在以前做医药代表的时候，经常习惯把指标细分，拿到指标以后，细分到每个医院，每个科室，每个目标医生，然后再细分到每一个月，每一个星期，每一天。细分好以后，就明白哪些VIP客户，每天需要开多少张处方，哪家医院一个月要进多少货，将看起来很高很虚无的指标落实到具体的客户身上的时候，就会发现很多指标并不是很困难的。
在J的点拨下，我也对我的505万指标进行了细分。
首先，看总指标505万，是由两大块组成，既耗材与设备，其中耗材150万，设备355万。
其次，对经销商进行细分，耗材是耗材，设备是设备，耗材中也按07年业绩分成不同品种的耗材经销商。
最后，将指标细分到每个代理商头上的时候，我发现了一些端倪。07年的销量中，耗材完成率110%，设备完成率80%，而且耗材销售额比06年增长近50%，看来耗材大有潜力可挖！决定在耗材上做点文章，以弥补设备销售中有可能的不足。
做耗材需要经销商囤货和跑量，需要有经济基础的经销商。这个时候J再次帮到了我，他把他在上海的大经销商H和江苏的大经销商K介绍给了我，这两家经销商最大的特点就是钱多，仓库大，二级分销渠道众多，尤其适合做耗材的区域级总代理，在J的帮助下，以及M出面洽谈下，这两家经销商很快也同意做我们设备部的耗材。
由于公司考核我的是总指标，并不细分耗材与设备，这样我在与我的经销商签年度经销协议时，将经销协议中的耗材协议指标略微提高到200万，将设备协议指标仍维持在355万（这里指的不是一个经销商，都是总和），在耗材销售上给经销商施加压力，这样，到年底时，即使我设备指标差了一些没有完成，我仍然可以按照耗材的经销协议给经销商施加压力。当然，公司给我的内部指标没有变化，我只是在对外管理上动了一下脑筋而已。
这里给大家一个自己的体会：拿到指标不要害怕，不要叫苦，你的指标高的时候，你的领导和你的同事的指标也低不到哪里去。大家都是一条绳上的蚂蚱，一起都被公司烤着。所以默默的拿下，首先细分指标，然后利用指标和政策中的可以利用的因素，想出最适合的方法来应对。是增加经销商，还是开拓新区域，还是最大限度利用老客户，是增加市场投入还是利用低价策略，这些都是需要思考的问题。先思考再做，比拿到指标盲目的冲到市场上效果要好得多。
在年会后不久，我就将我上海、浙江、江苏三个地区的经销商渠道基本理顺：设备经销商，上海总经销一家，江苏地区经销三家，浙江报单制5家。耗材：上海浙江江苏总经销各一家。
基本策略就是耗材以压货和跑量、开拓2级经销商渠道为手段。设备以低价冲大单，高价跑小单，单单都要抢的策略。
基本架构形成了，08年，我来了！
在J的点拨下，我也对我的505万指标进行了细分。
首先，看总指标505万，是由两大块组成，既耗材与设备，其中耗材150万，设备355万。
其次，对经销商进行细分，耗材是耗材，设备是设备，耗材中也按07年业绩分成不同品种的耗材经销商。
最后，将指标细分到每个代理商头上的时候，我发现了一些端倪。07年的销量中，耗材完成率110%，设备完成率80%，而且耗材销售额比06年增长近50%，看来耗材大有潜力可挖！决定在耗材上做点文章，以弥补设备销售中有可能的不足。
做耗材需要经销商囤货和跑量，需要有经济基础的经销商。这个时候J再次帮到了我，他把他在上海的大经销商H和江苏的大经销商K介绍给了我，这两家经销商最大的特点就是钱多，仓库大，二级分销渠道众多，尤其适合做耗材的区域级总代理，在J的帮助下，以及M出面洽谈下，这两家经销商很快也同意做我们设备部的耗材。
由于公司考核我的是总指标，并不细分耗材与设备，这样我在与我的经销商签年度经销协议时，将经销协议中的耗材协议指标略微提高到200万，将设备协议指标仍维持在355万（这里指的不是一个经销商，都是总和），在耗材销售上给经销商施加压力，这样，到年底时，即使我设备指标差了一些没有完成，我仍然可以按照耗材的经销协议给经销商施加压力。当然，公司给我的内部指标没有变化，我只是在对外管理上动了一下脑筋而已。
这里给大家一个自己的体会：拿到指标不要害怕，不要叫苦，你的指标高的时候，你的领导和你的同事的指标也低不到哪里去。大家都是一条绳上的蚂蚱，一起都被公司烤着。所以默默的拿下，首先细分指标，然后利用指标和政策中的可以利用的因素，想出最适合的方法来应对。是增加经销商，还是开拓新区域，还是最大限度利用老客户，是增加市场投入还是利用低价策略，这些都是需要思考的问题。先思考再做，比拿到指标盲目的冲到市场上效果要好得多。
在年会后不久，我就将我上海、浙江、江苏三个地区的经销商渠道基本理顺：设备经销商，上海总经销一家，江苏地区经销三家，浙江报单制5家。耗材：上海浙江江苏总经销各一家。
基本策略就是耗材以压货和跑量、开拓2级经销商渠道为手段。设备以低价冲大单，高价跑小单，单单都要抢的策略。
基本架构形成了，08年，我来了！