我理解的领导力就是判断力和决策力，能对一件事做出正确的判断，然后做正确的决策，这样领导就是合格的。举一个比较简单的案例。
有一家公司开办公会，财务经理提出：公司的办公用品管理存在缺陷，账上很多资产对不上账，比如A的名下有两台电脑，实际一查只有一台；B的名下什么资产都没有，但不影响人家办公，笔记本电脑
、办公桌椅齐全。提出要做一次清理。
业务部经理反对：解决问题不能靠清理，之前固定资产清查已经做了几次，每一次都发现对不上，清理后对上了，没两年又对不上了，所以问题的根源没有解决，清查就没有意义。根本原因是人事变动没有履行交接手续，有人退休就把手上的东西带回家了，不办交接也没人问题。有人离职也是一样，还有工作调动。就是有的人自觉，把电脑离在办公室，谁看到就直接拿去用，也不办登记，时间一长自然就搞不清了。
办公室经理发言：交接手续是有的，主要是执行不力，有的人听，有的人不听，办公室也没办法。
人事经理发言：办公用品管理是办公室的事，建议办公室以后注意，把交接和登记手续办好，财务也要跟踪，有变化及时登记。
说到这里，如果你是领导，你觉得问题出在那？这就要看你的判断力。
很明显这是人事部的问题，业务经理说的很清楚了，交接手续没办好，交接手续的终端在人事，离职和调任的发起端也在人事。流程应该这样的：有人到期退休或离职，人事先发通知给当事人，要求当事人把手上的工作和公司资产办好移交。有欠款的，找财务对账清账，有资产的，找办公室办移交，该报废的也要履行报废手续，办公室拿着移交表到财务做变更。各部门对好账签了字，当事人拿着单子再到人事办手续，人事看没问题了，签字并通知财务把工资结清。
决策怎么决策？先把财务和办公经理骂一顿，因为他们知道有问题，却怕得罪人，不敢提解决方案，就是表面做文章；再追究人事经理的责任，要求他写解决方案，限期提交审议，通过后开始执行，过一段时间找几个离职看看手续是否履行到位，到位了就没事，不到位再找原因，客观原因大家想办法解决，主观原因再追责，实在不行就换人。
这个案例其实很简单，解决也是最容易，现实中很多问题解决不那么容易，因为人主观上是趋利避害
的，每个人只会说自己有利的东西，把责任推给别人。领导要做的就是把主观甩锅的话过滤
掉，去伪存真，然后做决策——谁来干，干的好不好，怎么奖励，怎么处罚。
有的领导做的不好，一个原因是知识储备不足，比如财务知识、人力管理
、法律知识、行业内专业知识等等，你没学过，就听不懂对方在说什么，想表达什么，那就只有被人骗，因为怕被人骗，就不敢做决策，遇事只会拖，拖不下去就推，这样的领导能力当然不行。
还有一个原因是经验问题，为什么一直强调干部要年轻化，但在位领导还是的年长居多。而且反对越级提拔
，就是因为年轻人经验不足，很多事没经历过，管理考的是人性，不是书本上标准答案，再聪明没经验也是不行的。
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