不能浮于表面，要有切实可行的解决方案。
社会上有很多关于财务分析的书，课堂上我们也都学过杜邦分析法，背下了各种财务指标。很多人以为把从报表上取数，套公式计算出来，按类别排列组合就是财务报表分析了，再加上文字就是财务分析报告了，其实大错特错！
财务分析指标不是财务分析的核心内容，好比你识字，不等于能写出好文章一样。
再强调一遍，真正的财务分析一定是借财务数字分析业务实质，好的财务分析报告不仅要分析公司业务存在的现实问题，还要能提出切实可行的解决方案。
前段时间我给某省出版集团做财务分析，可以拿来做个案例。
这家出版集团下属有十家出版社，现在存在的一个关键问题是存货（图书）量逐年上涨（其实很多出版社都有这个问题），占用了大量资金，每年报废图书的损失金额也很高。
如果按正常的套路，我们把存货周转率、存货周转天数、流动比率、速动比率这些指标计算出来，横向对比（同行业），纵向对比（历年），想再细一点可以把库存结构分析一下，三年以上，二年以上，一年以上分别占比多少，一般图书占比多少，少儿类、文学类、教材教辅类等等，最后配上一段文字——公司存货占比过高，近三年平均增长率达到15%以上，远高于收入和利润的增长速度，也高于同行业平均水平，建议采取有效措施压缩存货，加快库存图书流转速度，提质增效。
像这样的报告我可以一口气写上三十页，各种表格，各种图形，柱状的、线状的，再加粗、加黑，把排版搞漂亮一点，一份完美的财务分析报告就出来，就是花点时间的事。
可是，这样的报告有多大作用？花这么多时间收集材料，做了这么多表格，写了这么多字，其实说的大部分都是废话，报告所说的核心思想——图书库存过大不用分析，明眼人找上三年报表对比分析一下就知道了，或者找同行业的对比分析也可以，外人看报表就知道，自己家的管理层不看报表也清楚。
把一个早已有了结论的东西再分析一遍，最后下个相同的结论，这叫浪费时间，不叫财务分析。
我分析的思路是这样的。
十家出版社，大部分存货都有不同程度的增长，但原因却各有不同。
比如以少儿图书出版为主的少儿社，因为放开二胎、家庭重视子女教育等原因，这几年销售增长很快，每年都有30%以上，考虑到结算期较长（半年到一年），收入增长，存货必然会同步增加，这是无法避免的，如果收入和存货增减能保持同步，都是正常现象，只须密切关注即可。
文学类出版社之前走传统出版的发行渠道，向各省市的新华书店大面积铺货，想全面上架发货量就不能低于5000册了，问题是保证上架不能保证销售，实体店销售量近年来受网络文学和电子书的冲击，销量下降明显，往往是5000册发出去，只能卖出去十分一，剩下的4500册原封不动的退回来，不仅增加库存，还要搭上来回路费。
怎么解决？当然是改变发行渠道，加大网站销售的推广力度，平时只要保证一线重点城市几个大书店即可，主推线上。线上销售的好处在于不用提前备货，有需要可以随时加印，不会占库存，发了就能回款，退货率低。当然缺点也有，网店销售折扣率很高，一本书甚至能压到3.5折，单书毛利极低，只能以量取胜。
还有的专业出版社，如美术、音乐、古籍类图书，这类图书印刷成本高，专业性强又比较小众，导致销售期较长，库存压力大。
这个解决方案就比较复杂，美术类、古籍类图书成本、定价都比较高，小批次印刷单书成本就更高，不划算，大批量印又占资金，风险高，处于两难境地。只能多管齐下，一方面要争取国家出版基金的支持，多出补贴书，有补贴风险就低，占款了是占政府的资金；另一方面增加按需出版的比例，与各地方政府或个人展开合作，采用包销定制的方式，以销定产，达到降库存的目的。
说了这么多，最关键还在于人，绩效考核方面，上到社委会，下到编辑、后期服务人员，都要纳入考核范围。企业管理说白了也简单，只要能真正实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，把员工的积极性充分调动起来，挖潜增效并不困难。
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