作者：西蒙泥 回复日期：2006-3-11 15:41:23
一个大单位，高层有很多人，而且他们绝对不是铁板一块，里面斗争一定很激烈，象普发这种大单位就是这样的情况。那么，既然指定了一个副总（柳）负责这个招标工作，其他高层过来插手和过问都不是很妥当的事情。尤其是一把手，除非自己有利益在里面或者对柳表现出明显的不满，为了维护领导班子的稳定，他不应该插手这个招标。所以我说楼主碰到的是特例。
换个角度，如果我是余威，搞定了柳总，那么这个单子的确是很稳的了，因为如果普发内部正常，其他厂商去找其他高层让柳知道了，可能死得更快。“不找人可能会输，找错人肯定会输”就是这个道理。我现在看这个书已经有三个月了，不记得普发一把手为什么要让自己得副手插手进来搞这个项目的真正原因了，但是我觉得柳总的工作一定有让一把手不满意的地方。正常情况下，红军是没有翻盘机会的。
所以，客户内部高层之间的微秒关系很敏感的，乱找高层，不仅花费大，而且很可能死在客户内部的政治斗争上。
西蒙泥分析得有道理，我想再补充说几句。我觉得，正是因为大单位的大项目，里面关系错综复杂，才很少有某个人会对大项目完全独立拍板，即使是党政合一的一把手。所以在小说中我也写到，即使是金总也不会在柳副总不支持的情况下强行拍板选洪钧的软件，而柳副总作为主管财务的副总，即使前期确定由他主管该项目，也不太可能一手遮天。所以我要说的是，与西蒙泥的观点稍有不同，就是俞威搞定了柳副总，单子还不能说是很稳了，在大家都要利益均沾，责任分摊的情况下，即使是走形式，也要追求集体决策一致通过的形式，谁也不想独自承担责任，所以，搞定每个人都只是“必要条件”，在大项目里没有“充分条件”。
洪钧搬掉柳副总，不靠说柳的坏话，甚至不靠说ICE的坏话，主要靠了两步，第一，唤醒金总对项目的重视，使金总不再任由柳副总主管项目，改由管理层集体讨论并加以主导，毕竟这个项目涉及人财物产供销，不单纯是柳的部门内部项目；第二，鼓动韩湘介入，利用柳副总主管财务，而生产、销售、技术等部门对财务主导项目的疑虑，以中立身份取得项目执行权。
一个项目的决策因素中包括使用者、评估者、影响者和决策者，也越来越难遇到决策者只有一个人的情况，所以要多方面做工作才行。
呵呵，庆祝分页，再发一篇新案例。
这篇案例是洪钧在咖啡馆鼓动韩湘出来获得项目实际执行权的那段，不过这次讨论的角度却是韩湘，我想和诸位XDJM切磋一下，一个人在职业生涯中如何选择自己的方向，在什么样的地方做什么样的工作，可能更容易有出头之日。呵呵，还是像前面几个一样，先是改编后的案例，然后大家分析分析吧。
案例 前线、后方，哪里可以脱颖而出？
——改编自《圈子圈套》第十五章
韩湘直到和洪钧坐在了咖啡馆里的一张靠窗的桌子旁边，脑子里还在回想着这一天里所发生的事情。上午，就是这个洪钧，在普发集团董事长金总的办公室外面，拦住了金总和韩湘，短短的几句话居然就打动了金总，使得金总临时决定去参加他们维西尔公司搞的软件介绍会；又是这个洪钧，不用讲稿地讲了一个小时，让金总和其他听众听得如醉如痴；还是这个洪钧，舌战群儒般地应对了听众提出的对维西尔公司很不利的问题，最后金总破天荒地主动请洪钧留下来共进午餐。韩湘对这个洪钧不由得佩服，觉得这个年龄和自己相仿的人非常出色，韩湘觉得和这样的人多交往一定对自己大有裨益。好像知道他的心思似的，下午洪钧就来了电话，约他晚上聚一下，韩湘很痛快地答应，就约在了离普发不远的这家咖啡馆碰头。
洪钧要了杯咖啡，韩湘要了一杯立顿红茶。韩湘先开了口：“洪总，你今天让我开了眼了，我非常佩服你。”
洪钧笑着说：“我看咱们还是先把称呼改改，以后你我之间，你不要叫我洪总，我也不叫你韩助理。咱俩岁数差不多，‘老’啊‘小’啊地叫好像也别扭，咱们的名字又都是单字，要不这样，干脆连名带姓直接叫吧？”
韩湘就说：“好呀，就这么办吧。”
洪钧好奇地问：“你这个名字有意思，和八仙里面的韩湘子有什么关系吗？”
韩湘说：“那是因为我父母都是湖南人，我是生在北京的，估计他们给我起名字的时候正好想他们老家了，就给起了这么个名字。”
洪钧笑了，又接着问：“那你就一直都在北京？大学也是在北京念的？”
韩湘心里念叨，这个洪钧真是做销售出身，三言两语就要把自己的家世调查出来了，但他并没觉得反感，而是爽快地回答：“是啊，所以我也是一口北京腔儿啊。大学里学的是经管，在机关呀、企业里都干过几年，来普发不到三年，一直给金总当助理，瞎混呗。”
洪钧接了一句：“你这还叫瞎混？那我就得算是鬼混，净在外企和鬼子瞎混了。”
韩湘也笑了起来，洪钧接着说：“我觉得你在普发前景挺不错啊，金总对你挺器重的。”
韩湘也很实在，并没有客套，说：“金总对我还行，可我也不能老当这个助理一直当下去呀，也在看有没有机会。我刚才说佩服你，你知道我最佩服你什么吗？”
洪钧没说什么，只是微笑着，韩湘接着说：“我就是最佩服你发现机会和抓住机会的能力。在普发这种大企业里面，有的时候机会就是转瞬即逝，要真想抓住机会不是件容易的事呀。哎，我就是好奇啊，你今天早上在走廊里跑过来对金总说的那些话，是事先就准备好的，还是看到金总临时想出来的？”
洪钧客气着：“咳，也不用事先准备，都是些大实话嘛。也是被逼出来的，因为我太想请金总也来听听了。”
韩湘说：“真的非常精彩。我后来还想过，你如果说些别的什么话，是不是也能把金总请动了，可想来想去想不出来。只有像你那样说，金总才会去，而且只要你那么一说，金总就会去。太精彩了，我就像看了场电影。金总对你的印象也很好啊。”
洪钧说：“金总肯定清楚，我那只是些小聪明。像他那种地位的人，做重大决定的时候，是不会根据自己的印象来定的。”
韩湘喝了口红茶，说：“那倒是，不过你后来在会上讲的那些就更精彩了。实话告诉你啊，我后来看了看金总的记事本，你讲的那几条他一字不落全记下来了，还写了好多话，他就是去市里开会，本子上也很少记这么多东西的。”
洪钧看来不想再让韩湘夸自己，便说：“说到这儿，我倒想问问你，金总对这个项目这么重视，你对这个项目怎么看？”
韩湘沉吟了一下，试探着说：“嗯，我对这个项目还真接触得不多，他们下面为立项报上来的材料，我给金总看之前倒是都翻过，可是看得不细。总经理会上讨论这个项目的时候我也都在，就是竖着耳朵听了听，没太上心。”
洪钧听着，用小勺搅动着杯子里的咖啡，像是不经意地问：“你觉得在普发，对于你下一步来说，什么样的机会是好机会？”
韩湘天天在考虑的其实就是这个问题，这也是他现在最愿意和洪钧讨论的话题。虽然韩湘今天才认识洪钧，但他觉得好像和洪钧已经很亲近，他佩服洪钧的能力，也相信洪钧的为人。另外，他和洪钧没有任何利益瓜葛，他可以把洪钧当作普发的一名局外人，敞开来讨论。
韩湘略加思索，对洪钧说：“我这个助理，可不是一般所说的秘书，说句大言不惭的话，我已经是普发的核心管理层最年轻的成员。但是，大多数人又只把我看作是金总的个人助理，我也始终处于金总的影子里面，没有独当一面地负责过任何业务。所以，我的位置看似很得意，前途无量，实际又很危险，因为完全依托在金总一个人身上，好像是靠着一棵大树，其实我自己一点儿根基都没有。金总早晚要退休，所以我不进则退，如果不能尽早利用金总的影响，把一块具体的业务抓在自己手里，掌握一个有实权的位子，等金总一退休，我就得从金总的助理沦落为给整个管理层打杂的。其实我正想让你帮我出出主意，看看下一步的方向到底在哪儿。”
洪钧全神贯注地听着，听到这儿笑着插了一句：“什么讨教啊，随便聊嘛。对了，你有没有探过金总的意思？金总对你不错，估计他也会有所考虑，有所安排。”
韩湘说：“你肯定也觉出来了，金总人很不错，所以我赶上给金总当助理是我的运气，其实，你今天赶上金总也是你的运气，如果碰上我见过的另外一些企业的老总，那帮没素质的家伙，真能把你晾在那儿。但是，我是这么想的，还是应该自己努力争取一下，而不是等着金总临走的时候安排。他们那辈儿人和咱们这辈儿不一样，追求的东西也不一样，他觉得安排得挺好，可能我觉得并不好，所以，我可以请他帮我，但方向我要自己定，而不会请他替我安排。”
洪钧微笑着，目光直直地盯着韩湘，把韩湘都弄得有些不自然。看来洪钧也非常欣赏韩湘，人大概天生都会喜欢和自己相似的人，洪钧想必已经把韩湘当作自己的知心朋友了。洪钧说：“韩湘，我听你说了这些，作为局外人，有个不太成熟的想法，你不妨听听。你有没有想过，普发现在正在搞的软件项目，会不会就是摆在你面前的一个机会呢？”
韩湘把茶杯挪到一边，坐直了身子，往前凑了凑，很有兴趣地说：“你说说看，我很想听听你的看法。”
洪钧接着说：“你刚才说得很对，要想在一个地方有所发展，必须抓住一块业务，这块业务要么是企业现有的核心业务，要么是企业未来的新兴业务。想把普发现有的核心业务抓到手里，难度很大。首先，核心业务已经掌握在别人手里，周副总掌握着市场和营销，柳副总掌握着人、财、物，生产和经营更是金总亲自参与，你很难争过来，而且，和你一样雄心勃勃的人恐怕大有人在，都盯着这些实权；另外，就算金总对你再器重，也不会贸然把你送上这么关键的岗位，他不放心。所以，你现在的策略应该是，首先寻找机会，来全面、深入地介入普发集团的核心业务，树立你新生代的代表人物的地位，同时积极寻找普发集团的新兴业务方向，并争取负责新兴业务，普发在转型，现在的新兴业务就是今后的核心业务，谁最早在普发拓展新业务，谁就有可能在今后的普发中成为核心。”
韩湘认真地听着，听得眼睛都开始放光了，他见洪钧停住了，忙追问：“你接着说，说说这个软件项目。”
洪钧又喝了口咖啡，笑了笑说：“你可一定不要把它看作只是买套软件，装到电脑上就完了，这应该是普发集团管理转型过程中很重要的一步。普发的人、财、物、产、供、销，所有业务都要涉及到，以前没有用过软件的部门，这次就要用软件管起来；以前已经用了的，要统一移植到这次新买的软件上来，这次的软件项目，就是要用一套软件把普发的所有业务整合到一个管理体系上来。你可以在这个过程中，真正深入地了解普发所有的业务，让各个业务部门的人也都真正地了解你。未来的普发，主要的经营和管理流程都是依托在这套软件系统之上的，可以说，谁掌握了这套软件系统，谁就掌握了普发。而且，这次的软件项目，体现了最先进的管理理念，包含了最高的科技含量，规模很大，难度和复杂性也很高，依我看普发这些年搞的项目里没有可以和它相提并论的，你就成了新普发的代表人物。我还相信，普发的新兴业务，一定比老业务更容易利用这套软件，而你也可以顺理成章地参与新兴业务，进而成为新兴业务的负责人。而且，你负责这个项目，就可以直接带领一个项目组，你应该设法在各个部门的骨干中物色一些出色的年轻人，把他们吸收到你的项目组里来，这些人很可能就是你将来得力和可靠的班底。”
韩湘琢磨着洪钧的每句话，眉头皱了起来，洪钧这番苦口婆心，韩湘听了自然有些动心，但是，既有“要不要做”的问题，还有“怎么去做”的问题，他问洪钧：“这样一步步走下去，的确很好，可这第一步怎么走呢？我能弄好这个软件项目吗？”
洪钧说：“依我看，普发的项目就缺一个强有力的负责人，而你，正是最佳人选，简直是非你莫属。首先，这个负责人要有足够的权威，才可以在项目中调动所需要的资源，在关键时刻可以拍板，而你凭现在的地位、你和金总的密切关系，完全可以挟天子以令诸侯；其次，这次的项目涉及所有部门，牵涉各方利益，由直接负责某个部门的人来做负责人，都很难协调各种矛盾，所以虽然柳副总很积极，但因为他直接管着财务等部门，销售部门、总工办都可能怀疑他的公正。而你恰恰不隶属于任何业务部门，大家都会相信你可以一碗水端平；另外，你本身就是学经管的，负责企业管理软件的项目，也是名正言顺，你又最年轻，学习能力强。所以，你想想看，在普发那么多人里面，你能找出比你更合适的人来吗？”
韩湘已经被洪钧的这一席话弄得热血沸腾了，心里有股强烈的时不我待、舍我其谁的豪情在冲撞着。韩湘觉得洪钧说的有道理，这次的软件项目就是个契机，自己应该抓住这个契机，直接介入到普发的全面业务中，而且可以独当一面，用项目的成功来证明自己，同时为掌握普发的新兴业务占据一个有利位置，韩湘甚至已经在想第二天如何向金总主动请战了。
可是，韩湘很快冷静了下来，自己要做的决定关键而重大，没这么简单。他觉得自己现在就像是在军队的指挥所里，周围都是首长，而且还有机会和首长一起见到更高的首长，天天在首长们眼前转来转去的，只要自己耳聪目明，应该早晚有机会表现一下，以期获得首长们的垂青和提拔；如果去负责一个具体项目，就像到前线去带兵打仗了，和首长们的联系肯定不如现在来得密切，万一像是断了线的风筝，放了出去却收不回来，怎么办？而且，前线毕竟是前线，要比后方的指挥所危险得多，阵亡的可能性大大增加，韩湘现在给金总当助理，几乎不会出现什么大的纰漏或过失，可是去负责这个软件项目，成功的把握就不那么大了，万一项目搞砸了，可能都没有第二次机会了。
韩湘犹豫了，去前线还是留在后方？呆在“中央”里还是到“地方”上去闯荡一下？应该稳妥地守候时机还是积极地冒险请战？哪个方向更能使自己的职业生涯驶入快车道呢？
这段情节中，洪钧当然是为了自己的目的在劝说韩湘，抛开洪钧的这些sales talk不说，作为韩湘自己，如何规划下一步的职业方向，到什么地方从事什么样的业务，担任什么样的角色，应该如何考虑？跳出这些虚构的角色和情节，我们每个人又都是如何选择职业发展的方向的？
作者：sunzhishan 回复日期：2006-3-14 22:06:15
谈到职业生涯。我想每个人经历都不一样，每个人都有自己的选择吧。……事实上，对我来说，现在我觉得最重要的是搞清楚人生的意义，然后才是其它的事情。要不然，就算一个人拥有了一切，那又有什么用呢？不是生不带来死不带去的吗。……
同意，没有绝对的成功，人这一辈子最难的就是活个明白，不过，有些事情想得彻底透了、明白了，可能也就失去了很多乐趣。
作者：五更天明 回复日期：2006-3-15 04:16:15
谢谢sunzhishan分享，祝早日成功！
回答帮主作业，职业生涯的选择是一个很个性化的问题，没有统一答案。所以，帮主一般很少给别人的职业规划出建议：）……
让五更天明这么一说，弄得我惭愧了，我的确在帖子里很少正面给朋友们提建议、乱开药，主要是职业的所谓对与错、成与败、好与坏，都太主观了，关键还在个人本身，外人说的过多，容易误人害人，呵呵，这世界没有什么救世主，也不靠神仙皇帝……
职业规划是没有答案的，但是应该有方法、有思路。
作者：gaogaoshen 回复日期：2006-3-15 14:22:08
大受启发，东莞有这本书卖吗？
以前好像有东莞的朋友也问过，好像还是得到广州购书中心或者深圳书城等大书店才能买到。
作者：cololiu 回复日期：2006-3-15 14:55:50
俺也来完成作业：
普法的项目已经引起了金总的注意，不在想让柳大包大揽这个项目了。这个时候韩湘主动请战去前方，当然是再好不过，至少已经有了老总的支持。（就像帮主说的：不是看个人面临的机会，而是看个人所做的选择）至于项目的成功与失败，就看他个人的能力了，能不能让大家拥护他？能不能协调好各部门的关系、资源？软件公司是不是全力支持等等。
呵呵，cololiu，老朋友好久不见了，一向可好？
核心竞争力
人这一辈子，天天面临着各种各样的选择，可是回过头来看一下自己已经走过的路，会发现对自己命运产生巨大的甚至决定性的影响的，只是在某几个时刻做出的某几个选择而已，而且常常在做出这些重大决策的时刻并没有意识到自己将要做出的选择会对今后的生涯有多大的影响。其他的选择不是在此要聊的话题，因为单单在职业上面临的选择就够现代人操心的了。
当年在学校“生吞活剥”政治经济学的时候，记住有一句说“社会分工是人类社会进步的主要表现”。照此说来，人类社会的经济和技术发展到今天，社会分工也的确到了前所未有的精细和庞杂的程度。职业的种类众多，据说，每天都有新的职业诞生，而且，即使在同一职业范围内，专业和职位也都有很多细致的分类，就像好不容易选择了一扇门打开，却发现里面是更多的门。选择了职业和专业，可能会碰到一个更经常面临的问题，就是在哪里做的问题，就像好不容易挤进了一个站台，却发现停靠着很多巴士，上哪一辆好呢？就算上了一辆巴士，坐在哪个位置上更好呢？是找一个离门近的下车方便的？是往驾驶员旁边凑凑，争取有朝一日自己也能开上一辆巴士？还是干脆找个看上去舒服的位子坐下来再说？
相比于换职业、换专业而言，人们恐怕更常遇到的是换车和换座位的问题，这些正是案例中韩湘面临的选择。
我跳过几次槽，换过几次工作，所以想在这里把那点经历像故事一样说出来大家听听，呵呵，不要见笑啊。
my_hot99，上面的帖子我都仔细看了，又好好琢磨了一下。看来你这位朋友的确是位有心人，对于切入时机、话题、设一个开放式问题请韩湘回答，这几条都说得很有道理，一切都是个“度”或者“分寸、火候”，都是这么意思，呵呵，润物细无声。应该是我景仰你才对。
我的第一次开小差
我一出校门去联想公司求职，被分配到的部门是做IBM公司的代理业务，销售IBM的AS/400小型机等产品。在那个部门我干得挺开心，学到很多东西，老板和同事对我都不错，事业进步，其乐融融。可是，慢慢地我感觉到有些东西让我不踏实。
联想当时的主要产品是自己品牌的联想汉卡和联想微机，高举的是民族工业的旗帜，而我却是在给IBM当代理的部门。1994年的元旦，联想开元旦晚会，来自联想微机业务部门的同仁们表演了一个小合唱《大刀向鬼子们的头上砍去》，把歌词即兴改成了“大刀向汉奸们的头上砍去”，还点了联想当时负责代理美国AST电脑业务的几个“大汉奸”的名字，弄得我这个还不入流的“小汉奸”也觉得脖子后面凉飕飕的。
我所在的部门不像代理AST电脑的部门那样被做自己品牌产品的人们视为眼中钉，因为联想当时根本没有开发与IBM的AS/400竞争的自有品牌的举动，而且代理业务带来的利润正是联想“贸、工、技”战略中“贸”的主要目的，用来养自己的“工”和“技”。但是我还是有一种担心，我觉得联想的战略重心一定是发展联想自有品牌的全线产品，做代理既是为了先赚钱求生存，也是为了师夷长技以制夷。既然要打民族工业的牌来和海外品牌竞争，对代理业务就会是一种越来越尴尬和矛盾的心态。
显然，我所在的部门不是联想公司的核心业务部门，既不是其当前的主流，更不是其未来的支柱，于是我就开始打算开小差了。又过了几个月，SSA公司对我有兴趣，这家美国软件公司只有一种产品叫BPCS，是一种企业管理软件，研发、销售、服务全围着这一个产品转，自然公司里的核心、主流、支柱全是它了，这一条让我觉得踏实，又谈了些其他的细节，便有了我职业生涯中的头一次“跳槽”。
而联想在后来的发展历程就有目共睹了，联想电脑和神州数码的分家，既是因为一家之中出了杨元庆和郭为两位少帅，最好分家单过，也是因为要把自有品牌和代理业务剥离开，各自名正言顺地去大干一场，总算结束了“一家人说两家话”的尴尬阶段。
我的第二次开小差
后来，我在西门子又遇到了类似的局面。西门子至今已有近一百六十年的历史，公司之庞大，业务门类之繁杂，在世界类似的公司中屈指可数。当时，我都发愁怎么向客户介绍西门子究竟是做什么的，最后只好说西门子做一切和“电”沾边的东西，好在绝大多数人都对西门子略知一二，不用我多费口舌。我所在的部门是西门子的咨询业务部门，为企业提供IT和管理方面的咨询服务。在西门子像迷宫一般的机构和业务图上，很难找到我们的位置，我们处于分支下的分支、旁系外的旁系。
我在西门子做了四年，正赶上西门子大刀阔斧的业务重组。当时的大老板有个中文名字叫冯必乐，来过中国N次，他当时的重组策略很有意思：一直不赚钱的业务部门，卖掉；已经很赚钱的业务部门，也要卖掉；只保留现在不赔钱而将来能赚大钱的部门。这的确是大手笔，而且事实证明他的策略是正确的也是成功的。如果没有他在上世纪90年代的这番改革，西门子恐怕不会获得重生，而会像其他几家老牌巨头一样在新技术浪潮和经济全球化的趋势中走向衰落。
我那个部门的客户有两类：一类是外部客户，就是与西门子毫无瓜葛的企业；一类是内部客户，就是西门子自己在中国的独资与合资公司。当时的业绩状况是不怎么赔钱也不怎么赚钱，如果要想有大的发展前景，就要大力拓展外部客户，与众多的竞争对手在开放的市场上去竞争，因为西门子在中国的独资、合资公司毕竟数量有限，而要向外部客户倾斜，就意味着前期需要大量的投入来支撑销售和市场费用以及扩大人员队伍的成本，因此在头几年肯定会赔钱。显而易见，上层并不愿意这样做，因为没有理由要赔钱来发展并不是主流或战略方向的业务，所以上层决定要在外部市场上收缩，只做送上门来的生意(这种生意恐怕只在理论上存在)，而把主要精力放在为内部客户服务上。
这就又让我觉得我的前景不容乐观了，业务主要面向内部客户，其实不需要做什么销售和市场的人，只需要懂技术和做服务的人，即只需要干活的，不需要从外面拉活的了。我是做销售出身的，当初让我负责这个部门也是着眼于拓展外部市场，但这样下去，我肯定没有用武之地了。于是，我还是按计划着眼于外部市场，只不过不是在为公司寻找客户，而是在为自己寻找机会了。
后来，SIEBEL公司，一家只有一个产品、一种业务的公司，要在中国寻找具有出色销售背景的人来开拓中国市场，我就成了SIEBEL公司在中国的第一名员工。再后来没多久，我原先在西门子所在的那个部门也在西门子的庞大版图上消失了，因为在变为一个单纯的对内服务的支持部门后，公司发现为这么点事情“养”这些人其实不划算，不如把这点业务外包出去算了。
作者：ygyg_vip 回复日期：2006-3-22 15:42:11
帮主能说说，你在哪个公司签的单最多、最有分量吗 ？？？
作者：ygyg_vip 回复日期：2006-3-22 15:44:47
请帮主再说说，哪个公司给你的回报最多 ？？？
呵呵，自己亲自做的项目，好像还是在SIEBEL的时候签的几个有些份量，影响也比较大，不过，那些年做销售也好、带队伍也好，倒是对一些输掉的项目记得更清楚些，我一直认为在输的项目中比赢的项目中对自己的提高更大。
至于说到哪个公司给我的回报最多，我觉得哪个公司对我的回报都很好。在联想我顺利地进入职场，见识社会，用我的话说叫“开天目”可以看到表面掩盖着的内部深层的东西。在SSA学习外企的规矩，见了世面，销售的悟性也是在SSA开启的。在西门子从一个被管理者变成了同时也是管理者的身份，学会了看问题要全面综合、换多个角度分析思考，稍微有了些战略眼光。在SIEBEL真正独立拉队伍、带队伍，在资源极其有限的情况下去完成不可能的任务，进入公司的高层管理体系。在SAS得以真正地run一个business，人财物产供销通盘考虑，也接触了最盘根错节的政治和人际生态。
呵呵，我始终觉得每家公司都给了我很多，虽然换了多家公司，但我从来没有抱怨过哪一家待我不好。我觉得对所在公司带有不满和抱怨的灰色情绪，其实受到最不利影响的是自己，尤其当自己觉得付出不及回报就减少付出时，自己也不会因此赚到便宜。
作者：老陈无名 回复日期：2006-3-22 23:39:00
不过洪钧对客户的分析是否还有准备不足的地方呢？作为公司最高领导，金总恐怕不是由于洪钧的一句话而警醒的吧，是否早就苦于没有机会插手招标具体事务，由于洪钧看似冒失的举动把金总挤进招标事务的门打开了？要知道像普发这样的公司，虽然柳副总只是个副总，金总要参与柳副总主抓的项目，是要冒政治上的风险的，可见金总对这个项目的关注不是一天两天了。
我觉得，在这种复杂的政治格局中，金总和柳副总肯定在很多层面和业务上存在着既合作又较量的关系，当初金总恐怕更倾向于把这个管理软件项目作为一个筹码，送给柳副总换取其它他原以为更重要的东西，经洪钧点透之后，金总便意识到用这个项目做交换代价未免太大，所以才利用董事会和总经理层会议集体决策的形式，修正了由柳副总过多掌控的形势，他会有其它东西继续与柳副总既妥协又斗争的。
作者：hkinuk 回复日期：2006-3-23 01:16:57
不知道是不是刻意，像余威这样的所谓心术不正的“反面”销售碰到的客户都是像赵平凡，柳总等一丘之貉。而洪钧这个“正面”人物的销售对象也是和他一样胸怀坦荡的总工程师，金总，韩湘等，唯一一个打过交道的沾点邪气的中关村土鳖老板也是笔墨不多。
当然，在现实生活中没有绝对的好人和坏人，但是我们判断小人和君子还是界限分明的。而在实际销售过程中，君子和小人之间的交锋可能会更加精彩，第一集在这方面基本是空白，希望第二辑能够看到帮主 更精彩的内容。
呵呵，这个意见提得好。洪钧也和赵平凡、柳副总打过交道，俞威想必也曾想搞定金总，所以并不是简单的被动的碰到谁或碰不到谁的问题。做销售，都存在如何选取销售对象、如何确定突破口的问题，我觉得，是俞威主动地选取了赵平凡和柳副总作为他的主攻方向，而洪钧主动选取了金总和韩湘作为他的主攻方向，如何选择销售对象、如何选择销售方法，可能正是洪钧和俞威在价值观和行为标准有所不同的表现。
呵呵，第二部里面，俺争取多加一些君子与小人，甚至人与鬼之间交锋的故事吧，嘿嘿。
作者：丝情花意 回复日期：2006-3-23 21:01:31
已经看了7天了，为了着个帖子才注册天涯
作者：hkinuk 回复日期：2006-3-24 05:10:07
我都第二次注册了，上一次也是为了看这篇小说，看完了就把用户名给忘了。
丝情花意和hkinuk，多谢两位的厚爱了，不敢当啊。
核心竞争力，你有吗？
关于企业究竟是“大而全”好还是“小而专”好的争论由来已久，其实恐怕这些大、全、小、专等指标都不是问题的实质，重要是要具备核心竞争力，所以现在很多的企业都口口声声要开始专注自己的核心竞争力，一方面根据企业现有的核心竞争力来加强自己的核心业务，同时根据企业未来的目标判定自己需要哪些新的核心竞争力，然后想办法去获取、去积累，所以才导致各种业务重组、公司兼并变得如此频繁，因为大家都在盘点、倒腾自己的家底，该卖的卖，该买的买，热闹非常。
对于个人来说，究竟是全才好还是专才好也是个争论不休的话题，其实个人也应该专注于自己的核心竞争力。个人的所谓职业规划，其实不是规划出来的，而是靠一步步的选择实现的，每一阶段的职业规划，其实就是三个选择：
● 选择自己现有的核心竞争力是什么，
● 再选择自己将来应该具有怎样的核心竞争力，
● 再选择一个既可以发挥自己的现有核心竞争力，并同时积蓄将来所需的核心竞争力的工作岗位。
简单地说，如果一个企业的核心竞争力和某个人的核心竞争力的吻合、匹配程度越高，那么这个人就越可能在这个企业获得广阔的发展空间。
说回到案例中的韩湘，在他面前有一个机会，而他由于这个机会正面临着选择。究竟是留在总部，守在后方，还是下到基层，冲到前线。首先，韩湘应该判断自己现有的核心竞争力是什么，可能是对大局的了解和对方向的把握，可能是对复杂事务的周密处理能力，也可能是与各方尤其是高层的人脉积累。然后，韩湘应该选择自己今后要成为什么样的人，即具备什么样的核心竞争力。可能是某项业务中的丰富专业能力，可能是企业的全面管理能力。同时，韩湘要判断普发集团的核心竞争力是什么，普发究竟是倚重技术的创新型企业，还是倚重效率的运营型企业。还是倚重营销的市场型企业。哪些是普发现有的核心业务，哪些是其未来的核心业务，哪些只是辅助业务，韩湘应该清楚。
身为总经理助理，韩湘在普发集团的确属于核心，但他只是身处普发的决策核心，而不是业务核心，他每天做的行政文牍等工作其实只能算是普发的辅助业务。洪钧建议韩湘负责普发的软件项目，的确可以发挥韩湘现有的核心竞争力，也可以提高韩湘以前缺乏的独当一面的执行能力。
但有一点需要韩湘自己来判断，就是作为软件项目的负责人他在普发今后的前景如何，是以此为过渡转而负责普发的某项重要业务的机会大呢？还是被局限在软件项目或其他辅助项目上的机会大？因为软件项目只是普发提高管理和经营能力的手段，是要帮助普发做好业务，但并不是普发的核心业务本身。至于对项目成败的风险的评估，也取决于韩湘对自身竞争力的判断，因为能力的高低直接决定了控制风险的能力。
军人都知道在战争时期比和平时期更容易脱颖而出，因为可以在前方战场上立下军功来证明自己的实力。商场就是和平时期没有硝烟的战场，韩湘虽然在金总身边参与各项机要，但毕竟还没有在普发核心业务所在的战场上有所建树，这是他的一个软肋。即使有金总的关照，韩湘仍然没有凭实力说话的地位。这个软件项目倒不失为韩湘独当一面证明自己的时机。因为普发的其他核心业务已有人占据，而且韩湘当前恐怕也没有独自担当核心业务的能力，所以软件项目是个很不错的过渡，可以从后方的辅助人员变为前线的实力人物。
但是前线也分主要战场和次要战场、主攻方向和佯攻方向，韩湘必须确保这个项目只是个过渡，他必须在力争项目成功的同时，始终留意转而介入普发核心业务的机会，防止陷在这个项目上，否则他就真像一个断线的风筝了。
销售员与传教士
销售之难做，是人所共知的。其难处并不在于让别人接受你推销的产品或服务，而在于让别人接受你的想法、理念甚至价值观。别人可能根本不觉得你的产品或服务对他有益处，也可能不觉得你的产品比其他家的好在哪里。销售的过程，就是让对方接受你的观点的过程。他接受了你的观点，才有可能接受你的产品。可见，攻心为上，只有让别人发自内心地感觉需要你、需要你的产品和服务，销售才可能达到目的。
天底下，谁在做着最艰难的销售？传教士！我在温哥华住久了，遇到被人传教的次数很多，我发现教会就是一个组织严密、分工协作、高效运转的庞大销售团队。“主无处不在”，套用过来也可以说是“销售无处不在”。虽然我是无神论者，但我对宗教没有任何不敬或亵渎之意，相反，我是深怀敬意地感觉受到了启发。
在公园里散步，常常会碰到两两结为一个小组的小伙子们在传教，他们大多是教会学校的学生，也有一些是类似“耶和华见证人组织”的成员，这些志愿者都穿着笔挺的深色西装，沿着公园的林荫道漫步，遇到对面有人走过来时，他们会首先彬彬有礼地问候，然后拿出类似启蒙读物的传教用的小册子送给你，他们一般能猜测出你是中国人、印度人、韩国人还是其他什么地方的，会拿出你的语种的小册子，如果吃不准的话，他们会拿出好几份各语种的让你挑。如果被谢绝，他们也会送你一张小卡片，印着他们所属教堂的地址，邀请你抽时间去听讲。
每当遇到这些小伙子时，我都是礼貌地谢绝的，而他们也更加有礼貌地道谢并告别，然后接着向前漫步。我有时候会回头望着他们，发现他们在大多数情况下都是被谢绝，很少遇到可以驻足交谈一段时间的对象，但他们仍然郑重甚至肃穆地在公园的湖畔一圈圈地漫步、问候、道谢、再漫步。
坐在家中，也经常要被传教。电话响起来，有时是一些听上去岁数较大的妇女，她们是教会的志愿者，教会根据电话黄页上的机主姓名判断出我是中国人，然后分派讲国语的志愿者给我打电话，也是邀请去附近的教堂听讲。我每次也都是客气地谢绝，而对方也客气地道谢，在客气地告别之前会提一句她以后还会再打来，而且她的确说到做到。
显然，现在销售商品时经常用到的一些销售手段，像散发小广告、电话销售、讲座销售等，在传教中都有类似的运用。其实，传教可能是人类历史上最悠久、体系最完备的“销售行为”，商品销售的不少理念和方法都可以从传教中找到渊源。虽然我本人尚未成为他们的一个新的成功案例，但是在温哥华这个移民城市，的确每年都有大量新移民加入了他们的行列。温哥华在教会眼中如同在房地产商眼中一样是一个潜力巨大的新兴市场，中国人、韩国人、印度人、巴基斯坦人等等来自非基督教国家的移民，就是他们眼中的“目标客户”。
传教，并不是在销售某种有形的产品或无形的服务，而是在传播一种理念，或者说是信仰。传教士从来不会对你谈及价格、功能、质量保证等字眼，而是谈你，他帮助你认识到你存在的问题，启发你想去寻求解决这些问题的方法，最后让你确信他正是可以帮你解决问题的人，你自然就会遵从他的建议来接受他想让你接受的一切。
依我看，销售人员应该向传教士学习，首先应该学习传教士的心态。传教士把传教当作一个崇高的事业，销售人员也应把销售当作事业来严肃对待；传教士始终认为自己是在帮助众人，为众人带来他们最需要的东西，而从不乞求，销售人员也不应该自视低人一等，因为生意不是靠低声下气地乞求得来的，那样做只会向客户表明你都不相信你的商品对客户有价值；传教士面对无数次拒绝和挫折，仍然百折不挠、坚韧不拔，保持一颗平常心，销售人员也只有不断克服自己的挫折感和畏惧心理，才有可能坚持下去。
销售人员还应该学习传教士的方法，不要喋喋不休地自吹自擂所卖的东西如何好，那只是卖货郎的层次。要学习传教士的三部曲方法：第一步，帮助客户发现问题；第二步，启发客户寻求解决之道；第三步，把自己的商品定位成客户正在寻求的解决之道。
洪钧对于韩湘，正是采用了传教士攻心为上的方法。在整个交谈过程中，洪钧几乎没有提一句他所在的维西尔公司和他所卖的软件，而是一直在与韩湘聊韩湘和普发集团，这些无疑是韩湘最关心的话题。洪钧帮助韩湘更加迫切地认识到他的职业生涯中面临的问题，在韩湘向他主动求助的时候，他才抛出了他的建议，使韩湘自觉地把他的利益同洪钧的利益绑在了一起。
洪钧要解决的问题是如何说动韩湘来当普发集团软件项目的负责人，而他解决这一问题的方法，就是帮助韩湘找出其问题并帮助解决，这样洪钧的问题也就迎刃而解了。