫西药一般太无情，治不好就说治不好，多没意思啊！咱中药就比较给人希望……所以，在西药处绝望后，来老中医处混混，多好啊！
萧渔不幸言中。。。。。我的好朋友中，甚至做生意的都不多。
还一个奇怪现象是，我几乎不认识我所在“行业内”的朋友。
我有时都奇怪。
我也从不陪客户吃饭；我也从不凭借关系做生意；我几乎从不应酬——每天的FB局都是狐朋狗友们；我也不吸烟，我也不喝高于15度以上的酒类……我还不打麻将，不进迪厅，黄金周绝不出去旅游……就这么牛B，牛人牛活法，绝不和大多数人一样！~哈哈哈。
呵呵，依我看，不少人把“蓝海”一词给庸俗化了。
事实上，因缘际会，获得武功宝典，而后功力大增，变为武林盟主的事，不是没有。但张无忌同学的案例，也不太可能时时刻刻发生吧。
在更多人的语境下，“蓝海”更多等同于“改行”了。呵呵。当然，要我说改行也不见得就错，也是“逃脱红海”的一种方法嘛！
可我们更倾向于在原有红海的基础长，通过快速重组成本结构，找到“发力点”，然后通过三五年的狠功夫磨合，最终和对手形成巨大差异化，做到真正的“客户价值突破”——这时才更符合价值链分析之类的东东，起码是那种语境下的产物。
其实，是笨功夫呢。
绝不是一朝一夕速成、或可超捷径的法门。
顾客中心型创新流程
作者：拉里·塞尔登（Larry Selden）、伊恩·麦克米伦（Ian C. MacMillan）
传统的研发和创新对企业到底有多大的价值？两位作者用了好几年的时间，对标准普尔500家公司进行了研究。结果表明，尽管许多公司斥巨资于传统的产品和技术研发，例如通用汽车和IBM公司，但这些投资并没有得到市场的认可——这些公司的市盈率甚至连市场平均水平都未达到。而另一方面，市盈率始终高于市场平均水平的公司，例如星巴克和戴尔公司，对传统的产品和技术研发往往投入极少，它们更多地是把重点放在顾客研发工作上。
由此，作者们得出了这样一个结论：投资者并不认为公司传统的研发和创新能够在未来为企业带来滚滚财源。为了提高企业的市场价值，企业应该改变它们原来的研发模式，采纳他们提出的“顾客中心型研发和创新”。
顾客中心型研发和创新的核心是一套严格的顾客研发流程，它包括以下3个阶段：
阶段1：建立和发展核心顾客 在这个阶段，企业要确定自己的核心顾客是哪些人，并制定出相应的价值主张，使公司的产品或服务与顾客的期望更加合拍。
比如，20世纪80年代，制造行李箱的Tumi公司将“移动战士”选定为它的核心顾客，即那些经常乘飞机出差的男性商旅人士。Tumi在深入调查后发现，这些人更看重的是打包、开包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根据这些信息，Tumi公司设计的行李箱后来采纳了许多尽可能方便打包和开包的设计。
阶段2：延伸 这个阶段包括公司能力的延伸和细分市场的延伸。公司可通过延伸公司能力，为现有的核心细分市场开发出新的产品。比如，Tumi公司在1991年为“移动战士”们开发了便于携带手提电脑的行李箱。要延伸细分市场，必须发掘潜在的“光环”顾客，也就是与现有顾客存在类似需求的顾客。比如，Tumi公司在1999年就把自己的核心顾客延伸到了女性“移动战士”领域。它根据男性与女性“移动战士”在需求上的细微差别，开发了方便女性顾客携带衣服、鞋子、化妆品和钱包的行李箱。
阶段3：开拓 首先是能力开拓。公司先要确定自己要发展哪些新的能力，要开发哪些新的产品或服务。例如，Tumi公司发现，在国际“移动战士”中，顾客携带的IT产品越来越多，而Tumi可以为这些顾客提供连通性产品，使他们在全世界都能使用自己的IT设备。
然后是细分市场开拓。要开拓的细分市场应该与公司的核心顾客毫不相关，但是公司可以利用现有的能力满足这个市场的要求。比如，2000年，Tumi公司开始进军年轻男性旅客这个细分市场，并针对该市场顾客注重时尚和精通数码产品的特点，成功推出了款式前卫、颜色炫目的T-Tech系列产品。
当然，在上述所有这些阶段，公司都必须积极地扫描市场，及时发现顾客需求发生变化的征兆，以及公司的价值主张对顾客的吸引力日益减弱的迹象。一旦这些征兆和迹象得到确认，公司就应该发展新的价值主张和能力，打好防御战。同时，公司也应该尽早发现技术方面的颠覆性变化，以免被颠覆性的技术变革打个措手不及。
为了维持顾客研发，公司还应该让最贴近顾客的一线员工参与研发和创新。要记住的是，顾客研发流程的核心人员是一线员工，而不是总部的研发工程师。这样做，不仅能够让公司获得大量的顾客信息，而且能够极大地激发员工的积极性，从而降低他们的流失率。
总之，你越是以顾客为中心，竞争对手就越是不容易了解你的竞争优势，你战胜对手的次数也会越多。而“以顾客为中心”可以精确地定义为：员工们有着“与顾客共赢”的心态。顾客赢了，员工赢了，何愁公司不赢？
跑跑，收了你两颗钻钻，却发现，没啥太多可聊的吧？
要不我退你一颗？ : )
呵呵，这篇《顾客中心型创新流程》文章，我认为很有价值（上面转贴的是一部分，没用心找，没找到全篇）。但似乎和以前聊的，也没什么太多出入。
首先，文章作者的核心，是基于这样一个公式：
3a <-------- 2a <-------- 1 ---------> 2b ---------> 3b
开拓能力 延伸能力 现有细分市场 延伸细分市场 开拓细分市场
那么，我理解的两位老妖精所谈，无非是一个顺序：
1、先挖掘出核心顾客的“模样”。加以巩固（我们称之为，“更深刻的去理解他们”。核心顾客的找寻，其实就是一个“窄”的选择喽。窄了以后，才好选择重点，然后发力。）
2、在充分取得核心顾客的占领后，延伸公司相应能力。培养“子细分市场”的能力。（或者说是为核心顾客满足一些“他们帮混蛋的额外需求”——注意是“额外”。）
3、顺理成章的，延伸出“子细分市场”，加以占领。
4、进一步开拓公司能力，这时，更应该称之为“新能力”，对应的是“光环市场”，也就是在原有市场能辐射到的，但和原有并不是特别匹配契合的崭新能力。
5、占领那些“光环市场”。满足新细分市场的需求。
然后，作者的一句总结武功总纲：“不断监控顾客需求之变化，和潜在颠覆性能力的威胁。”（前一句是进攻，后一句谈防守。攻守兼备啦！）
表哥对这句总结，很是认同——但到底怎么做呢？怎么才能“监控顾客需求的变化”？怎样才能在竞争对手练就成“颠覆性能力”之前给出反击？哈哈哈哈哈。。。。。跑跑兄，请回到你说的那篇“基本没料”的《心经》去，看表哥到底给没给出答案！！！
哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈。。。。。。
是啊，也不是谁来着，对以前曾谈过的“能力---〉机会---〉增能力----〉新机会---〉新能力”螺旋式上升理论，嗤之以鼻来着……
嘿嘿。。。。其实，企业从小到大，哪个不是能力和机会的螺旋式上升？关键是成长中的匹配。
冷饮摊的能力，给GE核电站那种机会，干得了吗？
波音飞机的能力，看到自行车的赚钱机会，会去干吗？