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新年伊始，你开始学习了吗？
工欲善其事，必先利其器。掌握先进的管理工具，可以帮助管理者对企业的运营管理做出正确判断。
本次共整理了相关管理工具，涵盖战略与定位工具、营销服务工具、人力资源工具、流程质量管理工具、决策思维工具5个管理方面。
今天，大师兄就带你了解管理者成长计划。
1.
3C战略三角模型简介
3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的，他强调成功战略有三个关键因素：
1. 公司自身（Corporation）。
2. 公司顾客（Customer）。
3. 竞争对手（Competitor）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一认为在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素。
２.
3C战略三角模型解读
公司、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。
3.
3C战略三角模型拆解
✔ 公司战略
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：
✅ 选择性和程序化
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
✅ 以自制或购买为例
在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
✅ 提高成本效益
通过以下三种基本方式实现
1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。
2、简单化选择：
受理的订单；
提供的产品；
执行的功能。
这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
✔ 顾客战略
依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。
顾客群体的合理划分法：
✅ 按消费目的划分
即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。
✅ 按顾客覆盖面划分
这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。 此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的任务就是要优化其市场面。 优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。
✅ 对顾客市场进行细分
在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
✅ 消费者组合的变化
随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。
✔ 竞争者战略
除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面。他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。
所以，战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地注意到：
①所有需要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
具体思路如下：
✅ 品牌形象差异化
索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。 而且比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。
✅ 利润和成本结构差异化
首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。
✅ 轻量级拳击战术
如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头不可能为其经销商提供这样的额外回报， 如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。
✅ Hito-Kane-Mono
Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理。例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
3.
3C战略三角模型运用案例
案例背景：
新百伦是美国知名的运动品牌，而在体育用品行业愈来愈激烈的市场竞争当中，新百伦在20世纪末遭遇了发展的瓶颈。基于大前研一所提出的3C战略模型，人们对新百伦品牌的重塑过程进行了全面的分析和思考。
（一）顾客战略
大前研一指出，顾客是企业战略的基础，所有企业的决策和管理行为都应该以顾客的利益为出发点和归宿。
所以，基于顾客战略，企业在产品定位和研发之前应该仔细调查，细分市场，也就是根据不同的客户需求来生产相应的产品，为他们提供最合适的服务。如果顾客的需求与企业的服务无法融合匹配，那么企业就无法实现长期生存的目的。
新百伦在当时虽然具有品牌认知度高、公共资源关系范围广阔等优势，但是由于其他知名运动品牌的冲击，以及企业客户老龄化的问题，新百伦的业绩正在逐步下滑，失去市场。
为此，新百伦决定改变过去目标客户以休闲人群为主体群的定位。新百伦的忠实消费者大多是60年代和70年代出生的人群，对于新一代年轻人，新百伦的吸引力在逐渐减弱，而实际上他们才是真正富有潜力的消费群体。
另外，随着生活水平的提高和改善，人们的消费能力也在提高，对体育用品的个性化功能要求也越来越高。针对这样的情况，新百伦公司对市场进行了细分，通过自身产品的特点和顾客行为需求的分析，重新确定了目标客户，将目标客户群体划分为新一代年轻人和儿童，并且准备按照客户的需求和性别等对产品进行具有针对性的细分。同时，新百伦将大学生定为最核心的顾客群体，并且争取与高端运动品牌合作。新百伦企业的负责人声称，在2020年左右，企业将会生产满足更多顾客需要的产品，可能不再局限于运动爱好类人群。
大前研一指出，顾客作为战略成功的基础，在过去，传统的企业战略力求产品市场的覆盖达到最大和最优，在很长一段时间内，这种方式确实为企业的发展和竞争提供了巨大的作用。不过在当前的经济形势下，不论是从地理区域还是销售渠道上来讲，由于消费行为的改变，细分市场、抓住核心顾客群才是企业竞争的关键。对顾客的满足程度决定了企业战略管理的成败，同时他也强调，顾客的需求并非是一成不变的，所以企业的顾客战略应当做到随时审查他们的需求，根据顾客需求的变化进而调整市场范围和产品。只有如此，才能使企业在激烈的竞争中不断发展和成长。
（二）公司战略
针对战略三角的第二个重要组成因素——公司，大前研一指出：“企业的战略是功能性的，其目的是，在对于经营成功至关重要的功能领域中，使公司的实力相对于竞争对手来说达到最大值。”对于许多企业来讲，使自身的实力达到最大化一直是贯穿整个企业成长历程的关键和目标。
大前研一认为，很多企业为追求自身实力最大化，往往采用全面发展的企业战略，这一点是行不通的。企业战略不需要让自身在每一个环节都成为翘楚，只要在一个关键的环节或者功能上具备决定性的优势，就足以使自身的实力达到最优。所以，确定企业自身的优势和突破点，是企业战略制定的出发点和关键。
新百伦公司正是基于大前研一的这一理念，开始对公司的产业环境和发展历史进行全面而系统的分析，更加明确企业的愿景，以“以高度的责任感，打造一个运动员乐于穿着，员工乐于创造，社会乐于支持的国际品牌”为使命，寻求企业决定性的突破点。为此，新百伦增加了技术研发的投入，力求提高产品的科技含量和技术功能。
在品牌推广方面，新百伦由原来的大众化营销逐步向多种营销方式转变，并且力求品牌更加国际化，将国际化提升到战略高度。
正如大前研一所强调，新百伦公司并没有从企业的所有环节中去寻求提升自身实力的方法，而是从企业最具优势的产品品牌出发，推出一系列的方法和改进措施，量化企业的实力和优势。大前研一表示，这就如同摘樱桃，我们在樱桃园中不需要将所有的樱桃都观察分析一遍，只要将最好的樱桃摘下来就可以了。企业战略也是如此，管理者只需要找出决定企业成功的关键功能领域，而后将精力投入到这一领域的革新，自然会带动企业自身实力的提升。
（三）竞争战略
竞争对手企业是大前研一战略三角的最后一个关键要素。他主张，企业可以借助行之有效的方法，通过在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域内寻找差异化来制定应对竞争对手的策略：“建立基于竞争者的战略，就要对可能形成功能差距的根源进行审查分析，其范围包括采购、设计、工程技术以及销售和服务等。
要记住，你与竞争对手之间的任何差距必然要和下面三个决定赢利的要素中的一个或几个相联系，这三个要素是：价格、产量和成本。”
在大前研一的战略三角当中，竞争对手作为一个重要的要素，在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域内的差异化与本企业是有所区别的。不过从整体上来讲，主要包括品牌形象的差异化和成本结构的差异化两个大的方面。
大前研一指出，品牌形象在一定程度上是差异化的唯一来源。例如日本的索尼和丰田，它们的销售量相较于同类的竞争对手要远远领先，之所以如此就是在于它们在品牌宣传上的投入更多，而且较之竞争对手，它们的宣传文案要更加严谨和细致。
利润和成本结构的差异化主要在于企业如何寻求符合自身实际的方法实现最大的利润，以及在产品的各类成本之间找寻最佳的配置比率，实现以最低的价格来扩大市场份额。而无论哪一种方式，其最终的归宿和目的都是实现与竞争对手的抗衡。除了以上提出的两点外，大前研一表示，不同的行业企业更应当遵循自身的实际情况来制定竞争对手战略，如此，才能真正实现战略管理目标。
本文是作者大师兄的学习笔记。记录也是一场大冒险，听，看，然后再想，写下的永远不如想得多。
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