01
郎教授的逻辑。
了解郎教授的“行业本质”时，我们不妨带着三个问题。第一个问题：行业本质到底是什么？找到本质是否有规律？第二个问题：郎教授是如何证明自己的“行业本质论”是正确的？第三个问题：郎教授的“行业本质”会不会帮助企业寻找适合自己的定位。
书归正传，郎教授“行业本质”的内容一共有三本书，分别是《本质Ⅰ》、《本质Ⅱ》和《本质Ⅲ》，考虑到其中逻辑的相通性，我们就通过了解《本质Ⅲ》来打开“行业本质”的大门。
我们先来看看郎教授是怎么介绍行业本质的。他先分析了星巴克咖啡的成功，在于提供了市场需要的东西（咖啡和体验），然后便引出了行业本质的概念，“消费者的欲望和感觉，奠定了一个行业的基本要求，一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。但是，若要在众多对手的积压中突围而出，这更要在这一点上做到卓越。这就是所谓的行业本质”。
好，现在我们来翻译翻译。
郎教授的“行业本质”其实就是指行业的基本要求，即针对此行业，消费者的欲望和感觉。
行业的存在，就是因为要满足消费者的某种欲望：汽车行业是为了满足消费者开汽车以用来代步，手机行业就是为满足消费者用手机跟外界联系的欲望。所以找到消费者基本的欲望，这一点似乎是显而易见的。还有一个“感觉”。什么是感觉？就是情感上的体验和需求（比如星巴克店内优雅的环境，就是消费者所要的感觉）。相对应的，所谓欲望，其实就是指行业在功能上的体验和需求。
OK！概念已经搞清楚了！行业本质，就是指行业的功能和情感上的基本需求！如果一个企业要想成功，它就必须在功能和情感的满足上超越基本需求，最好是做到卓越，这就是郎教授“行业本质”的真正面目！
那么问题来了，如何判断一个行业在功能和情感上的基本需求呢？我们看看在《本质Ⅲ》一书中，郎教授是如何通过分析案例来讲解的。
02
郎教授“行业本质”的案例。
Ps：《本质Ⅲ》出版于2008年1月，因此书中的案例距离我们现在已经有点遥远，但没有关系，我们刚好可以通过对书中所分析的行业现在的市场情况的了解，来判断“行业本质”说的科学性。
行业（1）：手机行业。
郎教授认为的行业本质：势能。
解释：“势能”为物理学基础概念之一。势能可以转化为动能，势能储备越高，能转化的动能能量就越大。
郎教授的观点：手机公司只有把自身的品牌形象拉高，提高势能，抓住高端客户的心，之后才能在低端市场释放强大的动能，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
正面案例：诺基亚、摩托罗拉。
反面案例：三星、TCL。
笔者的观点：
1、郎咸平教授所谓的行业本质“势能”，说白了，就是认为企业应该先通过在高端市场打出品牌知名度，然后再利用形成的品牌认知从高端市场逐步杀到中低端市场；
2、“势能”与郎教授提出的行业本质的概念并不相符，与其说是行业的本质，倒不如说是行业的套路；
3、很显然我们通过现在手机行业的了解，能够很容易判断出这个“势能”有点扯淡，正面案例的诺基亚和摩托罗拉早已在手机行业销声匿迹。现在盛行的华为、OPPO、VIVO等品牌的做法也并不符合“势能”，更像是“动能”（在中低端市场储备能量，然后跳到高处）。苹果公司就从来没考虑过中低端市场；
4、结论：“势能”从概念和实际结果来看，都不符合手机行业的本质（郎教授有点尴尬啊）。
行业（2）：电脑行业。
郎教授所认为的行业本质：最佳伙伴（外观+内涵）。
解释：郎咸平认为现代人与电脑关系亲密，选购电脑就如选择自己的伙伴一般，同时，产品的功能方面很难做到差异化。因此，电脑行业的关键，郎教授认为是产品的外观（要吸引人）和内涵（体贴消费者的程度）。
正面案例：戴尔（消费者自己搭配电脑配件）、苹果（外观时尚、与消费者建立朋友的关系来增强“伙伴感”）
反面案例：三星（外观传统、内涵不体贴）。
补充：2017年全球笔记本电脑的市场份额排名
第一名：惠普，全球份额24.4%；
第二名：联想，全球份额20.2%；
第三名：戴尔，全球份额15.2%；
第四名：苹果，全球份额9.6%；
第五名：华硕，全球份额9.5%。
（数据来源：研究公司TrendForce公布的2017年笔记本电脑市场报告）
笔者的观点：
1、从2017年的数据来看，郎咸平教授视为走在行业本质正确大道上的戴尔和苹果，并没有拔得行业的头筹；
2、惠普和联想的成功并非外观和内涵这么简单。惠普的暗影精灵游戏本系列和精英系列，以及联想的小新系列、拯救者系列和ThinkPad，这些产品的成功倒是验证了细分市场和产品定位的重要性；
3、郎教授所认为的“最佳伙伴”（外观+内涵）的笔记本电脑行业本质，早已不适用于消费群体和需求日益变化的行业环境；
4、单纯从“最佳伙伴”的角度去判断一个笔记本电脑公司是否战略正确，是远远不够的（你甚至不能太当回事）；
5、结论：“最佳伙伴”或许曾经体现了笔记本电脑行业功能和情感的基本需求，但环境在变，消费者人群结构在变，功能和情感上的需求也就在变。可见，行业本质的概念，并非普世的真理。
行业（3）：白电。
Ps：所谓白电行业，顾名思义，是指白色的家电行业。在《本质Ⅲ》中，郎咸平将白电的范围定义为：电饭煲、洗衣机、电冰箱、微波炉、空调等。其实，按照家电行业通常的分类，白电主要指电冰箱、空调、冷柜和洗衣机，至于电饭煲和微波炉，一般都放在“小家电”的品类中，黑电主要就是指电视机。
郎咸平所认为的行业本质：外溢效应。
解释：郎教授所说的“外溢效应”大体意思是我上述所说的“动能”，即反“势能”，由低打高。
郎教授的观点：白电行业本质的实现分为三步：第一步，具备基本的功能，且性价比要在消费者心中有重要的位置（满足中低端市场需求）；第二步，在基本功能的基础上，性能要可靠耐用（品质要有保证）；第三步，增强新特性达到差异化或通过增加扩大产品组合实现多元化，扩展市场到高端点或新领域，实现利润延伸（做高端或延伸到其他品类）。简单梳理下，就是要想在白电行业混的好，先在中低端打性价比，还要打出名堂，然后再往高端发展，或者直接品牌延伸到别的品类中（特劳特先生估计会无语）。
正面案例：美的系空调（含东芝）壮大后外溢至冰箱品类、格兰仕微波炉壮大后外溢至空调品类。
反面案例：三星（只定位高端，不做中低端），三洋（中国）和山东小鸭集团（过早多元化）。
补充：2017年冰箱和空调国内市场份额排名。
1、冰箱：
第一名：海尔（30.9%）；
第二名：美的（12.5%）；
第三名：海信科龙（12.4%）；
第四名：美菱（6.8%）
2、空调：
第一名：格力（约38%）
第二名：美的（约22%）
第三名：海尔（约11%）
第四名：奥克斯（约9%）
第五名：TCL（约5%）
（数据来源：公开资料整理）
笔者的观点：
1、格兰仕空调在2017年国内市场的份额不知道跑到第几名去了，这样的外溢不叫成功；
2、格力空调市场份额如此之高，但它并没有简单地“外溢”，而是用“晶弘”品牌来踏入冰箱行业（但消费者都知道晶弘冰箱出自格力），即使如此，晶弘冰箱的市场份额也并不高；
3、海尔、美的、海信科龙等品牌近几年纷纷推出自己的高端品牌（海尔的是卡萨帝、美的的是凡帝罗、海信冰箱的“食神”系列、容声冰箱的艾弗尔系列），进一步抢占国外品牌如三星、西门子的市场份额；
4、白电行业国内品牌先通过中低端产品站稳脚跟，然后推出高端品牌或产品的做法似乎与郎教授的“外溢效应”行业本质观点不谋而合，但我们又很难据此判断如果三星或西门子等洋品牌采取同样的策略会一定成功（说不定刚开始的中低端策略还会影响其它品类的市场认知，如三星手机），品牌的形象或定位不同，策略和结果就无法相同；
5、“外溢效应”其实属于企业经营策略范畴，并不符合郎教授所提出的“行业本质”的概念（功能和情感的基本需求）。同时，“外溢效应”的做法，还涉及到企业的品牌策略和品牌定位问题，从事实来看，也不能说明其是一定正确的；
6、结论：白电行业格力、海尔、美的、海信科龙等品牌的成功，不能简单归功于其从中低端到高端的策略，中低端能杀出条血路出来才是它们成功的根基。只有先在残酷的中低端市场竞争中取得了胜利，获得了强大的品牌认知和能量，才有后续发展的机会。换言之，成败的关键在于起步阶段的生存和壮大，“外溢效应”只是总结了成功的过程，但并非成功的关键因素。
根据上述三个行业本质的分析，我们现在已经不难得出一个结论——郎咸平的“行业本质说”有点扯。
03
“行业本质”的真正概念。
虽然郎教授的“行业本质说”的内容，不管是在概念运用上，还是案例选材上都缺乏足够的说服力，但我认为还没有到放弃，下一个“行业本质没有毛用”结论的时候。
我们先回过头解答下之前提到的三个问题。
问题1：行业本质到底是什么？找到本质是否有规律？
答案：行业本质是行业给消费者提供的功能和情感的基本需求。找到本质，在郎教授的书里，我们没有发现规律（郎教授：我说的这些行业本质就是这些行业的本质，你想找你自己行业的本质？那你自己去找吧，本人不提供方法！）。
问题2：郎教授是如何证明自己的“行业本质论”是正确的？
答案：找一些行业的正面和反面案例，来论证自己的正确性。但根据2017年这些行业的数据来看，很显然，他的论证说服力不够。
问题3：郎教授的“行业本质”会不会帮助企业寻找适合自己的定位？
答案：行业本质分析的是行业的基本需求，定位是为了差异化地走入消费者的心智。一个是基本需求，一个是差异化，基本需求中找差异化，很显然不符合逻辑。
简单分析下郎教授“行业本质”的概念。
郎咸平教授认为“行业本质”是指行业在功能和情感上的基本需求，但这显然太局限了。他忘了斯宾塞•约翰逊的一句话，“唯一不变的就是变化”，基本需求很明显会随着时代的变化而变化。手机行业的基本功能15年前就是打电话、发短信，现在呢？
行业本质一定要有情感需求吗？想想在很多行业刚刚形成的时候，比如手机行业、家电行业、笔记本电脑行业，那时这些产品还都是新鲜的玩意，消费者根本就无暇关注其情感需求，因为“功能”就足以引诱他们进行消费。难道说行业形成的时候没有情感，就不符合行业本质？至于因为购买行业的某个产品后给消费者带来某些情感上的满足（比如前卫的生活方式），这是消费者自己的事情。所以，我们可以说，行业的情感，是功能的附加值，更多的时候是企业人为的引导（为了差异化）。
所以，行业本质真正的概念应该是什么呢？我的观点，行业的本质是“消费者某种需求的一种解决方案”。
举例说明：手机行业的本质，是消费者跟外界沟通的一种解决方案。冰箱行业的本质，是解决消费者食物保鲜（冷冻和冷藏）的一种解决方案。笔记本电脑，是消费者便利地使用电脑的一种解决方案。汽车行业的本质，是解决消费者交通快速便捷的一种解决方案。电商行业的本质，是解决消费者购物便利的一种解决方案。
时代在变化，解决方案也在不断升级，这种升级既可能是基于某种细分因素的市场细分（汽车行业细分为跑车、SUV等），也可能是因为技术的革新而升级（手机行业升级到智能手机行业）。同时，这些升级后的解决方案又会反过来影响消费者的需求（现在的消费者购买手机一定不会只考虑打电话和发短信的基本需求）。
至于消费者情感上的满足，是解决方案的加分项。
当一种新的解决方案可以完全代替现在的解决方案时，新的行业就会淘汰原来的行业（比如BP机被手机行业淘汰，胶卷相机被数码相机行业淘汰），这是时代发展的必然结果。
所以，行业的本质，是现阶段消费者需求的一种解决方案。
04
“行业本质”对“定位”的价值。
到目前为止，行业本质对于我们而言还只是一个概念，而且从这个概念身上我们似乎也很难挖掘有什么价值（知道行业的本质是一种解决方案，又能怎么样呢？）。
很多时候，考虑问题的角度决定了思路。就比如看待婚姻，如果你认为婚姻的本质是男性为主导的从属关系（在很多偏僻的地方，这个观念一直还在），那么你很容易在家里将大男子主义发挥的淋漓尽致；如果你认为婚姻的本质就是那句名言，“爱情的坟墓”，你就会很快对婚姻后的生活丧失了激情，你只是在惯性地延续夫妻之间的关系；如果你认为婚姻的本质像是两个人合伙开公司，是要在一起长久地经营一家公司（家庭），那你就会更加尊重和考虑对方的感受，即使在困难面前也不会轻易地挫败。以上三种婚姻本质的看法，没有对错之分，只是环境和角度的问题，但带来的结果就大相径庭了。
OK，我们知道行业的本质是特定时期消费者某种需求的一种解决方案，这虽然不能帮助我们科学准确地找到定位，但它可以验证我们的定位。
是的，行业的本质要求你的定位能让消费者直观的感受到你会提供什么样的解决方案。定位，要做的事情是用差异化走入消费者的心智。行业的本质告诉我们，消费者只是想找一个解决方案。所以，企业在确定自己的定位时，首先要确定一点，你的差异化，对于消费者来说，是否会是一个更有吸引力的解决方案（解决方案不仅仅是一个产品或服务，还包括其他环节）。这就是“行业本质”的真正价值（不要期望行业本质会告诉你怎么做才是对的，条条大路通罗马）。
我们不妨找个公司来验证一下。
公司：锤子手机（现在改成“坚果”）。
定位：有情怀的手机。
手机行业的本质：消费者智能社交（包括通讯、社交、拍照、上网、玩游戏等）的一种解决方案。
手机行业的本质决定了消费者对产品的功能、配置和体验非常重视，因为这关系到他各种社交方式的感受或效果。同时，手机行业最大的消费群体是年轻人，除了个别有强大的认知和号召力的品牌外（如苹果），他们会更理性的去判断各个品牌产品的性价比。
根据很多网友对锤子手机的评价，其性价比相对于其他品牌（如华为、小米、OPPO、VIVO等）而言并不高，而且在体验上还存在一些致命的缺陷（本人没有用过，具体详见网上评论）。
结论：在手机行业里，只强调情感上的差异化作为品牌的定位，并不符合手机行业的本质，如果提供的解决方案（产品和价格）又不能让消费者满意，这就真的是前途未卜了。
延伸：如果锤子手机的定位改成“有情怀更懂你的手机”，同时再将手机的性价比和体验做好（这个最考验企业的水准），或许现在能够在手机行业里杀出一条血路来。
第六节 总结“定位”
在这章的开头，我用宋朝杨万里的诗句“接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红”作为开头，是因为我从这两句诗里感受到了定位的魅力。莲叶虽是碧绿色，但如果没有 “接天莲叶”的定位，你就不会拥有“无穷碧”的差异化。同样，有了“映日荷花”的定位，你才会有自己“别样红”的独特之美。
关于定位，我们现在已经了解的足够多。
特劳特先生，作为定位之父，对于“定位”的贡献不言而喻，一是给了定位一个概念（差异化走进消费者心智），二是分析了消费者心智的特点（详见心智的自我介绍），三是总结出了科学定位的主要原理（定位宇宙的6种能量）和不科学的定位做法（定位宇宙的6种黑洞）。作为“定位派”的创始人，他做的已经足够多也足够好（虽然也有瑕疵）。
科特勒先生，作为营销之父，很显然并不想买特劳特先生的账，所以虽然不得已用了“定位”的概念，但坚决不采用特劳特的内容。他站在理论的高度，将“定位”进行了更严谨地剖析，将其分为共同点、差异点和品牌真言（品牌承诺）三个部分。其《营销管理》之中所提倡的“品牌定位靶图”，作为定位的工具，也的确会方便我们去分析和完善自己的定位。科特勒先生当然也有瑕疵——他并没有尝试去解答“如何做到科学有效的定位”，这也是他跟特劳特先生在“定位”方面最大的区别（也许是因为他老人家觉得特劳特说的没毛病，自己又不想采用也未可知）。
郎咸平教授，为了体现自己学术上的造诣，在营销的江湖里圈了一个地，叫“行业本质”。只是由于内容过于简单粗放，且他所分析的案例并没有给这个理论提供充分的说服力，他的“行业本质”也就没有在营销江湖里掀起什么风浪。行业本质貌似与“定位”无关，但其实我们是很容易得到一个潜台词的：不符合行业本质的定位一定是不科学的定位。于是，在我们前面强行纠错，得出行业本质的概念（消费者某种需求的一种解决方案）后，我们仍然可以遵循这个潜台词，用行业本质去检验定位（定位一定是要告诉消费者你有差异化的解决方案）。
现在，是时候该总结总结“定位”了。
01
定位是个必考题。
总结“定位”，首先是明确对待“定位”的态度。如何对待定位？如果把企业的经营比作一场考试的话（考试时间：从成立到结束），那么定位的问题，就是这场考试中的一道必考题。
之前说过，定位是营销江湖里的地理坐标。不管你有没有认真考虑过定位这个问题，它都会在那里——你不定位，消费者会自己给你定位。既然如此，还是自己主动出击确定定位，更容易有胜算。
那么定位这个考题，是一个什么样的题目呢？是一篇无命题的说明文（占的分数不少啊）。自己命题，然后进行说明阐述。
既然考试都想考高分，那么这篇说明文就要写的好。先起一个能吸引眼球的题目（不仅品牌需要好名字，定位也需要），接着遵循说明文的三要素（内容严密、说明生动、语言准确）对它进行阐释，以达到让判卷老师（消费者）信任的程度，按照“总-分-总”的结构，最后在进行提炼和升华（增加消费者的记忆）。一篇高分的定位说明文就会诞生。
有一点值得庆幸的是，因为考试时间比较长（除非公司很快就倒闭），所以在写这篇说明文的时候还可以反复进行修改（特劳特的《重新定位》）。
总之，定位这道考题很重要，答题的时候一定不能马虎。
02
定位的水准有层次。
在特劳特和科特勒两位先生的眼睛里，定位这件事情似乎很清晰，但在实际经营过程中，定位还是存在层次之分的。
定位1.0：定位的初级阶段。通常的做法是“价格定位”。即通过价格告诉消费者自己的品牌是低端、中端还是高端。产品的差异化在于品质。但关于定位，也就到此结束了。
定位2.0：定位的觉醒阶段。在定位1.0的基础上，增加了品牌的slogan，用来代表品牌的承诺、情感或号召力。在这阶段，企业已经有了主动定位的意识，试图用slogan背后的差异点，来吸引消费者的关注和青睐。
定位3.0：定位的成熟阶段。在这个阶段，企业对于品牌的市场认知已经不满足于一个slogan，而是要给自己贴上独一无二的标签（即前文曾经提到的“扣人心弦的形容词”），从而形成鲜明的品牌联想和记忆，方便消费者能很快从茫茫的品牌产品之中看到自己和选择自己。
定位4.0：定位的大成阶段。在此阶段，定位和品牌文化已经捆在一起，定位已经不仅仅是一个三维坐标，而是升华为一种图腾、一种品牌信仰。消费者已经不去关注你的定位是什么，你的产品体验会怎么样，只要是你的品牌产品，他就会有购买的欲望。
Ps：除了定位4.0需要时间的沉淀和市场不断地检验外，其余三个阶段并非需要按部就班地逐一升级，一个新进入行业的公司完全可以直接从定位3.0开始起（互联网公司起步阶段就会给自己贴上“新一代”的标签）。
03
定位有流程吗？
定位，在营销江湖里的意义不言而喻，可以说是非常重要了。它就像是足球场上的中场（齐达内），衔接着整个球队的进攻和防守。它承上启下，之前对营销概念的理解，所洞察的需求，对消费者的了解，还有对市场的细分，都会通过它投射到品牌、产品、价格、渠道、传播、价值和满意度、供应链、竞争和环境这些后面的太保身上。
既然定位如此生猛，那么我们当然有理由想要知道如何寻找和确定定位。定位是否有流程？
无论是科特勒，还是特劳特，他们两位其实都在试图给出定位的方法。
既然我们已经了解了科特勒“品牌定位”的内容，那么我们现在就按照他的理解给出一个定位的流程：第一步，了解“品牌定位靶图”。这样我们就知道定位的内容都有哪些——品牌真言（第一环）、共同点、差异点（第二环）、证据（第三环）、价值观、个性、执行要素、性格（第四环）；第二步，寻找最佳的共同点和差异点（还记得差异点的三个标准吗？合意度、传达力和区分度）；第三步，填空。根据自己的共同点和差异点，去完善品牌定位靶图；第四步，确定定位的表达方式（如品牌故事、品牌slogan等）。
特劳特先生的风格是简单直接。在他的眼里，定位就是定位，不扯别的。现在让我们先回忆下他定位宇宙的6个能量。
1、成为第一。既然特劳特先生认为不要试图满足所有人的需求，所以我们有理由认为，要“成为第一”，就先确定自己的细分市场或新品类；
2、单纯简单。这是定位的标准；
3、借力打力。借力打力的前提是分析和确定要借的“力”（消费者已有的认知，包括对竞争对手的认知）是什么。很显然这属于定位的过程；
4、敌弱我强。这点旨在确定自己定位中的差异点，其中有一个分析“敌弱”和“我能不能强”的过程，与“借力打力”又相辅相成；
5、扣人心弦的形容词。这同样也是定位的标准；
6、好名字。严格来说，品牌名称不属于定位工作的范畴，而是定位的重要辅助工具。
至于特劳特先生所提到的定位宇宙中的6个黑洞，则是在整个定位过程中都必须引以为戒。
现在我们可以梳理特劳特的定位流程了：1、了解自己（我想满足的市场需求是什么？我能在哪些方面做的比别人好？）；2、了解“力”（对于现有的品类，消费者的认知都有什么？我的竞争对手消费者是怎么看他的？）；3、了解“敌”（我的竞争对手有什么弱点是可以成为我的优点的？）；4、确定差异点（我要在哪些方面做的好，我要给消费者什么样的差异化认知）；5、确定“第一”（我的差异点是否可以更有效地针对某个细分市场，或者是否可以包装成一个新的品类？这样我就可以是这个细分市场或新品类的第一了）；6、确定定位的内容（简单明了、扣人心弦的形容词）；7、检查（我的名字好吗？我是否规避了那6个定位宇宙的黑洞？）；8、确定定位。
现在我们已经推理出科特勒和特劳特两位大咖“定位”的流程，接下来是见证“1+1=1”的时刻了！