能量（3）：借力打力。
使用说明：所谓“借力打力”，就是将你的定位建立在消费者已有的心智认知基础之上。借的这个“力”可以是消费者的某种认知（特劳特称之为“非可乐”定位法），也可以是竞争对手在消费者心智中的认知（特劳特称之为“关联”定位法）。借完了“力”，再打“力”就好打了（确定自己的定位）。
书中案例：
1、安飞士租车公司（美国排名第二的租车公司，第一是赫兹），它的定位（关联定位）是“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们工作更努力”。
2、七喜公司，他们把自己的产品定位为“非可乐”饮料（“非可乐”定位）。
案例中的结果：
1、安飞士租车公司，定位后从之前的不盈利实现了每年数百万美元的盈利，后来卖给了国际电话电报公司（ITT）；
2、七喜只告诉了消费者他们不是什么，但没有告诉他们是什么，同时还犯了很多错误，如广告内容先后不一致和想当然的品牌延伸（推出“金七喜”），最终输掉了与雪碧的战役。
笔者的观点：
1、“借力打力”的定位方法，只要能确定借的“力”是在消费者心智已有认知中，不失为是一种有效的定位方法；
2、“借力打力”除了特劳特先生所说的“关联定位法”和“非可乐定位法”外，还存在其他的方式。比如那句大家耳熟能详的“不是所有牛奶都叫特仑苏”，就是运用了消费者心智认为牛奶都差不多的认知，反其道用之（可以叫“是可乐”定位法）；
3、现在流行的跨界营销，即A行业的a品牌产品与B行业的b品牌产品联合推广销售，也是一种关联定位的表现手法；
4、“借力打力”的定位虽然可以借鉴，但归根结底还是需要产品体验来配合。比如安飞士租车公司，他们说自己更努力，结果消费者一尝试，发现不仅不努力，还在偷懒，那你的品牌slogan再怎么打动人心也是瞎扯。
能量（4）：敌之弱我之强
使用说明：“敌之弱我之强”即特劳特先生所说的“重新定位竞争对手”，简单的说，就是将竞争对手强势中的弱点优化成自己的优点，并当成自己的定位。
书中的案例：
1、泰诺止痛药攻击行业老大阿司匹林的产品容易造成胃出血，它的广告语，“幸好还有泰诺”；
2、止痛药的第二品牌Advil的“新一代止痛药”口号重新定位了整个品类，攻击了所有其他品牌的弱点；
3、红牌伏特加，在打开美国市场时的广告语，“大部分美国伏特加很像俄罗斯产的，红牌则不同，它产于俄罗斯”。结果：红牌伏特加销量直线上升；
4、薯片品牌Wise攻击品客的广告，“Wise薯片的成分是：土豆、植物油和盐。品客的成分是：脱水土豆、甘油一酸脂和甘油二酸酯、抗坏血酸”（赤裸裸的攻击啊）。结果：品客销量大跌；
5、宝洁公司的Scope漱口液给有“去口臭之王”之称的李施德林重新定位，“药味”，它自己推出“口味不错”的漱口液。结果：Scope从李施德林手中抢走了几个百分点的份额，牢牢占据第二的位置。
笔者的观点：
1、“敌弱我强”的方法非常适合企业去寻找品牌产品差异化的卖点；
2、能否将“我强”的差异化卖点当成品牌定位的核心，这要看这个卖点够不够硬（如果只是包装比竞争对手好看，是没办法上升到定位的高度的）；
3、考虑广告法的不同，在国内是无法直接在广告里指名道姓地攻击竞争对手的，但消费者自己会去判断你是在针对谁（八卦的心）；
4、“新一代”这个形容词很有杀伤力，新一代的打车（滴滴）、新一代的新闻App（今日头条）、新一代的出行方案（摩拜共享）等等。互联网独角兽公司的背后，都是“新一代”的产品。
能量（5）拨动心弦的形容词
使用说明：总有一些形容词能让消费者很快地认同，将这些形容词变成品牌的定位，进入消费者的心智，就是成功的定位。这样的形容词，除了上述的“新一代”外，特劳特先生在《重新定位》一书里还补充了“专家型”和“经典型”（返璞归真、重回经典）。
特补：
1、专家型品牌可以把精力集中到一种产品、一种利益以及一种信息上，这样产品就有了某一强烈的特征，能很快深入消费者的心智；
2、专家型品牌可以被消费者认为是专业或最佳品牌（如耐克）；
3、专家型品牌可以成为同类产品的代名词（如施乐复印机、可口可乐）
书中的案例：
1、达美乐披萨，专业做披萨外送（VS必胜客）；
2、金霸王电池，专业耐用的碱性电池；
3、嘉实多公司专注高性能小发动机用油；
4、联邦快递成为隔夜快递到达的代名词；
5、某吉他公司重新推出了它在20世纪30年代销售的无装饰吉他，命名为“1系列”，很快销售一空。
笔者的观点：
1、能够快速拨动消费者心弦的形容词并没有我们想象的那么多，除了“新一代”（代表创新或新技术）、“专家型”（代表专业）、“经典”（代表历史和品位）之外，能够光荣上榜的形容词寥寥无几（很多形容词虽然是品牌的特征，但不能马上打动消费者）；
2、一旦锁定品牌形容词的目标，整个营销体系都要围绕这个形容词服务，尤其是你的产品或服务要配得上这个形容词（消费者对这个形容词的理解是与你的品类相连接的）；
3、当你将某形容词变成了自己品牌的烙印时，一定要在原有品类里坚持下去，一刻都不能松懈。消费者的眼睛是雪亮的，一点风吹草动都会改变他们的印象（何况还有其他品牌的虎视眈眈）；
4、一个问题：当成为某个细分市场的专家型品牌后，为了公司快速发展，到底要不要渗透到其他市场里（即所谓的单品牌战略和多品牌战略之争，也是特劳特先生一直反对的品牌延伸的问题）？这个问题在营销江湖里一直都未能尘埃落定（苹果、小米和三星的品牌延伸不见得是种错误），我们在后面会专题来讨论。
能量（6）名字的威力
使用说明：即品牌的名字很重要，应该说是非常重要。要想很快走进消费者心智，你一定要有一个好名字。
品牌名称虽然并非属于如何定位的范畴，但特劳特先生已经一而再再而三的强调了名字的重要性，因此在这里我不得不提一下。
品牌名称属于品牌资产中非常重要的一个部分，因此我决定放到后面讲“品牌”的时候再来分析（到时候也会提到特劳特关于名字的一些建议），在此不再赘述。大家只要记住，定位的同时，还要重视名字的选择即可。
能量（7）：芸芸能量。
纵观特劳特先生的《定位》和《重新定位》两本书，能够直接帮助我们寻找定位的核心内容就是以上的六种能量。能量虽然种类不多，但就像独孤求败所创的独孤剑法（加上总决式，一共才九个剑式），端的是变化百出、奥妙非凡。运用得当，一个能量下去，就能开辟新的天地。
当然，特劳特先生关于定位的运用虽然主要是这6种方法，但书中也夹杂了一些定位的原则，在此一并成为“芸芸能量”。虽然不能起到帮助寻找定位的功效，但也不能小觑了它们。出于对特劳特先生智慧结晶的尊重，在这里简单罗列，不做详细解释。
1、把焦点集中于潜在顾客而非产品；
2、新品类需要新名字（不要品牌延伸）；
3、开创新品类很重要（融合必须是创造新产品）；
4、为产品找新的用途或者增加你的服务；
5、价值是关键（特别的产品或服务、转移关注点、增加更多价值、好的服务）；
6、品牌故事是价值的同盟；
7、要不断重复你的定位，强化最初的概念；
8、对于领导者品牌而言，一定要在新的品类中把自己牢牢放在消费者心智的第一位；
9、要用消费者的标准来确定自己的领导地位；
10、抓住每一次机会，收购或者开发新的品类产品；
11、产品实力很重要；
12、对于对手的行动一定要迅速回应；
13、用多品牌拦截对手；
14、对于跟随者而言，速度很重要（尤其是在新的品类确定自己的定位方面）；
15、可以从产品的尺寸、高价、低价、其他因素（消费者性别、年龄、促销方式等）等方面寻找定位的空白点（此与寻找细分市场类似）；
16、不要试图满足所有人的需求。
“芸芸能量”当然不只是这些，书里犄角旮旯的地方还有一些内容你也会觉得说的挺对。但请原谅我的偷懒，简单的罗列实在是不喜欢。
总的来说，理解了这6种能量和16个“芸芸能量”，你也就基本了解了特劳特定位宇宙的运转规律。
03
定位宇宙的黑洞。
宇宙里既然有滋生万物的能量，就一定会有可以吞噬一切的黑洞，定位的宇宙同样如此。
在特劳特的定位宇宙里，有一些行为是被他上了黑名单的，这些行为在他老人家眼里就是定位的高压线，就是定位宇宙的黑洞。
现在请登上我的宇宙飞船，去了解定位宇宙里的黑洞吧。
黑洞（1）：忘记成功之道。
解释：什么是成功之道？就是之前成功的定位。忘记成功之道，就是改变了当初的定位，没有从一而终。
书中的案例：之前提到的安乐士租车公司，后来打出的广告不再是说它更努力，而是说它要当第一。但它并没有针对行业老大（赫兹租车）的弱点加以利用，结果它并没有品尝到“第一”的滋味。
笔者的观点：当行业的环境和企业产品或服务没有明显变化的时候，企业的确不应该轻易改变自己当初成功的定位。但一旦这些因素在发生变化，企业顺势改变定位也是理所当然的事情（否则还要啥“重新定位”？）。所以，我对于“不要忘记成功之道”的理解是“不要忘记消费者心智中对你已有的认知是什么”，即使你因为主客观的原因要调整定位，但也要尽量与已有的认知相关联，而不是轻易地给个结论“定位要始终如一”（特劳特先生请见谅）。
黑洞（2）：由此及彼。
解释：这里的“由此及彼”我认为是翻译上不准确，合理的翻译应该是“不切实际”，言下之意就是“没可能就是没可能，不要妄想轻易干掉行业领导者”。
书中的案例：当年RCA公司向计算机行业全速进军，要挑战IBM龙头老大的地位，万炮齐发地发起了攻击。结果，IBM是行业老大的定位已经在消费者心智中根深蒂固，于是RCA公司惨败收场。
笔者的观点：特劳特的这个黑洞，强调的是领导者的江湖地位在消费者的心智已经确定，不要妄图撼动它（但事实上IBM早已被打败，心疼特劳特先生）。野心是个好东西，但不要高调。时代总在变化，机会总会有的。领导者当然可以被打败，这需要“新”，新品类、新功能、新技术（苹果公司总是把原来行业的领导者干趴下，靠的就是“新”）。人都有野心，公司当然也要有野心，但更要有领先新品类的嗅觉和能力，同时再搭配一个领先时代的定位。
黑洞（3）：无名
解释：所谓“无名”就是品牌名称是没有意义的字母（或汉字），消费者只看名称不知道会是个什么样的品牌。
书中案例：各种英文单词的缩写或过时的名称。
笔者观点：严重同意特劳特先生的观点，尤其是现在的市场环境下（貌似很多互联网公司的品牌名称都跟动物干上了，蚂蚁、小牛、松鼠、狐狸等等动物都光荣地入围）。没有特点，不能让消费者看到后有联想有记忆的品牌名称，虽然不至于一定会失败，但至少走进消费者心智所花的时间要更长，成本也更高（后面讲品牌的时候再探讨）。
黑洞（4）品牌延伸
解释：就是所谓的“单品牌战略”，即将自己的品牌从原来的品类延伸到别的品类里。反义词，“多品牌战略”，即一个品类一个品牌。
书中的案例：太多。
笔者的观点：后面专题介绍，不在此赘述。
黑洞（5）做别人都在做的事情
解释：即别人做啥我做啥，大家都在做的事情肯定不会错。特劳特先生明显对于企业跟风的行为是非常痛心疾首的。
书中的案例：赫斯特杂志，成功是因为其不做人人都做的事——只将印刷内容的很少一部分刊登在网上，网站试图用只能在实体杂志上看到的内容吸引顾客，从而促使顾客订购（没有像其他杂志企业一样，将重心都放在互联网上）。
笔者的观点：做别人都在做的事情，到底是对还是不对，并不能一棍子打死。别人都在做的事情，某种意义上代表着市场甚至是时代的趋势（如大家都在研发智能家居产品），你不做有可能就会被时代淘汰。但做别人都在做的事情，不代表做的过程一定要一模一样，需要在跟风的时候去坚持发现和实践自己的差异化。跟风下的差异化，何尝不是博得消费者眼球的一种方式呢？
做别人不在做的事情，就像孤独地走在漫漫黑夜之下，前面既可能是一堵墙，也可能会“风景这边独好”。关键的关键，是你的反其道为之能迎合多少消费者的需求。
做别人都在做的事情也好，不做别人都在做的事情也罢，靠谱的差异化才是核心。
黑洞（6）把低价当差异化
解释：特劳特先生认为“价格通常是差异化的敌人”，试图将竞争对手重新定位为“价格贵”不是好战略。当低价成为品牌传播信息的焦点时，这是在破坏被顾客视为独一无二的机会。在《重新定位》一书中，特劳特还搬出迈克尔﹒波特（商业管理界公认的“竞争战略之父”）的言论：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
书中的案例：廉价胡萝卜。一家新公司开发一款专为小胡萝卜设计的独特包装系统，而这个系统会让它比行业中两家大公司具有绝对价格优势。于是它采取了低价策略进入市场，但随后这两家大公司立刻跟着降价，与这家新公司持平。这迫使这家新公司继续降价，而这两个大公司又立刻把价格降到同一水准，即使它们的第二次降价看起来非常的不理智。结果：这家新公司把新的包装系统卖给了其中一个大公司，从而获利丰厚。皆大欢喜。
笔者的观点：诚如迈克尔﹒波特所言，如果对手能把价格降到跟你一样的水准（甚至直接更低来封杀你），那么低价就是一个烫手山芋。但事情并没有这么简单。如果你由于某种新技术或资源或商业模式，能够把价格降到对方做不到的地步呢？即使对方亏本跟你对轰，但他坚持的时间也是有限的，最后的赢家还是你。价格永远是消费者关注的一个点。这里有个前提，产品体验必须在一个水准。
我们回到特劳特书中的这个胡萝卜案例当中，假设这家新公司获得了投资方的支持，坚决将价格战打下去，谁又能知道这两家大公司会坚持到什么时候呢？
对于新公司（尤其是互联网公司）而言，要么靠产品体验上有明显的差异化取胜，要么就靠低价策略，快速抢占市场。否则生存就会变得非常艰难。互联网公司经常使用的套路就是用新的商业模式（如拉帮结派后的集中采购）来降低产品的成本，然后在投资机构鼓励的眼神下，义无反顾地以低价去冲击市场，从而大杀四方。
回到定位，低价不是差异化，但“高性价比+不错的产品体验”一定是差异化的一种方式。
黑洞（7）：其他黑洞。
除了上述六种黑洞外，特劳特的定位宇宙里还有其他的黑洞，但这些黑洞破坏性一般（有些属于常识），我就在此简单例举。
1、不要只盯着增长；
2、不能用自己的标准来建立领导地位，用消费者的标准来确定；
3、不要试图满足所有的需求；
4、不要在公司内部产品里找定位，而应该在消费者心智中找定位。
关于特劳特的定位宇宙，我们就介绍到这里。
第五节 郎教授圈了个地叫“行业本质”
郎咸平教授何许人也，想必大家都知道。从04年在上海电视台第一财经频道主持财经评论节目《财经郎闲评》开始，郎教授便在国内名声鹤起。一直到现在，他也是国内为数不多活跃在一线的经济学专家。聚光灯下，他的功与过、是与非，都曾是大家讨论的焦点。本着毛 说过的一句话，“没有调查就没有发言权”，在这里，我不能妄自评论郎教授。大家只要记住一点：郎咸平教授是一个有争议的人，同时，他是非常牛逼的公司金融专家。
为何在本章讲营销太保“定位”之时，要介绍郎教授呢？因为他在营销江湖里圈了一块地叫“行业本质”。
时间回到2007年，彼时的郎教授正是在国内如日中天的时候，被不少年轻人奉为经济学的领路人。也许在这一年的某一天深夜，我们的郎教授在房间内手晃着红酒杯，轻轻地踱着步，他在思考一个重要的问题：既然我在国内已有如此的影响力，为何不趁热打铁推出我自己的理论呢？总是讲别人的理论体现不出我大师的水准！
在冥思苦想之后，他将视线盯在了一个偏哲学的名词上——本质！对，就用“本质”！万事万物都有规律，这规律就是他们的本质，行业当然也就有行业的本质。企业遵循了行业的本质，就是正确，不遵循，就一定是错误。嗯！这个概念提出来，谁能反驳它不对呢？我果然冰雪聪明！哈哈！
在郎教授的眼里，“行业本质”是判断企业战略正确与否的一把尺子。现在我们也知道，定位与企业战略是息息相关的。所以，在了解“定位”的时候，我们不妨也了解下郎教授的“行业本质”。