问题补充：
初创公司 财务领导很喜欢拿内控说事，有审计调整是内控失效，当月费用不在一个月之内报销（财务收到的都有预提）是内控失效，PO一个月只统一审批一次也是内控失效……实在很难理解…
答：
当月费用不在一个月之内报销就是内控失效明显夸大了，费用有大有小，报个打的费，十几块放下个月一起有什么问题？会出多大事？
审计调整也有主次，会计账务处理和报表处理角度不同，有“表调账不调”一说，比如往来重分类调整，可以调表不调账，肯定不能算内控失效。
什么叫内控失效？简单理解，因为管理执行不到位，给公司带来了可记量或不可记量的损失，就是内控失效。
我举个例子，好几年前有个集团在北京开了一家子公司，公司新开也没什么业务，集团就把在北京的房产给子公司管理——出租、代交税、代收钱什么的。
北京的子公司，总有点办事处的职能，大家都懂的，就是迎来送往之类的杂活。搞接待就要有花费，接待的人多了费用就超支，为了让领导满意费用一不能少花，二不能超支（出了事也不能把领导带上）。
这就成了一个不可能完成的任务。
过去很多子公司都会有这个问题，解决的办法就是搞小金库，节流一部分收入不入账，那么不好入账的开支（招待领导、送礼等费用）也不用入账了，都从小金库走。
北京这家公司不是没什么业务嘛，要搞小金库只能从代管房产（房屋所有权是集团的）的房租里打主意。
假设集团在北京有十间房，每年的房租正常有80万，北京公司的办法是节流一半，只上交40万，剩下的入了小金库。
这个小金库存在了相当长的时间，期间集团一直没有发现，报账流程很简单，北京那边有一个经办人，签合同、收钱、上交房租都是一个人在办，集团这边基本不过问，北京转多少钱过来就入多少账（后来有领导出事，主动交待才把这件事挖出来）。
这就是一个典型的内控失效案例。
经营考核方面是失效的，交给你的资产，长期只能产生一半的收益，经营管理部门对此不闻不问；
资产管理方面是失效的，没有人过问这部分资产的使用状态，签合同集团也没人过问，从开始到结束都由北京公司代劳了；
财务监督方面也是失效的，严格来说上面这些问题财务都可以提出疑问，比如合同要有集团这边专人负责，否则流程不对可以不给入账，财务分析也能分析出资产管理不善。
但是，所有的问题根子都在领导，因为小金库主要用在他们身上（当然有一部分也会被二次节流），他们不可能不知道这里有问题，但装糊涂又不用担责任。下面各部门也可能故意不管不问，毕竟事关领导。
我举这个例子是想告诉大家：内控失效甚至失败的主要责任人都是领导，其他部门最多算帮凶（财务的任务是背锅）。
有些新上任的财务负责人没有经验，觉得自己责任重大，什么都要管起来。其实财务永远是依附于管理层的附属品，只有管理层需要你发挥作用时你才能发挥作用。
更多时候管理层只是希望你做做样子，比如你要编一个他们需要的财务预算，一份没人看的财务分析报告，一个有模有样的内控制度汇编。
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