谢谢大家的回复。
国庆过了一个异常休闲的假期，没有上网，没有看贴，国庆以后就开始上班，2天来，天天6点多起床9点多到家，由于是新公司，产品类型跨度较大，需要有一个适应过程。有大量的数据要看，大量的产品要研究，经销商渠道和明年指标都要重新修订，所以一直没有一点点时间上网看看贴，抱歉！
看到有不少朋友说我更新太慢，我解释一下，我的文章已经结束了。不过鉴于大家的要求，我将在今后的日子里慢慢补上我做销售这些年里的一些经典案例，成功和失败的都写几个。希望多少能给大家一些思考和启发。这些案例里没有固定格式，没有公式，所以大家千万不要照搬照抄，这是销售的大忌。
祝大家周末愉快！
先来聊一个我在渠道销售里的案例。一个金额不大，但是成功的案例。
背景如下
时间：2008年7月开始至2008年12月
客户：江苏某二甲医院
经销商：2家
竞争对手：无
2008年的7月份，江苏某经销商和我联系，该经销商从没和我做过生意，但是大家已经认识一段时间，彼此关系还不错。他先前就得知我正在江苏努力推广我在B公司的新产品----一种高端客户使用的医疗设备，因此这次打电话告诉我他辖内某医院有点关系，希望能放授权给他做做看。因为是家二甲医院，而且和经销商彼此关系也不错，我很快出了一个临时招标授权书给到他，授权期限半年，希望他尽快操作。
由于金额并不大，我开始并没有很放心上，只是按照公司流程，我把这单报到了销售意向表中了。没想到老板很关注这一单，因为是我在江苏新产品报上去的第一单，老板希望在江苏能尽快出量，哪怕很少。于是我开始电话跟进，保持每周2个电话讯单，及时和经销商联系沟通。
可是情况开始变得模糊起来，4个多月过去了，经销商那里总是说主任报告上去了，医院还没有批，还在等待中。这下我有些生气了，单子虽然不大，老板天天追问我也受不了的。于是跑到江苏询问到底这单情况如何了，希望经销商能说明真实情况。
这下，经销商才支支吾吾的说出了原因，原来，这单其实不是他自己操作，是他委托一个朋友操作的，他那个朋友和那家医院的科主任关系很好，但是那个朋友是做药品的，和设备科根本不熟悉，所以主任打的报告上去，到设备科根本就没有再进行下去。
明白了原因，我思考了一下这单的关键人物（KEY ACCOUNT)，第一个是我经销商那个做药品的朋友，第二个就是那个设备科科长，而临床主任现阶段已经不中了。
首先，我约那个做药品的朋友在咖啡厅里见了个面，具体谈到了这个单子进行的情况及困难，他告诉我现在关键的问题是医院没有从政府拿到这笔钱来买新设备，而医院自己又不肯自己出钱来买这样的高端设备。所以单子上去了就一直搁着。说到底是资金没有到位。那么资金为什么没有到位呢？原因也出在那个设备科科长身上，是他觉得那个高端设备没有必要买。
如此一来，所有的目标都指向了该科长。我必须亲自去见他一次了。
在见他之前，我作了充分的准备，包括所有的产品彩页，参数，中国大陆用户名单，配置清单，设计图稿等等，我明白，这次只能成功，不能失败，如果第一印象不好，以后新产品就再也没有机会了。
应该说和设备科长的谈话进行的还是很顺利的，我利用了近两个小时的时间，和科长详细阐述了该新产品的技术优势和未来发展方向，以及如何来做标书可以让他尽量减少麻烦，包括价格让利，服务优先等等。最后科长终于同意为我们这个新设备单独申请一笔政府资金，并且申请时将特别著名“单一来源采购”，这就意味着这笔政府拨款只能买我们的东西，招标只是名义上的过场了。我的目的达到了！
后面的过程不再多说，招标现场就我们一家公司，政府官员和我们面对面砍价格而已了，已经不存在和谁来竞争的问题了。
尽管我那个经销商没有从中间出任何力，我还是念于他从中间搭了桥，从利润里拨了3000块给他作为销售佣金。
这一单，是我这些年招标里前期等待时间较长，但是谈判时间却最短，并且操作极为顺利的一单，用我那几个江苏的经销商的话来说，这单纯粹是我亲自出马把单子忽悠过来的。不过我总结，主要成功的原因有以下几点：
1、KEY ACCOUNT找的对。谁来操作，谁在卡单，谁来出钱，把里面的环节后来摸的很请。
2、产品知识极端熟悉。事实上，在那两个小时的谈判里，还是有不少激烈的火花的，但是由于我对产品极其熟悉和自信，完全掩盖住了产品本身的一些缺点，所以即使科长抛过来不少刁钻的问题，我仍然挡住了。这也是我能够说服科长帮我做单一来源采购的基础工作。
3、配置做的好。在政府可以拨款的有限的预算里，把新产品做了一个最优的配置，即可以保证这单能够做到单一来源采购，又可以保证经销商的利润最大化。
4、时间找的对。正好碰到年底了，政府有一笔医疗拨款还没有用掉，而那家医院正好准备搬个新大楼，所以这笔专项资金全部为该医院准备着。
5、最最关键的，我说服了科长帮我们做了单一来源采购，这样我直接避免了和竞争对手的战斗，心安理得的享受我一个人的果实。
最后，在12月9日，我顺利的操作了这一单，年底前，帮着医院把政府的这笔钱用掉了，也让我自己对公司和老板终于有了个交待----我并没有空放卫星。
七杀紫薇：你问的问题实际很大，是经销商管理的问题。如果正如你说的那样，每单做的都很好，但是规划销量的时候总有问题的话，那么你对于经销商的管理还不够紧，对于销售意向还不够明确。
做渠道销售，和做直销是不一样的，你所有的经销商以及经销商下面的渠道都是你的业务员，你必须严格控制他们的销售走向和销售指标。
可以用于以下方法：
1、表格化管理。自己整理一套完善的渠道销售控制表格。对于每单的意向和销售进度进行统计，以便随时控制你的经销商。
2、对于大经销商，2周进行一次例会，解决销售进程中厂家需要做的工作。
3、不同地区采取不同的销售策略，不同的经销商模式。
4、培训你的经销商，每月按时上交销售报表和进度表。
相信你的销售能力是不错的，可以很快改变你的管理方式。祝你成功！
作者：zr3226331 回复日期：2009-10-11 01:08:41
大哥
像我做轴承和做工业设备还是区别很大吧？
我现在感觉到一般别人都是成套设备采购，然后像轴承这种小备件都是由设备方加以维护，我感觉我们做产品进工厂一般都得以经销商的模式介入，这个做起来是不是比你们做大型设备还要棘手呢？
除了连轧连铸设备上用的轴承偏贵，一般烧结厂，高炉，转炉，电炉上用的轴承相对环境要好一点，用的轴承也不会那么苛刻，钢铁厂有些人会不会因为自己对设备参数，性能不如设备厂家熟悉，而不敢自己独自采购这些配件呢？
大哥，这块有啥建议？
请大哥抽空帮忙。
期待有缘能与大哥相见。
永远爱你的粉丝
========================================================================
你的问题太过粗略了，也不知道你要问什么，真的不知道该怎么回答，不好意思。
案例分享二：
背景介绍：
医院：江苏某地级市最大的医院
时间：2009年3月至8月
标的：大于20万
竞争对手：日本某厂家
策略：以退为进
结果：将竞争对手赶出该医院
这是一个比较典型的攻击型招标案例，可供大家参考。由于其中价格可能涉及一些商业机密，所以我在对价格的描述上作了相应比例的缩放处理，以避免有相关人员万一看到，对市场不利。
2009年3月初，江苏某地经销商打电话告诉我，当地最大的一家三甲医院要招标，问我是不是要投标。该地区自从我08年接手以后，我一直都采取农村包围城市的策略，把销售重点都放在周边中小医院上，这家当地最大医院由于历来就是日本对手的天下，里面没有一台我们公司的机器，所以我一直都回避和他直接交锋。
但是经过近一年多的耕耘以后，周边市场已经被我打出了一些知名度，所以这次经销商打电话告诉我的时候，我很快告诉他：这次要投标！我们到了该参与的时候了。我给经销商制定了三条策略：
1、投标务必要造点声势，告诉医院主要的设备科负责人和相关科室负责人，我们来了！
2、要给竞争对手施加点压力，务必让他在投标的时候盲目出价和让利，同时我们可以刺探到他们的底线。
3、参与为主，别在乎输赢，所以务必要守住价格，由于周边医院价格维护的都不错，绝对不能因为这单而把价格降下来。
由于基调定了下来，是一个参与为主的标，所以招标我自己并没有参与，在招标现场，经销商不断打电话给我，告诉我即时的情况。
第一轮报价：日方报26000/台 我方报29000/台
第二轮报价：日方降至24000/台 我方不降，仍维持29000/台，不过加送一年保修。
第三轮报价：日方24000/台加送一年保修 我方不作任何改变
结果大家可想而知，日方胜出，20多万的标全部中。然而我和经销商却一点都没有生气，因为我们达到了我们的三个目的：
1、医院主要科室的负责人都知道了我们的产品
2、我们知道了竞争对手的价格策略，初步估算到他的价格底线。而且他这次中标价为历史最低。
3、我们坚决守住我们的价格，使周围医院非常高兴，我们没有对不起他们。
在接下来的几个月里，经销商通过这次招标结识的一些医院客户开始接触并熟悉起来，并逐步逐步开始进行公关，很快，2009年8月份的时候，机会终于等到了，而我们在3月份做出的以退为进的策略终于起了作用，招标中我们打了一个翻身仗，而且可以肯定的是，竞争对手以后在这家医院做起来就困难很多了，这家当地最大医院，而且是日本厂家VIP客户的缺口终于被我们打开了。
8月份的招标过程明天晚上再写吧。
2009年的8月份，经销商再次打电话告诉我，那家医院要再次招标了，问我是否参加。我的回答当然是要参加。而且基本策略和3月份那次招标一样，继续打压日本公司的价格，逐步让他失去在该医院的利润。
这次的标的没有上次多，大约为上次的一半。所以我仍然是轻装上阵，一点都没有压力。
招标前，我和经销商仔细分析了一下形势，由于这次的标的不如上次的多，所以日本厂家的价格很难办，如果比上次的高，医院方面肯定不同意，如果比上次的低太多，那等于他自己打自己耳光:数量多价格反而高，数量少反而价格低，这是说不过去的。所以我们分析下来，他肯定要降价，但是降价幅度不会很大。
这样分析下来以后，我和经销商决定我们的降价幅度这次只要比他多，我们就有机会。
在招标前，我们和日方的经销商在门口碰到了，真是仇人相见啊。对方经销商酸溜溜的和我们说：你们还来啊，我这里工作做的很细致的，大家都各守各的医院嘛。我和经销商打哈哈的说：是呀是呀，唉，医院叫我们嘛，我们就来了，我们就是来陪衬陪衬的呀。不过我们心里暗自好笑----今天说不定你等下就笑不出来了。
招标仍然和上次一样，竞争性谈判：
第一轮：日方出价24000元/台，我方仍出价29000元/台。
第二轮: 日方出价降至23000元/台，我方猛然降价至26000元/台。医院方面对我们很满意。
第三轮：日方降价至22000元/台，我方价格不降，但是赠送价值4000元的耗材。到这一轮，医院方面对我们已经非常的满意，基本都认为我们这次真的是带着诚意来的，所以能够有如此大的让利。特别是招标现场经销商找的几个枪手，几乎是高调在支持我们。
第四轮：日方降价至21600元/台，我方价格仍不降，但是加送一年保修。
第五轮：实际就是医院逼着日本方面降价，但是日本方面已经无法再降了，因为这个价格如果中标，已经是自己打自己耳光了，即使有利润还可以操作，也对不起上次那个标。所以日本方面不再降价。而我方再让200/台，报价25800/台。这个200的降价实际就是做给院长看的，根本没有什么实际意义，但是院长非常的满意，我们的每一轮竞争性谈判都在表现我们的诚意。
当时的结果是：我们中标70%，日本方面中标30%。没想到，过了2天，日本方面放弃了这个标，这样我们100%中标。估计是他们后来报的这个价格的确是做不下来或者是仅仅为了维护价格吧。顺便说一下，实际上我们最后的中标价格和周边医院的成交价格差别不大，我们并没有对不起那些小医院。
这个标中的意义重大，不单我从此打入了该地级市的最大医院，而且把竞争对手的价格逼到了死胡同，这家医院明年要造新大楼，将有比这个标高数倍的标要招，这单对我们明年的生意影响重大。尽管我在这个标不久以后就离开了B公司，但是我仍然为该经销商铺了一条好路，该经销商前几天和我联系的时候告诉了我明年该医院惊人的采购计划，而且叫我一定要保密，他打算全数拿下。所以我在这里不方便透露任何医院信息及标的实际金额了。
这个标成功的因素，我分析可能有以下几点：
1、价格策略应用得当。第一次招标时，死守价格，让医院知道我们的产品价格本身是很贵的。而第二次招标时，我们数次降价，医院方面对我们的诚意非常满意。如果我们第一次招标就这样降价格，可能效果就没那么好了。所以这个以退为进的策略非常成功。
2、在第一次招标以后，经销商积极和医院主要负责人建立关系，在第二次招标现场培养了几个枪手，所以在招标现场，并没有很多人出来反对我们的产品，倒是唱赞歌的人不少。
3、厂家和经销商的配合默契。在招标现场，每一步降价，每一句话怎么谈，我们事先都经过了周密的商量，该我让的时候我让，该他谈的时候他谈。比如保修是我送的，耗材是经销商送的，而价格是我们两共同让的。不同的让利方式，每一步都让医院感到我们很诚心在做生意。
4、对于最终价格的维护。我们始终坚持要保护周边中小医院的价格为主导，这样即使那些小医院以后知道了价格也没有关系，而且也让大医院感到我们不是乱来的。
5、对于竞争对手，在没有最终成交前，一定要示弱，千万不要象我那位对手一样，还没开始招标就想摘胜利果实了。娇兵必败啊！
招标那天正好是我的生日，经销商留住我好好的喝了顿酒，过了一个异常开心的生日，呵呵。
作者：张鹏言 回复日期：2009-10-13 22:32:13
鹅哥！小弟人在北京！由于小弟是山东人！并且家里也有些医院系统资源！所以想回山东发展！今天收到上海美太医疗设备公司山东办事处的面试电话！做德国吊塔和感染控制方面的产品！问下鹅哥了解这公司吗！网站公布的信息不多！还有医疗行业待遇都大致怎么算的！请饿哥指点
===================================================================
我不知道美太是代理什么品牌的吊塔和层流的。吊塔和层流是好东西，如果公司政策好，是非常有做头的。山东的情况我不大清楚，在上海，德尔格的吊塔做的不错。做层流，我不知道你在山东会不会受到新华医疗的强烈冲击。不过总体来说，吊塔和层流，进口的比国产的好做一些。有关这方面，你最好和做呼吸机或者监护仪的公司多问问，他们比较清楚，而且你会和他们配合比较多。